企业绩效管理体系.ppt

企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系企业绩效管理体系绩效目标·绩效考评·奖惩管理1企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计§企业概念模型企业概念模型§企业绩效管理中常见的问题企业绩效管理中常见的问题§企业绩效管理体系概要企业绩效管理体系概要§企业绩效管理的五要素企业绩效管理的五要素第一部分第一部分 绩效管理概要绩效管理概要2企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计一、企业概念模型一、企业概念模型§任何组织的健康运行都以健全的职权体系、激励机制和绩效管理为基础§建立在职权体系、激励机制和绩效管理有机整合基础上的组织架构是实现组织战略的保证§任何一个环节的缺失都将影响公司目标的实现绩效管理绩效管理职权体系职权体系激励机制激励机制战略战略3企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计二、企业中常见的绩效管理问题二、企业中常见的绩效管理问题组织特征组织特征§组织价值导向不明显,未把绩效管理作为实现组织目标的手段§奖惩兑现不够环环境境因因素素管理特征管理特征§缺乏有效的绩效管理体系§缺乏有效的业绩考评工具评评估估因因素素系统因素系统因素实施过程实施过程§员工参与性不够§业绩衡量标准不够客观考评政策考评政策§政策定位模糊§评估者角色和任务不明评估过程评估过程§缺乏沟通与反馈，信息失真§组织与个人的期望不同§考评存在偏见评估工具评估工具§衡量标准不准确§考评方案与工具未能被考评对象认同§考评指标体系过时，不能反映组织的环境变化结果运用结果运用评价评价§未能识别杰出者§未能淘汰绩差者§未能按绩效表现拉开分配差距§职务配置不当指导与发展指导与发展§未能开展职业发展指导§未能制定有效的培训计划§未能为绩优者提供职务发展空间4企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计三、绩效管理循环三、绩效管理循环§绩效管理与企业运营绩效管理与企业运营§企业目标与绩效管理循环概要企业目标与绩效管理循环概要§绩效管理的配套系统绩效管理的配套系统§绩效管理中的角色定位绩效管理中的角色定位5企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计3.13.1绩效管理与企业运营绩效管理与企业运营企业良性营运的条件企业良性营运的条件企业良性运营需要正确方向 企业需要进行战略规划，形成企业的共享愿景企业良性运营需要动力支持 通过设定目标，将战略规划具体化企业良性运营须形成正反馈机制 建立企业的绩效管理体系，不断推动企业的成长，形成正反馈机制。

战略规划目标设定绩效管理企业营运企业营运Ø 绩效管理体系是企业管理中的中心环节，是推动企业成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起企业员工的工作热情与创造性，最终将使企业走向衰落，或失去成长机会6企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计3.2企业目标和绩效管理循环概要企业目标和绩效管理循环概要持续反馈持续反馈非正式非正式绩效回顾绩效回顾发展计划发展计划绩效计划绩效计划绩效管理程序的目标绩效管理程序的目标此程序可以帮助经理和主管达到以下目标：•明确绩效要求及期望•提供信息反馈及•明确技能和发展需要•进行绩效考评•为人力资源管理决策提供建议•整个绩效管理体系由5部分组成它们是相互联系的，共同推动企业实现企业的成长发展目标•这5部分是一个闭环系统，表现为一个不断强化的正反馈过程7企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计企业目标和绩效管理循环概要（续）企业目标和绩效管理循环概要（续）持续反馈持续反馈非正式非正式绩效回顾绩效回顾发展计划发展计划绩效计划绩效计划第一阶段：绩效计划第一阶段：绩效计划绩效计划包括与每个员工面谈，提出对来年绩效的期望要求：•列出主要职责和关键业绩指标及其绩效要求有效的绩效计划将使员工•清楚公司所期望的绩效及其衡量标准•明确他们为之努力的具体的方向8企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计 企业目标和绩效管理循环概要（续）企业目标和绩效管理循环概要（续）持续反馈持续反馈非正式非正式绩效回顾绩效回顾发展计划发展计划绩效计划绩效计划第二阶段：持续反馈第二阶段：持续反馈持续反馈涉及日常的交流和反馈。

要求：•更新工作进度•提供信息反馈，讨论绩效表现的强项和弱项判断所遇到的困难和机会，并做相应的计划调整能够注意并和下属讨论所取得的成绩有关信息可用于：•跟踪绩效状况/成绩/问题•注意更新计划及其变化•收集员工的绩效行为表现的资料并归入员工个人 档案9企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计 企业目标和绩效管理循环概要（续）企业目标和绩效管理循环概要（续）持续反馈持续反馈非正式非正式绩效回顾绩效回顾发展计划发展计划绩效计划绩效计划第三阶段：非正式第三阶段：非正式非正式包括花时间为员工提供方向及对他们所需技能进行非正式根据员工的技能表现而有差异，且需要在工作中及时提供•如何提高绩效•与员工一起工作，而不是仅给予方向意味着要确保员工达到绩效目标但当信息反馈不足时，当员工需要的不仅仅是靠自觉来提高或变革时，是十分必要的10企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计 企业目标和绩效管理循环概要（续）企业目标和绩效管理循环概要（续）持续反馈持续反馈非正式非正式绩效回顾绩效回顾发展计划发展计划绩效计划绩效计划第四阶段：绩效回顾第四阶段：绩效回顾绩效回顾的频率可以根据企业的实际情况和需要安排在回顾过程中，主管有两个方面的主要职责：•完成绩效评估表•进行绩效评估讨论每一步骤都涉及对员工在评估期内的工作表现进行考核。

