西方战略理论与方法研究报告4.0.doc

项目策划人：穆强 13238803803 :117070093 编撰: ran an西方战略理论在企业的应用工具（第 3稿）上海费洛韦企业咨询有限公司2012年 2月项目策划人：穆强 13238803803 :117070093 编撰: ran an目 录第一节 战略分析(3 个工具)/1、行业发展因素分析/2、企业竞争力九力分析模型/3、价值链分析/第三节 战略制定与选择（3 个工具）/1、SWOT 分析/2、通用矩阵（GE 矩阵）/3、大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)/第四节 战略实施（3 个工具）/1、资源基础模型（Resource-Based View，简称 RBV）/2、动态能力理论模型/3、利益相关者/第五节 战略评价与改进（5 个工具）/1、EVA 管理/2、差距分析/3、标杆分析/4、变革五因素/5、平衡计分卡/项目策划人：穆强 13238803803 :117070093 编撰: ran an第一节 战略分析1、行业发展因素分析行业发展影响因素分析主要内容： 1.1 行业在社会经济中的地位分析行业在社会经济中的地位，主要表现在三个方面： （1）行业的产值（净产值和总产值） 、利税额及吸收劳动力的数量，在全国工业产值、财政收入和就业总量中所占的比重； （2）行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展的影响程度； （3）行业在国际市场上的竞争、创汇能力分析。

行业的产品收入弹性也能说明行业在社会经济中的地位在分析行业社会经济地位时，确定行业是否是社会经济发展的主导行业是非常重要的 1.2 行业特性分析行业特性是由于各行业由于其使命，发展条件以及产品和生产过程方面的不同而使各行业具有的不同性质行业特性分析有助于把握行业的特点，了解行业环境行业特性分析可以从以下几个方面入手：（1）从行业分工来确定行业的特性行业内存在着的纵横的分工关系界定了每个企业在本行业中的经营范围，决定了每个企业与其他企业的分工关系 （2）从行业在工业生产中的位置来分析行业的性质 （3）从行业所使用的资源和技术来分析，可分为劳动密集型行业、资金密集型行业和技术密集型行业 （4）从行业所需资源的可靠性和及时性来进行分析，比如说行业依靠的是农产品则行业的变化将受到天气变化的影响 （5）从行业技术发展趋势及前景、技术进步状况进行分析 1.3 行业规模结构分析第一类是悬殊型，即一个行业内大企业处于领导地位，小企业和大企业在规模和实力上相差很大，行业内竞争不甚激烈； 第二类是均衡型，行业内各企业之间势均力敌，竞争十分激烈在进行行业规模结构分析的时候，一定要分析行业内几家大企业的经营状况，因为他们的行动会对行业的发展及利润起主导作用，分析他们的经营思想、经营战略、产品特色、技术水平、竞争能力及市场占有率及其优劣势等因素，对行业的环境分析具有十分重要的意义。

1.4 行业数量结构分析 一般来讲，市场规模大，企业数量就多，行业内集中程度低，大企业少反之，市场规模小，企业数量就少，行业集中程度高，大企业就多 1.5 行业组织结构分析应对行业内企业联合的状况进行分析，对联合与竞争的趋势进行估计和预测 1.6 行业市场结构分析从行业供求关系来看，基本上可以分为三类，即供不应求、供求平衡和供大于求若供项目策划人：穆强 13238803803 :117070093 编撰: ran an大于求，则企业间的竞争激烈，可能导致价格下跌和高额的销售费用支出，有的企业可能会发生亏损；若供小于求，则各企业产品都可以找到合适的市场，价格相对稳定，新企业会大量涌入本行业同时，还应对行业市场的需求分布状态、对行业产品需求变动的频繁性进行分析1.7 行业社会环境方面的限制分析 行业发展过程中，应当防止对空气、森林、水源、地貌等自然环境的污染，这些因素将会对行业的发展起限制作用 以上讨论的七个因素都是相互联系的，每个方面的变化都会引起其它方面的变化，因此在分析行业发展变化时，必须注意抓好关键信息，以便企业领导人能及时恰当的作出反应。

2、企业竞争力九力分析模型2.1 简述九力分析模型是一个在企业竞争力“资源观”的参照下对企业内部的静态属性与其外部的动态属性作系统分析的工具，借助它可对企业目前所具有的竞争力得出全面的认识2.2 具体分析内容企业的“品牌力” 、 “研发力” 、 “营销力” 、 “制造力” 、 “产品力” ， “资源力” “决策力”、 “执行力” 、 “整合力” ，这九大竞争力共同构成了“九力分析模型”中的基本要素九力分析”的目的：是要对以上复合的“九力”逐一进行客观的、定量的评价，进而得出对企业整体竞争力的全面认识2.2.1 企业外部属性的竞争力包括“品牌力” （Power Of Brand） ， “研发力” （Power Of Researching） ， “营销力”（Powor Of Marketing） 、 “制造力” （Power Of Producing）和“产品力” （Power Of Product） 1） “品牌力” ，是对企业所拥有的各个品牌在市场上的稳定性、在同行业中的地位，所受到的支持度、受保护的程度及其发展趋势的综合评价； （2） “研发力” ，即企业在研究与开发新产品的时间、资金，技术、人员等方面所拥有的相对优势； （3） “营销力” ，指企业营销的体系、范围、人员、潜力等方面的综合实力；（4） “制造力” ，是企业制造产品的技术、设备、厂房、人员等方面的整体力量： （5） “产品力” ，则是其产品在质量、外观、价格等方面为消费者所赞誉的程度。

