案例研讨 TCL的国际化 苦旅.docx

案例研讨 TCL的国际化苦旅 TCL集团股份有限公司创办于1981年，经过20多年的发展，TCL从无到有、从小到大，经历了“机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段，成为在中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业 初试锋芒 从1997年开始，TCL彩电事业进入了发展的快车道然而，国内家电市场的竞争也日趋激烈TCL彩电在力压长虹、创维等公司后，发现其国内市场的利润已越来越微薄亚洲金融危机之后，TCLI~出口导向型发展模式也遭到了极大的挑战在这样的压力下，TCL鼓起第一个“吃螃蟹”的勇气，开始尝试走出国门 1999年，TCL在香港主板上市凭借资本优势，TCL在越南开设其第一家境外工厂经过18个月的探索和拼搏，越南分公司终于迎来了海外经营的第一缕曙光如今，TCL彩电在越南市场的占有率已达20．25％，仅次于三星的21．84％，位居第二。

TCL彩电已经连续三年被评为越南优质产品，成为越南市场名副其实的国际品牌 在越南战绩的鼓舞下，TCL加快了在周边国家的拓展步伐TCL陆续在菲律宾、印尼、印度、俄罗斯、阿根廷等新兴市场建立了分公司或者办事处这其中，有的稳步发展，有的则困境重重TCL在印度的教训最为深刻，当地恶劣的经营环境~ZTCL在2002年不得不全面退出 并购施耐德 随着国际家电巨头的竞逐，TCL感到新兴市场的开发空间正变得日益有限，预期这些市场必将步入与国内市场类似的窘境而欧美成熟市场则不同，这些市场的消费者对质量和品牌的认可度较大，市场容量大、利润率高，这对于产能快速扩张的中国企业来说是一个具有巨大诱惑力的市场但这些市场消费者的品牌意识很强，对于质量和技术的要求也更为严格如果通过自有品牌进行扩张，TCL要进入这个成熟品牌已经占领4／5份额的市场，显然困难重重 2002年，德国老牌电视企业施耐德破产后寻求买家机会降临到TCL头上，TCL毫不犹豫地决定全资收购2002年10月25日，TCL全资收购的德国施耐德公司在德国慕尼黑正式开业．拉开了TCL海外并购的序幕，它标志着TCLIN际化的区位选择和进入模式的一个新的方式，也就是利用当地品牌、渠道、制造，绕开反倾销等贸易壁垒，进军欧美发达国家市场。

不幸的是，TCL并没有扭转施耐德的颓势，自正式就手的那一天起，施耐德就持续地亏损3年半时间里，TCL在施耐德更换了4个CEO但一直对如何改善经营状况束手无策施耐德最后的结局是关门大吉 在2005年的中央二套《对话》节目，李东生坦承当时在并购施耐德的过程中，没有请专业机构去做很详细的调查，而是凭自己的经验去谈判并作出判断而且，TCL当时对整个业务的整合缺乏充分的估计，自己也“没有足够的能力去支持施耐德业务” (引自李东~2005年25 20日《对话》节目) 并购汤姆逊 2003年7月，法国汤姆逊公司通过投资银行找到TCL，希望出售其彩电业务汤姆逊公司创建于1879年，在全球消费类电子领域具有举足轻重的地位，不仅是电视机的鼻祖，直到当时，其旗下的汤姆逊和RCA品牌依然是欧美市场的主流，而阿尔卡特更是中国消费者所熟知的世界著名品牌TCL要想取得这两者的市场地位，资金和时间的代价是无法计算的这对一直图谋欧美市场的TCL来说，无疑是一个难得的契机 面对如此巨大的诱惑，TCL的高层们很快便达成了并购的共识，一致认为此举可以规避北美和欧盟的贸易壁垒，迅速切入欧美市场，同时完善产业格局，形成规模效应。

2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，其中TCL_集团持股67％，汤姆逊持股33％同年8月1日，TTE公司正式在香港注册，运营总部设在**，TTE在全球拥有5个利润中心(中国、欧洲、北美、新兴市场、战略OEM)、5个研发中心(中国、法国、美国、德国、印度)和10个生产基地(**、**、河南、**、**、**、墨西哥、波兰、泰国、德国、越南)，全球营销网点超过2万个，员工总数达29000人，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在北美市场以推广RCA品牌为主，在欧盟市场以推广Thomson品牌为主 TCL与汤姆逊彩电业务的重组，更被认为将改写全球彩电产业格局在TTE成立的时候，李东生曾说，与汤姆逊彩电业务重组，对于TCL来说，最大的益处在于从资源全球化配置、企业国际化视野、知识产权和核心技术困扰三个方面走出新天地TCL对汤姆逊的并购，使TCL完成了彩电事业在全球主要区域的市场布局，并确立了TCL作为全球最大规模的彩电制造商的行业领导地位 国际化困局 然而，事与愿违TTE的经营状况却每况愈下。