这通过绩效回顾来完成在进行每一步时，要指出：•员工的工作业绩成果•员工的优异之处在绩效回顾后，员工应该知道：•他是如何被评估的以及为什么这样被评估•哪方面的表现值得称赞，哪方面的表现需要改善•自己的想法11企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计 企业目标和绩效管理循环概要（续）企业目标和绩效管理循环概要（续）持续反馈持续反馈非正式非正式绩效回顾绩效回顾发展计划发展计划绩效计划绩效计划第五阶段：员工发展计划第五阶段：员工发展计划绩效回顾完成后，根据结果开始制定员工发展计划要求：•强调发挥长处，提高发展要求•建立合适而具体的行动计划和时间表•结合员工的兴趣和目标员工正式完成发展计划书，并与主管讨论12企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计3.3绩效管理的配套系统绩效管理的配套系统人力资源规划人力资源规划升迁去留人事决策企业文化与使命企业文化与使命价值观共同愿景薪酬体系薪酬体系基本薪金 / 奖金长期激励福利待遇培训体系培训体系能力发展素质提升绩效管理系统绩效管理系统职责发展实施评价13企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计3.4企业绩效管理的角色定位企业绩效管理的角色定位•了解对员工的要求以达到和提 高业绩•了解员工现有的能力•清楚了解上述两点的差距•帮助员工理解并承诺缩小差距•帮助员工决定行动步骤•员工发展主管经理的职责主管经理的职责•清楚了解公司对他们的期望•就如何提高绩效寻求信息反馈 和帮助•和主管一起建立发展计划和行 动步骤•注重结果—实际达到了什么？•注重行动—如何达到，为什么 达到或达不到•将个人发展落实到工作中去员工需要做什么员工需要做什么•发展目标和绩效管理程序•制定时间表、程序、系统、评 估表和基本原则•融合其他人力资源项目•帮助员工能力发展•与其他部门沟通和商讨•经理及员工培训•贯彻实施人力资源部的角色人力资源部的角色14企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计四、绩效管理循环的五要素四、绩效管理循环的五要素§制定绩效计划制定绩效计划§持续反馈持续反馈§非正式非正式§考核与回顾考核与回顾§员工发展员工发展15企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计4.1绩效计划的制定绩效计划的制定绩效管理是实现公司战略的具体步骤，也是进行计划及控制的有效手段。

绩效管理是实现公司战略的具体步骤，也是进行计划及控制的有效手段有效的绩效计划包括有效的绩效计划包括：：1、明确主要的责任范围、工作目标和绩效要求、明确主要的责任范围、工作目标和绩效要求2、是指引员工努力的方向、是指引员工努力的方向3、为评估员工在此期间的进度及成就提供资料依据、为评估员工在此期间的进度及成就提供资料依据完整的绩效计划包括以下三个方面完整的绩效计划包括以下三个方面：：1、员工的责任范围；、员工的责任范围；2、关键业绩指标和绩效要求、关键业绩指标和绩效要求3、行为、行为/能力能力/素质要求素质要求---绩效期望绩效期望16企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计绩效计划制定的程序绩效计划制定的程序准备工作准备工作 明确员工责任范围明确员工责任范围 明确业绩目标明确业绩目标 明确绩效期望明确绩效期望•组织目标•业务计划•前次绩效结果•员工个人要求•员工岗位职责•员工最新工作职责•工作结果---硬指标•行为能力---软指标17企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计绩效计划的三要素绩效计划的三要素员工职责范围员工职责范围（（WHAT））个人所应负责的主要工作范围和职能应当简要明确，定义清楚。

•职位描述；•主管和员工调查；明确关键业绩指标和绩效要求明确关键业绩指标和绩效要求(SMART)绩效计划的重要功能是将组织目标转化成部门和个人目标•自上而下原则；•未来和过去相结合原则；•参与原则行为行为/能力能力/素质要求素质要求—绩效期望绩效期望(HOW)绩效期望是公司对员工行为表现的要求，同时也反应了公司对员工能力素质发展的期望•组织目标和战略；•员工个人发展目标；员工业绩目标的完成程度有时并不完全取决于员工的个人因素，有时会受到个人以外因素的影响员工业绩目标的完成程度有时并不完全取决于员工的个人因素，有时会受到个人以外因素的影响因此，绩效期望所强调的行为因此，绩效期望所强调的行为/能力要求能够反应员工个人的努力表现，它可以弥补单纯强调业绩目能力要求能够反应员工个人的努力表现，它可以弥补单纯强调业绩目标所带来的不足标所带来的不足18企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计SMART目标设置原则目标设置原则SMART具体的具体的可衡量的可衡量的可接受的可接受的现实而具有挑战性的现实而具有挑战性的有时限的有时限的目标目标19企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计SMART目标目标具体性（具体性（Specific））•设定一个简单关键的结果作为目标•明确指出要得到的绩效结果和水平可衡量性可衡量性（（Measurable））• 具体定义目标•明确指出量化成果可接受可接受（（Accepted））•强调员工参与目标制定，但并不意味所有目标都要员工的参与•员工接受分配的目标是关键所在•管理者应注意员工在对目标的理解和对目标接受上的差异现实但具有挑战性现实但具有挑战性（（Realistic））•难以达到的目标会激励我们去最大限度的发挥自己的能力•当目标难以达到时，管理者应根据员工的努力程度去奖赏员工， 而不是根据他们是否达到了目标按时按时（（Timebound））•最后期限阐明了预期期望—你的员工了解到要完成的是什么•最后期限能提高目标的特性、困难和不可测性•明确告诉员工有哪些最后期限20企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计4.2持续反馈持续反馈观察绩效和行为观察绩效和行为 记录绩效记录绩效 讨论绩效讨论绩效根据你所收集的根据你所收集的资料，向员工反资料，向员工反馈其绩效。

