吴艳华总会计师在第三次财务工作上的报告摘要.doc

吴艳华总会计师在第三次财务工作上的报告摘要 　召开航天科技集团公司第三次财务工作会议的目的，就是要围绕集团公司新时期的发展战略，认真贯彻落实国防科工委、财政部、国资委等上级主管部门对集团公司财务管理的一系列要求，在全面总结“十五”期间财务工作的基础上，明确“十一五”财务工作的目标和任务，确立“十一五”集团化的财务管理模式；进一步统一思想，提高认识，群策群力，努力实现集团化财务工作的新跨越十五”期间财务工作的回顾　 “十五”期间，集团公司的财务工作在党组的正确领导下，规范管理，求实创新，为集团公司成绩的取得做出了应有的贡献，开创了新的局面财务管理意识普遍增强，财务管理模式实现转变，财务管理方式突破创新，财务职能作用有效发挥，财会基础工作得到夯实，财会队伍素质明显提升　　(一)集团公司财务指标大幅攀升，在上级主管部门绩效考评中屡创佳绩　　“十五”期间，集团公司三大主业快速、健康发展，财经管理不断强化，财务状况呈现良好的发展态势，集中体现在四大能力考评指标大幅提升：　　发展能力指标：集团公司主营业务收入有大幅提升；技术投入占主营业务收入的比率每年平均达到22%；国有资产保值增值率提高5个百分点。

　　盈利能力指标：利润总额实现较大突破；净资产收益率由2.7%提高到8.2%；成本费用率有明显下降　　营运能力指标：资产总额增长显著；净资产有较大提升，年均增幅10%；总资产周转率由0.28次提高到0.4次　　偿债能力指标：集团公司的融资和偿债能力大大改善，财务信用等级被专业机构评定为AAA最高级　　集团公司在财政部、国资委等上级部门绩效考评中成绩显著2002年、2003年度综合绩效评价连续两年排名军工行业第一名，2004年、2005年度中央企业负责人业绩考核连续两年被评为A级　　(二)研究确立财务管理的新模式，实现了向经营型财务管理的转变　　各级领导高度重视财务工作，准确把握财务工作新方向集团公司各级领导重视财务、学习财务、运用财务，并为广大财务工作者指明了工作方向，提出了明确的要求　　落实党组战略部署，研究确立财务管理新目标集团公司深入调研，上下沟通，达成共识，适时提出了具有航天企业特色的“1251”财务管理新目标，初步形成了以预算、核算、资金、价格、评价为基础的经营性财务管理新体系　　在财务工作中努力提升管控能力，初步形成集中统一的新格局通过实施预算管理、集中管理和运作资金、统一会计核算政策和信息化平台、调整收益分配、全面启动成本工程、实行绩效评价、委派总会计师、加强财务监督、落实审计整改、加强制度建设、研究利用政策等财务管理手段，财务管理在企业管理中的核心作用逐步显现。

集团公司财务管理形成了科学理财、制度管事、集中统一、管控有效的新格局　　(三)着力推进财务管理改革创新，促进了集团公司发展建设目标的实现　　为落实集团公司确立的”一项制度、两个体系”的财经工作方向和实现“两个1000亿”的经济发展目标，广大财会人员以高度的责任感、使命感和紧迫感，敢破敢立，锐意创新，财务工作取得了可喜的成绩　　首次推行了全面预算管理：集团公司及成员单位都制订了预算管理办法、配套制度，建立健全了预算管理的组织机构、决策程序和编报流程；经济活动纳入预算管理，初步形成收支两条线，年度预算主要指标逐级批复；基本实现了事前预测、事中控制、事后考核、持续改进的闭环管理预算管理已成为各单位落实经营发展目标的重要控制手段　　首次实现了资金集中管理：集团公司充分利用财务公司内部金融平台，建立三套网银系统；规范金融性投资行为，有效地防范金融投资风险；加强授信管理，集团公司整体对外落实综合授信额度，逐级核定贷款担保额度；严禁对外提供借贷、担保；通过资金集中和财务公司专业运作，节约了财务费用、增加了资金效益，扭转了集团公司资金管理粗放、存贷款结构不合理的局面　　首次启动了型号成本工程：集团公司及时启动了全员、全过程、全要素的成本工程；明确了7年三期的成本工程规划目标；广泛开展成本工程的宣传、动员和培训活动，全员成本意识有所提高；各单位相应制定了实施细则，落实了组织体系、制度体系和责任体系；成本工程的实施情况逐级纳入考核内容，促进了成本工程的顺利开展；集团公司成本费用率连续两年下降1个百分点，一期目标基本实现。