从2004年8月成立到12月，TTE公司的主营业务收入为158亿元，亏损了6386万元2005年一季度主营业务收入锐减为86亿元，亏损增至7708万元其中，原汤姆逊业务在TTE业务中的比重迅速下降成为业绩下滑的主要原因 2006年8月30日，TCL集团发布的中期年报显示：受累于TCL多媒体欧洲业务的巨额亏损，集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49％，而2004年同期则赢利3.73亿元 亏损的原因是多方面的下面三个方面的问题也许特别值得一提 其一，欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理，对欧洲业务的整合和重组计划推进迟缓其实，从2004年末到2005年整整一年，TTE总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处，使TCL-汤姆逊变成一种形式上的婚姻 其二，对欧洲市场由CRT向平板转型的速度估计不足，没有做好充分的准备在欧洲，液晶电视仅用两年的时间就取得79％以上的市场份额，而汤姆逊在大屏幕电视显示技术发展方向上没有选择液晶，却选择了数字光显背投DLP，导致了其在液晶显示技术领域处于相对落后的状态。

直到2005年5月以后，TTE的液晶电视产品才开始大规模投放市场，却已经错过了欧洲市场最重要的冬季攻势 其三，人才的问题一直成为TCL国际化的瓶颈一位资深人士指出，国际化人才不足是TCL的硬伤随着集团整体上市、TTE正式投入运营及其他新业务的发展，摆在TCI面前的首要问题就是“缺人”TCL在引进国际人才方面也一直不遗余力，但这些引进的人才最后都因为各种原因离开了TCL 重组TTE 连续几年的亏损让TCL尝尽了苦头2006年10月底，TCL终于沉不住了，宣布TTE欧洲业务开始重组重组后的欧洲业务模式要变得简洁明快，所以要裁撤冗员据说，90%以上的员工的工作将受到重组的影响而TCL将要为此付出代价据悉，此次重组的预估成本为9000万欧元 在国际化征途上屡遭挫折的李东生，下定决心重塑TCL2006年以来，从决策层到经营层，TCL大胆地引入、起用大批有国际化背景的新人，一批TCL的创业老臣相继离去或退居二线2007年初，求贤若渴的李东生终于为TTE找到了新总裁的合适人选—曾任麦肯锡北京分公司总经理吴海吴海具有优秀的国际化背景，但愿他的出任给公司的运营带来积极影响。

思考题 1、TCL在国际化进程中遭遇困境揭示了哪些道理？ 2、中国企业应该从TCL的国际化历程中学到什么？ 1、答： TCL集团股份有限公司创办于1981年，经过20余年的发展，TCL从无到有，从小到大，经历了“机时代”、“彩电时代” 、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段，成为在中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业 但从TCL踏入欧美“国际化”的旅途看来，TCL屡屡受挫，却是屡败屡战 由于欧美成熟市场的消费者对质量和品牌的认可度较大，市场容量大、利润率高，这对于产能快速扩张的中国企业来说是一个具有巨大诱惑力的市场 2002年10月25日，TCL全资收购德国施耐德公司，拉开了TCL海外并购的序幕。

然而，3年半时间里，TCL在施耐德更换了4个CEO，但却还是对如何改善经营状况束手无策，最后关门大吉 2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，其中TCL_集团持股67％，汤姆逊持股33％TCL高层们一致认为此举可以规避北美和欧盟的贸易壁垒，迅速切入欧美市场，同时完善产业格局，形成规模效应然而，TTE的经营状况却每况愈下，2006年中期年报显示，受累于TCL多媒体欧洲业务的巨额亏损，集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49％，而2004年同期则赢利3.73亿元这也使得2006年10月底，TCL宣布TTE欧洲业务重组 第一、欧洲的管理团队没有在技术和市场转变中作出有效的调整和管理，对欧洲业务的整合和重组计划推进缓慢TCL与其公司的联盟之处于一个形式上的重组，并没有从根本上，本质上集管理和运营一致因此整个公司的运作效率低下，抽搐不前甚至落后其实，从2004到2005年的整整一年的时间里，TTE总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操纵管理都没有合在一起，使汤姆逊—TCL变成一种形式上的婚姻 第二、对欧洲市场上的重要竞争技术认识不清，导致决策失误，没能充分做好准备。

例如在欧洲，液晶电视仅用两年时间就去的了市场79﹪的市场份额，而汤姆逊在大屏幕电视显示技术发展方向上没有选择液晶，却选择了数字光显背投DLP，导致其在液晶显示技术上处于落后状态知道2005年5月以后，TTE的液晶电视产品才大规模投入市场，却已经过了市场最重要的冬季攻势 第三、人才问题一直成为TCL国际化的瓶颈人才是一个企业最珍贵最无价的资源，是一个企业维持现状和崛起的决定性因素随着TCL公司规模不断得扩大，摆在TCL面前的首要问题是“缺人”虽然TCL不遗余力的引进人才，但仍不见成效原因是多方面的，但中西文化互不兼容是主要的原因所引进的。