馈其绩效你应当：你应当：方法：方法：•个人观察个人观察•档案或文件记录档案或文件记录•他人的反馈他人的反馈在在考核期内观察考核期内观察绩效，并记录下绩效，并记录下来•建立员工绩效档案建立员工绩效档案•要求员工定期提交相要求员工定期提交相关文件，确保不遗漏关文件，确保不遗漏员工的良好表现员工的良好表现•及时的反馈及时的反馈第一手反馈最有效，第一手反馈最有效，有效的反馈有助于有效的反馈有助于员工实现目标员工实现目标•BEST反馈反馈21企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计 BEST反馈反馈BEST行为描述（行为描述（Behavior description））表达感情（表达感情（Express feelings））征求意见或提出建议方案征求意见或提出建议方案（（Solicit input or suggest options））讨论积极的成果讨论积极的成果（（Talk about positive outcomes））FEEDBACK22企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计提供良好反馈的技巧提供良好反馈的技巧1、有帮助的、有帮助的2、更具描述而不是评估性的、更具描述而不是评估性的3、更具体而不是概括、更具体而不是概括4、要考虑双方、要考虑双方5、要针对被考核人能控制的行为、要针对被考核人能控制的行为6、清楚地沟通、清楚地沟通7、提供改进绩效的建议、提供改进绩效的建议8、在出现情绪化的问题时，应当停下来、在出现情绪化的问题时，应当停下来9、要合时宜、要合时宜23企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计4.3 非正式非正式要要清楚：清楚：•员工意识到了吗？•员工受到激励了吗？•管理者和员工是否达到一致的目标？•管理者所需要参与的程度是多少？不是：不是：•咨询服务/治疗•导师•绩效评估应当是：应当是：•针对员工业绩和能力的•是你和员工两人配合才能完成的事24企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计与发展有关的资料与发展有关的资料—GAPS 网状系统网状系统目前的状态目前的状态发展方向发展方向你的观点能力（能力（Abilities））你相信你能够做到：•你对你的能力和绩效的评价，尤其是对与要求你做的和自己想做的相关能力和绩效方面的评价。

目标（目标（Goals））你想做的：•那些你最关心的事情，包括你的兴趣、愿望、事业追求以及价值观等他人的观点看法（看法（Perceptions））他人是如何看你的：•他人心目中你的能力和绩效，包括任何通过他们的观察所得出的解释和假定标准（标准（Standards））他人对你的期望：•他人根据你的角色和责任而形成的对你的绩效和行为的期望•他人期望你对公司和团队最关心的事所做的贡献25企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计举例举例—GAPS自我分析自我分析Johnson的目前状态的目前状态发展目标发展目标John的观点的观点能力（能力（Abilities））我已经知道的信息：我已经知道的信息：•聪明、自主性强、工作勤奋•在市场和销售渠道方面有较强的技能•缺乏影响同事和说服上司的技能和经验我需要的信息：我需要的信息：•没有测试过在策略思维和团队领导能力，我无法判断自己在这方面的水平？•我没做过太多的决策，因此，不知道自己的能力如何？目标（目标（Goals））我已经知道的信息我已经知道的信息：•希望自己能产生更大的影响，特别在部门发展和重大决策方面•希望成为具有活力、创造力和充沛精力的团队成员•希望成为部门经理我需要的信息：我需要的信息：•我喜欢承担更多的责任吗？•我是不是一个好领导？他人他人的观点的观点看法（看法（Perceptions））我已知道的信息我已知道的信息：•能很好的把握市场动态•不是一个强有力的领导，总是期望由管理层来定方向，不向别人表达、争辩自己的观点•缺乏影响力，故此别人不认为能够成为更高层的管理者需要的信息：需要的信息：•别人是否认为我善于沟通？•不知高层对我的看法如何？标准（标准（Standards））我已知道的信息我已知道的信息：•具备良好的决策能力，判断准确•具备领导才能，头脑清楚，方向明确•具备独立工作的能力需要的信息：需要的信息：•具备良好决策能力有多重要•在今后几年的工作中，哪些能力对我来说是最重要的26企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计4.4 考核与回顾考核与回顾召开绩效讨论会召开绩效讨论会 填写考核量表填写考核量表 讨论绩效讨论绩效•确定如何进行绩效回顾•绩效回顾制度的调整•对照目标，评估业绩•考虑长处和优点•考虑发展计划•回顾岗位职责•他人的反馈•正反面反馈比率应反 映你的综合得分27企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计绩效评估中应避免的失误绩效评估中应避免的失误原原 因因解解决决方方法法 光晕光晕/喇叭效应喇叭效应 •相容效应相容效应-凭印象凭印象•拥有个人资本的拥有个人资本的•过去业绩效应过去业绩效应•个人偏见个人偏见•注重绩效因素的差异性注重绩效因素的差异性•注意一个人绩效表现的注意一个人绩效表现的 所有方面所有方面 过宽过宽/过严过严 •弱组成员弱组成员•自我比较效应自我比较效应•个人以往记录的影响个人以往记录的影响•近期效应影响近期效应影响•准确理解每个评定级别准确理解每个评定级别 的绩效类型的绩效类型•与可信赖的同事校准你与可信赖的同事校准你 的评分尺度的评分尺度 中立倾向中立倾向 •对不引起争议的偏向对不引起争议的偏向•缺少定义清晰的绩效缺少定义清晰的绩效 标准标准•避免冒风险避免冒风险•科学合理的绩效衡量科学合理的绩效衡量 标准标准•扩大评估范围，解决扩大评估范围，解决 中立倾向中立倾向28企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计4.5 员工发展员工发展为什么要进行员工发展计划为什么要进行员工发展计划•员工和组织一起发展员工和组织一起发展•员工的潜力得到展现员工的潜力得到展现•取得成就感取得成就感•在他们的工作中获得更大的满足在他们的工作中获得更大的满足•在现任工作和公司更高层方面，在现任工作和公司更高层方面， 为员工承担更多责任做准备为员工承担更多责任做准备如何进行员工发展计划如何进行员工发展计划•建立具体的行动计划建立具体的行动计划•明确优势和需要发展的方面明确优势和需要发展的方面•考虑员工的兴趣和需要考虑员工的兴趣和需要•提供清晰的反馈提供清晰的反馈29企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计制定员工发展计划的原则制定员工发展计划的原则具具体体性性•克服具体的绩效问题克服具体的绩效问题•在现有优势范围内建立技能在现有优势范围内建立技能•为将来的责任做准备为将来的责任做准备•获取新技能获取新技能有限有限集中集中•发展计划应集中在主要优先领域发展计划应集中在主要优先领域承诺承诺•为为实现计划而努力，这需要员工参与才能达成实现计划而努力，这需要员工参与才能达成小步幅小步幅塑造行为塑造行为•将将最终目标分解为若干小目标，一不一步发展，并及时鼓励和加强最终目标分解为若干小目标，一不一步发展，并及时鼓励和加强支支持持•财政支持财政支持•反馈和强化反馈和强化•其他形式的其他形式的设定设定时限时限•预定完成计划的日期和审核进度的标准预定完成计划的日期和审核进度的标准30企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计员工发展计划员工发展计划—明确需要明确需要针对员工业务发展需求，制定短期能力发展目标。

