一生产运营管理的发展历程.docx

一基础篇一生产运营管理的发展历程20世纪初泰勒的科学管理原理1913福特发明的流水生产线20世纪70物料需求计划MRPMRPII利用计算机把运营，营销，财务三大职能管理的信息集中管理20世纪80年代丰田准时化生产，并把全面质量控制（TQC）也融合其中，实现了零缺陷生 产以工业自动化为目标出现计算机制造系统（CIMS），柔性制造系统（FMS）和全面质量管理 （TQM）和质量保证体系90年代美国人哈熬提出业务流程重组（BPR）日本人改变生产规则，将大规模生产改为精益生产精益生产注重灵活性和质量，而不是生产效率和产量企业在生产运营方面面临诸多问题，主要表现为；1费劲千辛万苦拿到的订单却不能按时供货，销售合同的履约率低2. 竞争越来越激烈，售价降低，生产成本居高不下，难以维持生存3生产资金占用越来越多，流动资金拙金见肘，影响正常经营活动，资金周转困难；4解决瓶颈工序的速度，无法响应市场快速发展的需求，生产能力没有充分发挥5市场需求的多样化带来产品更新速度加快，使企业经营，计划系统难以适应，生产计划总 跟不上变化，生产管理的基础工作薄弱6生产过程中浪费严重，材料消耗定额和工时多年没有修订，生产成本居高不下。

7原材料不能准时供应8零部件生产不配套，挤压零部件多9产品生产周期长，劳动生产率低.提高质量，提高材料利用率，防止废品降低成本，成本管理适量生产，提高效率，安全生产，减轻劳动强度和按期交货，生产过程管理，减少在制品，确保交货期生产经理人的总体思路：1从输出效果看成绩与问题（Result）企业有一系列指标作为营运输出效果的考核标准通过各项指标与行业水平，与先进企业与 自身对比找出运营存在的问题2从管理环节找经验和原因（Management）企业运营中有许多管理环节，管理者要抓住运营主要管理环节，分析产生问题的主要原因3从观念，机制与企业文化找真正原因（Cause）4针对原因和根源提出改善方案Solution）生产管理的内容和方法：1生产计划2现场管理3信息系统管理4设备管理5供应链管理6质量管理建立生产运营管理的考核体系：一保证交货：1. 销售合同履约率2生产计划完成率3主要产品销售率二发挥产能1. 综合生产能力利用率2. 主要设备综合利用率3. 基本生产工人工时利用率4. 生产均衡率5实物劳动生产率三质量至上1, 产品合格率2产品一次交检合格率3产品退货率4返工率四减少占用1. 存货周转率2. 储备资金周转率3. 生产资金周转率4. 成品资金周转率5. 生产周期缩短率6. 半成品配套率五降低成本：1. 材料定额实现率2. 材料定额执行率3. 工时定额实现率4. 万元销售收入制造费用5. 单位产值能源消耗案例纵向与横向分析第一：纵向分析：1. 计划执行力度在加强2. 资金周转速度从2005年以来呈现不断加速的趋势。

3. 产品质量得到提升4. 制造成本自2005年以来持续降低横向分析：1. 甲公司的生产运营状况处于行业平均水平略强的地位2. 甲公司与行业先进企业相比，每项指标差距都很大3. 与自己主要竞争对手相比结论：甲公司近几年在保证交货，生产过程控制，质量管理和生产成本方面都有长足进步，达到行 业平均水平，但是与行业先进企业存在较大的差距生产计划执行情况不甚理想，是公司面 临的主要问题JIT (Just In Time)生产方式，又称无库存生产方式，零库存或超级市场生产方式，是日本丰田汽车公司20世纪60年代实行的一种生产管理方式目标：把获取最大利润作为企业经营的最终目标，把降低成本作为基本目标具体目标：1. 次品最低，甚至零次品的质量目标；2. 库存量最低，搬运量最低，搬运次数最少，搬运距离最短和设备故障率最低的生产过程管 理目标；3生产准备时间最短，生产提前期最短的时间目标，构建应变能力强，柔性好，运转顺畅的 生产系统三种技术支持手段：1, 适时适量生产2, 弹性配置作业人数3, 质量保证：方法：自动化三种机制：1. 生产线具有防错检错纠错机制，能够自动检测不良产品2. 工人自主参与管理机制，当发现质量问题，有权自行停止生产的管理机制。

3. 完善的反馈机制，一旦发现质量问题，就立即就追究问题的根本原因，提出改善对策并 适时改善，以防止问题再度发生JIT生产系统的运行基础：1. 生产同步化2. 生产均衡化3. 缩短作业更换时间4. 准时米购5. 资源配置合理化：一定置管理.,二U型布置三多技能操作的多面手作业员基本思想：1. 一种管理思想2. 多品种小批量，短周期的生产方式3. 在需要的时候，按需要的量生产所需的产品4. 对人力资源进行深度的开发5. 自发暴露和矫正生产系统运行中的问题和隐窜，并进行自我完善6. 看板系统是JIT生产现场控制技术的核心在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板(Kanban)，看板是用来控制生产现场的生产排程 工具具体而言，是一张卡片，卡品的形式随不同的企业而有差别看板上的信息通常包括： 零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等一. 看板的功能JIT生产方式中，看板的功能如下：(1) 生产以及运送的工作指令看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、 搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板 取下，以此再去前工序领取。