　　首次进行了内部绩效考评：集团公司制定了具有航天特色的内部绩效评价办法，在军工集团率先实行内部考评通过绩效考评，正确引导了成员单位的经营行为，有力地促进了经营绩效的持续改善　　首次委派了各级总会计师：为了增强管控能力，集团公司党组制定了总会计师(财务总监)委派管理办法，明确了总会计师的工作职责总会计师在集团公司内历史性地成为各级领导班子成员，在工作中认真履行职责，积极参与经营决策，加强财务管理与监督，为集团公司的发展发挥了较好的作用　　(四)努力筹融资和减轻历史包袱，保障了科研生产经营中心任务的需要　　做好报价收款，保障军品任务完成：“十五”期间，财务部门与业务部门密切配合，完成了多个航天型号任务的研制、批产报价和内部价格协调仲裁，有力地支持了军品任务的圆满完成　　发行企业债券，支持民用产业发展：为落实集团公司加速发展民用产业的决定，集团公司成功策划发行的企业债用于卫星应用、新能源、产业基地建设等6大项目，实现了集团公司整体融资方式的新突破　　筹措专项资金，满足中心任务需求：财务公司向成员单位发放的内部贷款满足了各单位流动资金需求；筹措资金40多亿元，用于型号自主开发、技术创新、质量安全工艺、信息化与企业文化建设等。

　　调整政策导向，增强财务调控能力：将收益上交办法由比例上交改为定额上交，一经核定，三年不变，调动了成员单位的积极性；实施内部贷款贴息政策，鼓励成员单位办理内部贷款，优化了融资结构，节省了财务费用；规范型号调控费的管理与使用，符合上级的管理要求　　争取多方支持，促进减负脱困增效：根据财政部、国资委统一部署，财务部门全面完成了两次清产核资任务，夯实了资产；在国家有关部门和金融机构的大力支持下，财务部门与业务部门密切配合，通过企业改革脱困、债务及股权重组、争取减免等方式，减轻了七院、航天时代公司、长城公司、鑫诺公司、香港航科等单位的历史包袱；争取对外发射服务和改制企业军品任务免税等财税优惠政策支持　　(五)大力夯实各项财会基础工作，加速了财务管理规范化、制度化的进程　　首次编制了合并会计报表：通过课题研究，对军工事业和基建会计科目实施转换编制合并会计报表，被国资委推广应用；实现了企业新旧会计制度的接轨，规范统一了企业会计政策；改变型号结算办法，促进了型号任务完工后的及时结算，集团公司财务决算和快报信息质量大幅提升，多次受到财政部、国资委、国防科工委的好评与表彰　　首次统一了财会信息平台：根据财务信息化要成为管理信息化先行官的要求，制定了财务信息化整体规划，明确了三期工作目标；所有预算内单位和主要公司共计200多户按照统一标准，全部使用了统一的会计核算软件；开发了财务信息领导查询系统，为集团公司和院级领导提供了动态财务信息；建立了财务管理急需的专用数据库，初步集中了财务信息资源。

　　首次构建了行为规范体系：根据财务管理的新要求，结合审计整改的需要，对集团公司财务管理规章制度进行了顶层设计，新出台了60多项管理办法，各院级单位也相应制定了实施细则　　首次建立了型号基础价格：加强型号基础价格体系研究，制定了基础价格与数据采集办法，统一了各级型号基础价格信息的采集模式和标准，完成了三个型号试点工作，建立了三级基础价格数据库，为型号概算、批产报价和型号定价提供了依据　　首次开展了决策支持分析：集团公司和院级单位通过年度财经工作会等平台，深入分析财务状况，用数据说话，揭示问题寻对策；集团公司建立了适应管理需要的内部报表；各级总会计师、财务部门开展定期财务分析和重大专题分析财务分析为各级领导的决策提供了有力支持　　(六)全力提升财会队伍综合素质，保证了各项财务工作目标的顺利实现　　注重学习培训，拓宽知识范围：集团公司和院级单位举办财务管理、产权管理、新会计制度、发展战略、型号知识等培训班，参加者达5000余人次；财会人员100%参加了年度继续教育培训，达到了持证上岗的职业要求；结合工作需要，集团公司广泛开展调研，进行了50余项课题研究，成果应用于管理实践，为建立学习型组织营造了良好氛围。