通过以下方式评估每个人的技术针对员工业务发展需求，制定短期能力发展目标通过以下方式评估每个人的技术S=强项强项 A=可可接受接受 D=需要发展需要发展 N=不不适用适用短期目标（短期目标（6—18个月）个月）能力沟通合作领导……张三李四31企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计员工发展计划员工发展计划—计划将来的发展计划将来的发展员工姓名员工姓名：： 日期：日期： 关键发展需要：关键发展需要：SMART目标：目标：行动步骤行动步骤时限时限业务支持业务支持所所需的支持需的支持32企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计§绩效管理体系模型绩效管理体系模型§绩效管理的三大目标绩效管理的三大目标§绩效管理的关键程序绩效管理的关键程序§绩效管理的内容体系绩效管理的内容体系 第二部分第二部分 建立有效的绩效管理体系建立有效的绩效管理体系33企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计一、一、 绩效管理的体系模型绩效管理的体系模型持续反馈持续反馈非正式非正式绩效回顾绩效回顾发展计划发展计划绩效计划绩效计划绩效考核绩效考核绩效绩效管理管理绩效提升绩效提升绩效改进绩效改进34企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计二、二、 绩效管理的三大目标绩效管理的三大目标作为人事决策的指标作为人事决策的指标 任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。

就管理上的作用而言，绩效考核使得人才能适才适所此外，人事决策如加薪、晋级等，也鼓励员工，激起他们力求表现的动机 员工的回馈与发展员工的回馈与发展 将精确的回馈告诉员工将是有用的假如员工能够善用回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如员工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用因此，经理们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而发展自我 作为公司政策与计划的评估作为公司政策与计划的评估 公司的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核例如欲评估一项新的管理计划时，一定要参考执行之员工在工作改变前后之绩效，或将该部门的绩效与类似部门（未采用新计划者）的绩效作一比较等所以，绩效考核对公司政策之拟订、修正是绝对必要的 35企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计绩效管理的意义绩效管理的意义36企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计三、绩效管理的关键程序三、绩效管理的关键程序确定绩效确定绩效考核目标考核目标 建立期望建立期望达成承诺达成承诺 绩效面谈绩效面谈•明确目标•沟通讨论•沟通讨论•建立合约•互相信任•客观公正 设计评设计评价体系价体系•关键业绩指标•建立评估标准 业绩评价业绩评价•客观公正•灵活多样 绩效改进绩效改进•诊断绩效•绩效•改进计划37企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计四、绩效考核的内容体系四、绩效考核的内容体系§考核内容考核内容§考核标准考核标准§关键业绩指标的制定关键业绩指标的制定§考核等级的分布考核等级的分布38企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计4.14.1绩效考核的主要内容绩效考核的主要内容业绩业绩 指员工的工作效率及效果。

能力能力 指员工从事工作的能力具体包括体能、知识和智能，技能等内容态度态度 指员工对工作的投入感39企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计业绩、能力与态度在绩效考核中的应用业绩、能力与态度在绩效考核中的应用三者的主要价值三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）工作业绩 主要决定 薪酬工作能力 主要决定 晋升工作态度 主要决定 去留 •不同的岗位对于三项考核的权重也可不同•对于管理岗位，业绩可能是最重要的•对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核•对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式要素要素业绩能力态度一般一般权重权重70%20%10%40企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计4.24.2绩效考核标准的制定原则绩效考核标准的制定原则•绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择，且应保持一定的稳定性，不可随意增删；•考核指标的构建应本着以下原则进行：–贵精不贵多–贵明确不贵模糊–贵敏感不贵迟钝–贵关键不贵空泛•多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。