后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的2) 防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用其中一条规则是:“没有看板不能生产，也不能运送 根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少由于看板所表示的只是必要的量，因 此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送3) 进行“目视管理”的工具看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生 产”根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理通 过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等4) 改善的工具在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存在一般情况下，如果 在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以 容易把这些问题掩盖起来而且即使有人员过剩，也不易察觉根据看板的运用规则之一不 能把不良品送往后工序，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴 露，从而必须立即采取改善措施来解决问题这样通过改善活动不仅使问题得到了解决也 使生产线的体质不断增强，带来了生产率的提高JIT生产方式的目标是要最终实现无储存 生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。

二. 看板管理五大原则1. 后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和 方法2前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统 自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡3不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送 回前工序4看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量5.应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依 照看板取下的数目自然产生三. 看板的分类在实际JIT系统中，根据需要和用途的不同，使用的看板可以分类为：1. 在制品看板(production card)： (1)工序内看板，(2)信号看板;记载后续工序必须生产和定购 的零件、组件的种类和数量2. 领取看板(withdrawal card)： (1)工序间看板，(2)对外订货看板;记载后续工序应该向之前工 序领取的零件、组件种类和数量3. 临时看板精益生产方式：概念：精益生产(Lean Productoin,LP)又称精良生产是以整体优化的观点，以社会需求为依 据，以发挥人的因素为根本，有效配置和合理使用企业资源，以最大限度地为企业谋求利益 的一种新型生产方式。

核心思想：消除浪费，精简组织机构一方面侧重分析产品流，信息流，物资流及时暴露问题， 删繁就简，杜绝浪费，使价值流连续流动起来；另一方面强调不断改善发挥人的潜能力求 精益求精，追求尽善完美目的：适时制造精良产品，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷，零库存进军精益生产方 式是对JIT生产方式的进一步提炼和理论总结主要内容：1精益生产方式以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动2沟通顺畅和协同工作3采用适度自动化，提高生产系统的柔性4力求与用户和供应商建立长久关系5强调人的作用充分发挥人的潜力6团队工作法7不断改进，以追求完美为最终目标8建立工作标准化制度，一人负责多台机器企业如何走向精益化生产，需要建立基础工作：1强化基础管理，走管理规范之路要求生产管理的制度化，程序化和标准化2改进生产流程消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动3改进生产活动减少生产准备时间；消除停机时间；减少废品产生4以零件为中心组织生产5解决好多品种，小批量生产与降低成本的矛盾6在管理手段上实施计算机管理IE技术：概念：Industrial Engineering（X业工程）IE是提高生产运营效率，降低成本和提高产品品质的科学方法。

1. 作业研究最佳作业方法的标准：作业动作合理有效；充分考虑节省时间和费用；物流的时间和空间组 织符合经济合理原则，以及岗位职责的规定能充分发挥人的主观能动性，积极性和创造性 指导思想：挖掘企业内部潜力，力图改进，永不自满，不断创新，永无止境2价值工程（VE）3成组技术4工厂布局与平面布置5搬运管理6运筹学（OR）7网络计划技术（PERT）8目标管理（MBO）三生产计划1. 订货2, 预测案例,目前国内很多企业的营运模式还是按市场部的销售预测，制定相应的生产计划，然后按计 划采购材料，安排生产产品客户化的时代已经来临，按订单生产成当务之急但是，按订 单生产对企业管理提出了更高要求，因为客户订单的提前期一般会很短我们将面临材料是 否能及时到位，生产线是否能够按时生产完成，客户服务部门能否按时交付到客户手上等等 问题如何提高生产计划的柔性和对订单完成的整体响应速度成为保证客户满意度的关键今年调到集团的一个生产型企业任业务经理，上任伊始就知道在生产企业中如何协调销售与 生产部门的关系很重要.但不幸地是，虽然做了许多让步,但迄今为止仍没办法达到两种利益 的平衡.表现为：1. 出货由生产部门管理，但工厂的制度是货品出厂需要经过几个部门的会签，这样就造成了出 货的缓慢，而引致客人的不满，流失了部分客户.2. 生产计划由生产部门安排，由于某种原因,生产部门只按自己的生产计划而不是市场部门的 订单排程,这就出现了产品出来是销售淡季,销售旺季没产品卖.3. 售后服务，产品出现质量问题退回工厂,要按照工厂的流程，有的产品甚至需要一个月，最快 也得一个星期，即使是一个很小的问题.4. 需要指出的本厂,60%为利润极低的加工服务，其它为内销成品,老板也有意大力开拓国内市 场，前。