　　优化队伍结构，提升业务素质：“十五”末与初期相比，本科以上学历的财会人员增加了11.2%，中级以上职称提高了10.6%学历、职称、年龄和知识结构得到改善，队伍素质明显提升　　倡导诚信务实，提高执行能力：对广大财会人员进行了诚信为本、坚持准则的从业道德教育，坚持依法理财和以德理财相结合，防范职业道德风险；强化服务意识，倡导务实精神，注重实践锻炼，与各业务系统人员大力协同，提高了执行能力，保障了各项工作的顺利开展　　尽管在“十五”期间取得了很大的成绩，但集团公司财务工作与发展和管理的要求相比还存在较大的差距财务工作虽然实现了历史性的突破，但还不适应精细化管理的要求为此，“十一五”期间，集团公司的财务工作必须精心谋划，围绕集团公司的发展战略和中心任务，进行周密部署十一五”期间财务工作的目标与任务　　集团公司“十一五”期间财务工作要坚持“支撑战略、集中控制、精细管理、创造价值”的指导思想，实现由经营性财务管理向集团化财务管理的新跨越十一五”期间财务工作的目标和任务是：继承“1251”财务工作基本架构，完善财务管理模式；深化财务改革创新，发挥筹资管理、投资管理、营运管理、利润分配等主要财务管理职能，形成激励、约束并重的财务管理机制；进一步打造好财会基础平台，建立面向决策支持的财务信息资源系统；优化事前预测、过程监督、动态分析、事后考评的财务管理流程，健全适应市场经济的财务管理体系；造就一支诚信为本、奉献高效、结构合理、人才辈出的财会队伍。

　　“完善一种模式、推进三项工程、健全六个体系、造就一支队伍(简称‘1361’)”是对“十一五”期间集团公司财务工作要求的简单概括　　(一)完善一种模式　　集团公司要完善建立“统一管理、集中运作、预算统筹、核算集成、风险监控、绩效考评”的集团化财务管理模式　　统一管理：统一制定重大财经政策，统一规范重大财经决策程序和审批权限；统一建立健全有效的财务管理规章制度；统一产权管理，统一国有资本收益管理，统一内部会计政策，统一金融性投资管理，统一筹融资和信用管理，统一型号价格管理　　集中运作：逐步对重大国有资产经营与资本运作实行整体策划、集中实施；对大额自有资金的使用实行有效控制，集中财力，发挥整体优势；强化预算内单位的资金集中，主要公司纳入资金集中范围，提高资金集中度；依托财务公司开展资金的专业化规模化集中运作创效　　预算统筹：年度预算管理由自下而上汇总编制为主，转向自上而下统筹分解落实战略目标；由财务预算为主转向强化全面预算管理，统筹财务资源和非财务资源；由本级预算管理为主转向对下一级预算的统筹管理项目预算管理由资金预算为主转向统筹资金和成本费用并重的预算控制；航天型号由年度经费预算管理转向对研制生产交付全周期的经费和资金流实施统筹管理。

　　核算集成：实现集团公司内部会计政策和核算办法的统一；实现院级单位对上升单位和非法人实体集中核算；实现由本级成本费用核算转向统筹所属单位的成本费用核算；实现支持管理决策需要的会计核算工作精细化；实现会计信息由事后、分散提供为主转向实时、有效集成反映　　风险监控：强化财务风险控制，对与投融资等重大经营事项相关的财务风险，建立健全风险评估、策略制定、风险应对、责任追究的管理机制；强化财务监督，对各类经济活动实施过程监控，对重大财务事项实施专项检查，对审计检查问题实现归零管理；强化会计内控建设，健全制度流程，落。