41企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计处理绩效标准问题的模式处理绩效标准问题的模式态度态度能力能力业绩业绩42企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计4.34.3关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI））的制定的制定什么是什么是KPI？？–KPI ( Key Performance Indicator )是衡量企业战略实施效果的关键指标其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益–“你不能度量它，就不能管理它–“要什么，考什么”KPI与传统财务指标的联系与区别与传统财务指标的联系与区别–尽量采用财务指标反映最终结果–按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果–尽量简化，构成考核指标的最小集合–不仅考核最终结果，而且考核关键流程43企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计传统财务指标的导向性和局限性传统财务指标的导向性和局限性传统财务指标的导向性传统财务指标的导向性–成长导向•销售收入及增长率•附加价值及增长率•利润增长率–收益导向•投资收益率•销售利润率–效率导向•劳动生产率•存货周转率–财务安全导向•资产负债率•应收帐款平均回收期哪些指标的导向性有利于潜力的增长哪些指标的导向性有利于潜力的增长？？哪些财务指标是体现战略的？哪些财务指标是体现战略的？传统财务指标的局限性传统财务指标的局限性–只反映短期绩效，不反映长期绩效–只反映最终结果，不反映关键过程–只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素–只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效–不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动44企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计体现战略的财务指标体现战略的财务指标市场市场产产品品老市场新市场老产品新产品ABCD关键绩效指标：关键绩效指标：• 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率• 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率• 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率• 现有产品在新市场的销售额及其比率• 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率45企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计高 低预预计计的的增增长长率率低 高公司实力公司实力问号现金牛吉星瘦狗波士顿矩阵波士顿矩阵46企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计如何建立如何建立KPIKPI指标体系指标体系明确KPI的导向–我们企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？–什么是关键绩效？–怎么处理好绩效考核的基本矛盾？•扩张与控制•收益增长与潜力增长•突出重点与均衡发展•考核产出还是考核过程•定量考核与定性评价–我们应当建立一种什么样的运营机制？47企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计建立KPI体系的两条主线–按组织结构分解•“目标---手段”方法–按主要流程分解•连带责任方法•“下道工序就是顾客”–怎么把二者结合起来？48企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计绩效考核方法简介绩效考核方法简介常用考核方法：常用考核方法：评级量表法 等级择一法 排序法 配对比较法 强制分配法 述职鉴定法定量评估方法•上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常交织使用的。

•单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才有可能获得对岗位人员的全面认识和评价•实践中，也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考核方法49企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计4.44.4绩效考核等级与分布绩效考核等级与分布考核等级 分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示 考核分布：强制正态分布等级优良中差不合格代号SABCDBASCD50企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计分类考核分类考核公司在绩效考核运作中，应进行分类考核：公司在绩效考核运作中，应进行分类考核：例：某例：某 I T 公司的考核分类系统公司的考核分类系统z 经营系统经营系统的运行主体是各产品事业部；经营系统的考核对象主要是事业本部长、业务员以及分公司总经理z职能系统职能系统的构成主要是公司总部、事业部与分公司中的专业职能部门；职能系统的考核对象主要是各类专业职能管理人员，以及事务、劳务、采购与文秘人员z财务系统财务系统的构成主要是公司总部财务、事业部财务以及分公司财务部门；财务系统的考核对象主要是公司财务总监、事业部与分公司财务主管，以及其他财会人员。

z用服系统用服系统的构成主要是总部用户服务管理中心，以及各分公司平台上的用服人员考核对象主要是各级技术维修人员、客户管理人员与推展培训人员51企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计§绩效管理的关键流程绩效管理的关键流程§业绩合同的互动模型及其功能业绩合同的互动模型及其功能§业绩合同的管理流程业绩合同的管理流程§考核的内容与工具考核的内容与工具§考核结果的汇总与运用考核结果的汇总与运用§考核管理流程考核管理流程§奖惩管理奖惩管理§总结总结第三部分第三部分 绩效管理实务绩效管理实务52企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计一、绩效管理的关键流程一、绩效管理的关键流程业绩合同业绩合同公司董事会绩效考评绩效考评奖惩管理奖惩管理批准公司高层指标股份公司总经理人力资源部财务部岗位直接领导其他关联部门领导批准确定业绩合同总结主要成绩与失误，提出改进措施决定奖惩业绩总结考评意见根据考核结果及奖惩条例提出奖惩方案关键岗位人员领导、启动起草岗位自述 审批提出意见提出初步指示，提供业绩合同模板审核批准指示提供建议确定关键业绩指标及权重提出薪酬奖金计划指导批准签订业绩合同通知、启动提供意见汇总综合综合意见，决定考评结果审核总结备案沟通考评结果提供总量控制意见提出意见审核奖惩方案和条例定稿，组织实施实施实施工作分析提供岗位描述模板ABC53企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计二、什么是业绩合同二、什么是业绩合同——业绩合同的功能业绩合同的功能管控原则管控原则§每个领导层直接通每个领导层直接通过业绩合同监控下过业绩合同监控下一层的业绩情况一层的业绩情况§每个领导层均有权每个领导层均有权跨级了解下属部门跨级了解下属部门的业绩指标的业绩指标总经理总经理各部门负责人各部门负责人部门职员部门职员直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管理在需要时了解细节作用：作用：§通过数据化的、客观的指标使公司的整套业绩完全透明§公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定§高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。