这五大外在竞争力，所对应的是企业竞争力的外部属性，是企业参与市场竞争的，动态的外在力量，相对于企业的内部属性，这些竞争力的可变性更强企业能够在相对较短的时间内予以控制2.2.2 企业内部属性的竞争力包括“资源力” （Power Of Sources） 、 “决策力” （Power Of Decision-Making） ， “执行力” （Power Of Executing） 、 “整合力” （Power Of Integrating） 1） “资源力” ，即企业所拥有的自然资源、资金资源、政府资源人力资源的多寡与程度； （2） “决策力” ，是企业的领导人、中高层管理者在日常企业管理中作出重大决策时的项目策划人：穆强 13238803803 :117070093 编撰: ran an速度与效度； （3） “执行力” ，指企业管理机构信息传达的通畅程度与决策执行的有效程度；（4） “整合力” ，是企业在建立其整体形象、整合其各种资源方面的能力这四大内在竞争力，是企业参与市场竞争的，相对静态的内在力量，对应的是企业竞争力的内部属性。

3、价值链分析3.1 基础模型3.2 简述早期的价值链思想是由美国的麦肯锡咨询公司提出来的，后由迈克尔•波特在 20 世纪80 年代所著的《竞争优势》一书中加以发挥价值链分析的核心是将客户的所有资源、价项目策划人：穆强 13238803803 :117070093 编撰: ran an值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户在清晰认识客户生存中相关各链条的重要意义3.3 基本分析内容企业的价值活动则被分为基本活动和支持活动两种，如上图所示价值链模型反映出了客户生产经营活动的历史、重点、战略及实施战略的方法生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类：主体活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是客户的基本增值活动支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括客户投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和客户基础结构图上的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动有着密切的联系。

3.3.1 价值链的基本活动内部后勤•原材料与存货控制系统的健全•原材料仓储的效率生产制造•与主要竞争对手相比较的设备生产能力•适当的生产工艺自动化•生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性•工厂与工艺设计的效率外部后勤•产成品分销的时间安排与效率•产成品仓储活动的效率市场与销售•市场调研的有效性•销售促进与广告的创新•分销渠道的评价•销售力量的激励与竞争•消费者之间的品牌忠诚度的程度•市场分割或整个市场中市场占领的程度售后服务•顾客倾听的方式•恰当的产品保证政策•顾客的培训•零部件与维修服务的能力注：每条都应分为差、一般或优秀三档3.3.2 评价支持活动的主要内容人力资源管理•招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性•激励与挑战雇员的报酬机制的适当性•雇员激励与工作满意程度的水平项目策划人：穆强 13238803803 :117070093 编撰: ran an技术发展•研究与开发活动的成功(产品与方法革新的领先)•R&D 部门与其他部门之间的协调关系的质量•技术发展活动的进度安排•实验室与其他实验设施的质量•鼓励创造与创新的工作环境的能力供应•投入资源的替代•采购原材料：及时性；最低可能的成本；可接受的质量水平•租赁与购买决策标准的制定•与可信赖的供应商之间良好的长期关系基础设施•评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力•完成战略目标的战略计划体系的质量•有组织的分支单位之间与价值链有关的所有活动的协调与整合•获得相对较低成本的资本支出与流动资本的资金能力•制定战略与日常决策中信息系统支持的水平•管理人员对一般环境与竞争环境及时的与准确的信息•与公共政策制定者及利益集团间的关系•公众形象与公司道德表现注：每一条都应被分为差、一般或优秀三档。

价值链分析，作为一种系统性的分析方法，为我们提供了一种寻找企业自身存在的竞争优势和劣势的理论依据但值得注意的是：第一，企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的支持活动或基本活动第二，企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动第三，当企业在内部的支持和基本活动都不具备优势的情况下，必须考虑企业与企业间的价值链，如企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系项目策划人：穆强 13238803803 :117070093 编撰: ran an第三节 战略制定与选择1、SWOT 分析1.1 基础模型1.2 简述SWOT 分析法（也称 TOWS 分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20 世纪 80 年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合SWOT 是优势(Strengths)，劣势(Weaknesses)，机会(Opportunities)和威胁(Threats)的首字母缩写词1.3 基本分析内容SWOT 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临。