由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下面人员的庇护54企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计2.1业绩合同的互动模型业绩合同的互动模型提出业绩指标提出业绩指标目标要求目标要求提出业绩指标提出业绩指标目标预测目标预测§根据根据 －自身资本成本－自身资本成本 （如果是投资者）（如果是投资者） －市场分析－市场分析 －历史业绩－历史业绩 －年度预算－年度预算§根据根据 －市场分析－市场分析 －历史业绩－历史业绩 －自身能力－自身能力 －年度预算－年度预算受约人受约人发约人发约人质询与汇总质询与汇总§通过对关键假设的通过对关键假设的讨论，达成一致讨论，达成一致业绩合同业绩合同§双方的一致利益是签双方的一致利益是签署业绩合同署业绩合同 －发约人希望明确受－发约人希望明确受 约人的职责约人的职责 －受约人希望其业绩－受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考和薪酬有明确的考 核指标核指标§最终目标一般是需要最终目标一般是需要一定的努力才能达到一定的努力才能达到的的“挑战目标挑战目标”注：通常与年度预算规划同时进行注：通常与年度预算规划同时进行55企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计业绩合同模板业绩合同模板受受约人姓名：约人姓名：职职 位：位：业业 务务 部部 门：门： 发约人发约人1姓名：姓名：职职 位：位：发约人发约人2姓名：姓名：职职 位：位：合同有效期：合同有效期：签署日期：签署日期： 指标种类关键业绩指标（KPI）单位 权重(参考)目标完成值实际完成值业绩分值财务指标§投资回报率§净利润§自由现金流％百万元百万元35％15％15％§税前利润/投资资本§收入－成本§利润＋折旧＋坏帐准备＋无形资产摊销经营指标§全资/控股子公司销售收 入比重§人均销售增长率§新业务收入占公司总收 入比重％%%10％10％10％§全资/控股子公司销售§ 收 入÷公司总销售收入§公司总销售收入÷公司总人数§新业务收入÷公司总收入管理指标§员工满意度§流程推广工作§业绩合同完成率分数分数％5％0％0％§满意度调查§对流程进度里程碑的 检查§所签署的业绩合约÷ 所应签署的业绩合约签名：签名：（受约人）（受约人）签名：签名：（发约人（发约人1））签名：签名：（发约人（发约人2））56企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计2.22.2业绩合同制定程序业绩合同制定程序董事长董事长总裁总裁业务单元总经理业务单元总经理经营单元经理经营单元经理基层经理基层经理业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同总部职能部门经理总部职能部门经理业绩合同业务单元职能部门经理业务单元职能部门经理§业绩合同的制定和签署按 管理权限进行§总部职能部门、股份公司/ 业务单元/经营公司副职与 正职签署合同57企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计2.3如何制定业绩合同如何制定业绩合同-工作分析的内容、步骤与方法工作分析的内容、步骤与方法步骤步骤123456内容内容确定工作分析信息的用途搜索有关的工作背景信息选择有代表性的工作进行分析搜集工作分析的信息与分析对象共同审查搜集的工作信息编写岗位工作说明书和工作规范要点要点针对使用目的选择所需分析信息组织图，工作流程图，汇报关系图，工作规划等典型岗位，典型工作根据所使用的工作分析技术，选择合适的信息获取来源及方式力求信息的正确与完整可合成一份岗位工作规范工作工作分析分析方法方法§访谈法访谈法§问卷法问卷法§综合法（访谈综合法（访谈+ +问卷问卷+ +观察）观察）58企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计如何制定业绩合同如何制定业绩合同- -岗位描述的目的与要素岗位描述的目的与要素§建立以业绩为导向的战建立以业绩为导向的战略实施管理工具略实施管理工具目目 的的§工作标识和领导汇报关系工作标识和领导汇报关系§使命和职责使命和职责§工作权限或参与的关键流程工作权限或参与的关键流程§主要工作主要工作§关键业绩指标关键业绩指标§技能与经验要求技能与经验要求岗位描述岗位描述6 6要素要素59企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计岗位描述模板岗位描述模板职位：销售中心市场部经理 领导关系：销售中心总经理使命与职责：§主持销售中心所销产品品牌战略和营销活动长 短期计划的制 定与实施，确保销售中心的长 期获利增长和投资汇回报的最 大化§整合、管理销售中心的所有营销活动，最大限度地提高营销 效益，强化公司的品牌价值§建立一支处于行业领先地位的市场营销队伍主要工作：•营销活动：整合、管理销售中心内的所有营销活动，配合股 份 公司整体品牌形象战略，制定重大营销活动计划，监督制作 有关资料和广告 • 市场调查：建立市场调研体系，监督市场调研、客户满意度 调查和竞争状况分析•竞争监测和分析：定期向高层汇报竞争者的最新动态及其对业 务的影响•人才培养：吸引、培养高素质市场营销人才主要工作关系：§配合股份公司总部战略规划部的公司整体品牌战略§设计营销战略，并推动和协调销售部门实施营销战略关键业绩指标：§销售额、利润增长目标§营销费用占总收入比例及其使用的合理性§公司产品的品牌认知程度及形象§合理的促销和广告方案§市场分析数据和竞争对手信息的准确性和及时性§营销人员的建设和素质的提高工作权限或参与的关键流程：§业务计划制定流程：制定业务计划草案，接收销售中心和股 份公司两级领导的质询 §促销流程：制定促销计划，监督实施§销售流程：与销售部门协调销售目标及费用§定价流程：批准并协调产品的定价方案§协助销售中心总经理管理产品价值定位60企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计三、业绩合同管理流程三、业绩合同管理流程制定业绩合同制定业绩合同公司董事会绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评批准公司高层指标股份公司总经理人力资源部财务部岗位直接领导其他关联部门领导批准确定权重提出薪酬奖金计划关键岗位人员领导、启动起草岗位自述 审批提出意见提供业绩合同模板审核批准指示提供建议根据公司经营计划，提出初步指标确定关键业绩指标提出意见提供意见汇总备案指导提出意见确定业绩合同批准备案工作分析工作分析关键业绩指标关键业绩指标业绩合同业绩合同薪酬奖金薪酬奖金签订业绩合同A工作分析提供岗位描述模板61企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计四、绩效考评的内容与工具四、绩效考评的内容与工具考评考评工具工具（关键岗位）（关键岗位）§自评表自评表§业绩评估表业绩评估表§领导能力评估表领导能力评估表 主管考核制主管考核制 考核内容：考核内容：客观的数据指标§关键业绩指标的完成情况§每一项指标与上一次考核指标 的对比考核目的：考核目的：§对实际工作表现的直接反应§作为最终考核的重要组成部分，将§ 与奖金和薪金的变化挂钩改进的改进的360度考核度考核 考核内容：考核内容：主要的软性指标§管理领导才能§个人品德考核目的：考核目的：§是最终业绩考核的组成部分§作为升降职或工作调换的参考关键业绩指标：关键业绩指标：1.2.上级被评估人关联部门领导同事下级§个人品德素质评估表个人品德素质评估表§员工评估总结表员工评估总结表§员工评估反馈表员工评估反馈表 §考核管理办法考核管理办法§晋升管理办法晋升管理办法§职业发展规划职业发展规划§奖惩条例奖惩条例 62企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计五、考评结果汇总与运用五、考评结果汇总与运用- -意见汇总意见汇总1.1.人力资源部牵头收集业绩达成率数据人力资源部牵头收集业绩达成率数据效益指标：效益指标：数据来自财务系统营运指标：营运指标：数据来自公司信息系统管理指标：管理指标：数据来自员工和总部各职能部门2.2.将业绩达成数据汇总将业绩达成数据汇总/ /建立个人档案建立个人档案个人业绩达成情况汇总个人业绩达成情况汇总姓名姓名 单位单位 目标目标 实际实际 达成率达成率效益指标：效益指标：营运指标：营运指标：管理指标：管理指标：63企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计考评结果汇总与运用考评结果汇总与运用- -业绩反馈业绩反馈§总裁或副总裁对总部职 能部门，业务单元正职 进行业绩反馈§业务单元领导对经营公 司正职进行业绩反馈§正职对副职作业绩反馈成 绩 问题/不足 建议要求 改进方法 行动（提升、调职、降职或淘汰） 人力资源部存档作为下一年考评依据64企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计了解考核面谈了解考核面谈•考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；•考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。

•当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础 考核面谈原则考核面谈原则•建立并维护彼此的信赖•清楚地说明面谈的目的 •鼓励部属说话 •倾听而不要打岔 •避免对立与冲突 •集中在绩效，而不在个性性格 •集中于未来而非既往 •优点与缺点并重 •该结束时立刻停止 •以积极的方式结束面谈绩效考核面谈绩效考核面谈——要求与原则要求与原则65企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计应用的技巧应用的技巧•坦诚相见，把考核表拿给部属看， 而不要藏起来•解释给部属听，为何你会这样考核•要记住你的考核是暂时性的，如果 部属的意见让你觉得考核有错， 你也要乐意地去更改•摘述要点 运用面谈检查表自我评估运用面谈检查表自我评估注重结果？注重实例？决定原因？双向交流？建立目标？激励部属？成功面谈的技巧成功面谈的技巧66企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计考评结果汇总与运用考评结果汇总与运用- -季度绩效审阅会议季度绩效审阅会议目的：目的：§有效的会议应当是集中讨论： -不良业绩的根源 -如何改善 而不是 -找出是谁的错误 -借口 -或其他针对关键经营岗位和部门负责人针对关键经营岗位和部门负责人 时时 间间§评估结果评估结果 10分钟分钟 -关键业绩指标结果与目标对比 -新观念/目标/行动的进展§评估中的特例并讨论与目标不一致的原因评估中的特例并讨论与目标不一致的原因 （无论（无论 是超过目标还是未达到目标是超过目标还是未达到目标 ）） -外部市场 -战略计划的改变 -出乎预期的情况10分钟分钟§讨论具体的行动以提高下一阶段的业绩讨论具体的行动以提高下一阶段的业绩 20分钟分钟§为下一年评估设立预期结果或目标，包括预期的为下一年评估设立预期结果或目标，包括预期的 全年结果全年结果 5分钟分钟每人总计时间每人总计时间 45分钟分钟总体时间（总体时间（×6）） 4.5小时小时67企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计考评结果汇总与运用考评结果汇总与运用- -业绩排名榜业绩排名榜党群部门排名榜职能部门排名榜业务单元X排名榜 排名 姓名 单位 综合业绩分值 分类 1 甲 xx 180 . . . . . . 150 . 140 . . 120 . 110 . 100 . 95 18 80 10%优秀25%良好55%合格10%需改进连续3季度排名最后10%进行淘汰通过季度或年度优秀通过季度或年度优秀业绩者排名榜鼓励先业绩者排名榜鼓励先进，鞭策后劲进，鞭策后劲68企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计考评结果汇总与运用考评结果汇总与运用- -业绩评估结果使用矩阵业绩评估结果使用矩阵使用硬性排名分使每个分类都达到一定的百分比§超级明星 5-10%§中坚力量 25-30%§表现尚可 30-40%§业绩不佳 15-25%§绩差者 5-15%管理素质和个人品德管理素质和个人品德表现尚可者表现尚可者§给一年的机会和提高 针对性强的目标§提供其他培训机会中坚力量中坚力量§保留在原职位上， 但不要让他阻碍手 下优秀干部员工超级明星超级明星§规划多重快速发展步骤，迅速培养成高级干部表现尚可者表现尚可者§提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工中坚力量中坚力量§找出原因提供支持， 在新职位上发挥作 用绩差者绩差者§立即淘汰业绩不佳者业绩不佳者§继续观察考虑下一 步如何处理高中低高中低绩绩效效表表现现表现尚可者表现尚可者§继续观察考虑下一步 如何处理业绩不佳者业绩不佳者§提供第二次机会或 调换到其他职位69企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计六、绩效考评管理流程六、绩效考评管理流程制定业绩合同制定业绩合同公司董事会绩效考评绩效考评奖惩管理奖惩管理股份公司总经理人力资源部财务部岗位直接领导其他关联部门领导考评意见关键岗位人员通知、启动业绩总结审核提供意见汇总综合总结备案自我评定自我评定汇总考评意见汇总考评意见形成考评结果同形成考评结果同薪酬奖金沟通与反馈薪酬奖金沟通与反馈综合决定各方面意见，决定考评结果总结主要成绩失误，提出改进措施B70企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计§奖惩方案及实施条例奖惩方案及实施条例§业绩流程业绩流程§淘汰机制淘汰机制§奖惩管理流程奖惩管理流程七、奖惩管理七、奖惩管理71企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计7.17.1奖惩方案及实施条例奖惩方案及实施条例根据业绩评估结果确定相应的奖励措施根据业绩评估结果确定相应的奖励措施奖励和业绩后续管理奖励和业绩后续管理§使员工重视做合适的事情使员工重视做合适的事情§激励员工发挥最大潜力激励员工发挥最大潜力物质认同事业机会非物质奖励加薪现金奖励股权激励计划对业绩卓越者的公开表扬张贴公布业绩结果公开奖励提升解雇放假度假旅行聚餐等72企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计7.27.2业绩流程业绩流程73企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计7.3淘汰机制淘汰机制许多公司不愿淘许多公司不愿淘“绩差者绩差者””的原因的原因§难以明确确“绩差者” －许多公司对于最差的 10%员工也给予“好”或 “可以接收”的评价§管理人员并不认为“绩差者”的能力不好，也没有看到高素质的替代人选，甚至这些管理者本身技能较低，分辨不出能力的高低§管理人员难以找到更好的人员来替代现有人员§从感情上很难告述“绩差者”，要解雇他们更是个痛苦但若不坚决淘但若不坚决淘“绩差者绩差者”，公司就不能保持长久，公司就不能保持长久高效的发展高效的发展§容忍“绩差者”无论是否调动，都会对公司造成损失§庸者聚集的地方是不会吸引人才的§中坚力量和优秀者的士气会受到损害§容忍“绩差者”会破坏公司整体业绩理念公司在评估会议中必须积极确定并坚决淘汰“绩差者”，从而提高公司整体业绩74企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计奖惩管理办法奖惩管理办法- -样板样板 考核成绩 得分更次的得分更次的 20% 得分最低的得分最低的 10% 奖惩方案•调任其他非关键岗位•留用原岗位者，其下一年薪资水平下浮1级扣奖 金•张榜公布，鞭策后进•警告，责令其提出整改方案•要求其参加指定培训•待岗培训，以观后效•劝退，公司帮助其纳入社保体系•待岗期间仅发基本生活费用考核成绩得分最高的得分最高的10%得分其次的得分其次的20%得分再其次的得分再其次的40%奖惩方案§其下一年薪资水平提高1-2个等级§调任更重要的岗位§增加责权或头衔§作为优秀人才，档案进入“总经理”人才储备库， 作为重点培养对象§优先提供国外/国内培训、考察机会§下一年薪资水平提高0.5-1个等级§作为优秀人才，进入“总经理”人才储备库§提供免费休假或旅游的机会§其下一年薪资水平与今年持平§肯定进步，与其探讨个人进一步发展的方向和 机§明确规定其参加部分指定培训75企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计7.47.4奖惩管理流程奖惩管理流程制定业绩合同制定业绩合同公司董事会综合考评综合考评奖惩管理条例奖惩管理条例股份公司总经理人力资源部财务部岗位直接领导其他关联部门领导关键岗位人员根据考评结果及奖惩条例提出奖惩方案审核提供薪资总量控制意见提出意见实施提出方案提出方案决定奖惩决定奖惩实施奖惩实施奖惩决定奖惩奖惩方案定稿，组织实施条例实施C76企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计八、总结：绩效考核有效执行的关键八、总结：绩效考核有效执行的关键考核功能为强调工作目标 –强调工作目标 –了解考核的主要功能 –提高考核的有效性 获得支持才能进行 –考虑社会民情习惯 –获得全体员工及主管的支持 –获得高阶主管的全力配合 –针对不同员工特质，设计不同考核表 77企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计绩效考核：有效实施的保证绩效考核：有效实施的保证绩效评估体系是一个绩效评估、反馈与改进不断循环的绩效管理体系；运用关键绩效指标体系建立科学的绩效评估标准；明晰的绩效评估流程，确保绩效评估的有效组织；完善的绩效评估指导文件，避免评估过程中的偏差；有效的培训，实现评估者教练与裁判有效角色的形成；考核结果与薪酬、晋升等人事决策的有效对接。

78企业绩效管理体系设计企业绩效管理体系设计谢谢大家谢谢大家！79。