物资集中采购专题.docx

物资集中选购 专题对标管理专刊之二十四来源：评价处　　　　日期：2014-5-22编者按：市场经济条件下，选购 管理始终是企业价值链管理的核心环节，限制选购 成本已经成为企业重要的利润源泉如何能够实现低成本高质量的选购 ，国内外大型企业选购 管理的发展历程，都不谋而合地走向了同一种体制——集中统一的选购 管理体制在当前严峻的经济形势下，集中选购 不但是控成本、增收益的有力措施；更是促进选购 管理向供应链管理转型的关键环节，通过运用集中选购 方式，可以倒逼企业管理水平提升，集中选购 已成为现代企业选购 管理的一个普遍趋势为进一步提高各企业集中选购 管理水平，现将央企实施集中选购 的解决之道，中石化集团、中建集团和陕西能源集团集中选购 管理阅历整理编发，供各企业学习借鉴　　央企实施集中选购 的解决之道     一、集中选购 的内涵           主要是指在集团总部或二级企业选购 部门的统一管理下，发挥集团化整体选购 优势，对直属企业生产建设及经营所需物资、工程和服务，组织实施集中统一的对外选购          一是集中选购 要实现对选购 管理的集中依据选购 权力集中的程度，集中选购 可分为三种类型：第一类称为集中管理型集中选购 。

即集团总部与所属企业均设立选购 管理部门，集团选购 管理部门不开展详细的选购 业务，而是通过搭建统一的选购 交易平台，对大宗通用重要物资，依据统一制定的选购 标准、选购 制度、选购 流程、供应商管理规则等，由所属企业详细执行选购 操作的集中选购 ，其核心是通过搭建平台实现总部对选购 的集中管理中国建筑属于这种类型其次类称为中心领导型集中选购 其特征是集团总部和所属企业都设立选购 管理部门，总部选购 管理部门主要负责选购 归口管理和大宗通用重要物资的集中选购 ，所属企业的选购 管理部门主要实施对其他物资的集中选购 企业的选购 管理部门向集团选购 管理部门和企业领导双向报告工作目前中国石化的集中选购 属于这种类型第三类称为高度集中型集中选购 即由集团选购 管理部门对其所属企业的绝大部分物资实行集中选购 ，其他部门不得选购 ，仅有特别少量不相宜集中选购 的物资接受分散选购 的方式事实上，台塑的集中选购 就属于这种类型集中选购 从集中管理型过渡到中心领导型和高度集中型，可能是企业选购 管理提升的一个方向和必定要求当前阶段，对于从分散选购 起步的企业来说，首先要实现对选购 管理的集中，也就是要建立统一的选购 平台、统一的选购 管理制度、统一的选购 标准和统一的供应商管理，以实现选购 过程的公开。

详细由哪个层面来执行集中选购 ，可以依据企业生产经营的实际详细确定这是实现由分散选购 转向集中选购 的最重要一步二是集中选购 要选择适合本企业的实现形式在实现了对选购 管理的集中后，集中选购 详细的实现形式可以敏捷多样常见的形式有三种，即总部干脆集中选购 、总部组织集中选购 和总部授权集中选购 其中，总部干脆集中选购 就是由总部干脆操作选购 业务，它主要适用于特殊重要物资和特殊大宗的通用物资；总部组织集中选购 是指由总部牵头组织所属企业共同选定供应商、确定价格，统一签订框架协议，由各所属企业执行订单其主要适用于所属企业生产建设所需的大宗的通用重要物资；总部授权集中选购 是指对于某些物资，总部选择在技术、管理等方面具有优势的子企业，授权其确定供应商和价格，其他参与集采的企业执行订单上述集中选购 实现形式，适用于不同的选购 对象，企业可以依据自身的条件和状况选择确定例如，中国石化三种形式都有，中国建筑属于总部组织集中选购 形式，而台塑则接受了总部干脆集中选购 的形式三是集中选购 是对原有选购 管理体系的重构从中国石化、国家电网、中国移动等企业走过的集中选购 历程来看，集中选购 体系的建立，涉及管理理念、组织机构、运行操作、保障手段等方方面面的变革，是对企业原有选购 体系的洗心革面式重构。

从管理理念上，对选购 的相识要从过去供应链的一个环节向包括需求支配、寻源选购 、合同管理、质量管控、仓储配送、供应商管理等在内的供应链全过程管理转变从组织机构上，要明确选购 业务的各级归口管理部门，以及各部门的职责权限要切实平衡好各级管理部门的利益格局，发挥各个层面的主动性从运行操作上，要统一制度、统一流程、统一标准、统一平台、统一供应商管理、统一结算，全面推动，由易到难，加强全过程管控，形成全覆盖的业务管理体系从保障手段上，措施要有力度，要将所属企业的集中选购 状况纳入其绩效考核体系；要实现对供应商的动态量化考核，并将考核结果与选购 订单紧密结合；要主动推动网上选购 ，强化信息化管理手段  二、实施集中选购 的几个共性问题的解决思路  要做好集中选购 ，重点要抓住以下四个方面的工作，一是实现归口管理；二是对重要、大宗、通用物资实施集采；三是加强供应商管理；四是构建电子化选购 平台这四项工作分别回答了集中选购 的四个问题，即谁来买？买什么？买谁的？怎么买？　　一是谁来买？首先，企业肯定要明确机构，实现选购 的归口管理在集团总部和二级企业（或业务板块），必需有明确的部门归口负责选购 管理，就是实现选购 管理的集中。

特殊是在同一个法人主体内部，不应当也不允许再出现多头选购 、分散管理的现象其次，明确集中选购 的实现形式也就是选择详细由哪个层面来执行选购 业务操作依据企业的行业、产品类型、管控模式不同，敏捷运用总部干脆集中选购 、总部组织集中选购 、总部授权集中选购 ，以及区域协作集中选购 等多种选购 实现形式在集权与放权之间，企业依据自身的状况，找到最佳平衡点　　二是买什么？要实现对大宗、通用、重要物资的集中选购 对于刚刚起先起步的企业，很重要的一项工作，是要充分做好近三年的选购 需求分析，深化探讨企业的物资消耗规律，找出哪些对于企业来说是大宗、通用、重要物资即使对于产品具有小批量、多品种特征的企业，也要充分开展分析探讨，找出其中的规律确定了对哪些物资集中选购 之后，详细到在哪个管理层级集中，实行哪种集中选购 形式，则要综合考虑、因企制宜华润集团和国投实施集中选购 的实践，已经充分说明多元化和多板块经营、多品种选购 不是实施集中选购 的障碍企业要对物资选购 需求进行系统分析、归类整理，做好统筹规划，大到生产性物资，小到日常的办公用品，总可以找出实施集中选购 的目标领域　　三是买谁的？要加强对供应商的统一管理。

各企业目前都有对供应商的管理，但是集中选购 强调的是，加强对供应商的统一管理各企业要依据现实状况，首先在二级企业（或业务板块）层面统一对供应商的管理，有条件的企业要在集团总部层面实现供应商统一管理要站在供应链管理的高度，对供应商进行分类清理，建立供应商管理系统，制定规范的供应商选择流程和明确的选择标准同时，要学习借鉴供应商动态量化考核、业绩引导订货等先进管理方法，并运用电子化手段提高供应商管理的科学性和有效性，切实抓好从源头防控风险  四是怎么买？要在统一的电子化选购 平台上买在集团总部层面要统一规划设计电子化选购 平台，现阶段无法在集团层面建设统一电子化平台的企业，至少要在二级企业（或业务板块）层面实现统一的电子化选购 平台，实现公开、公允、公正的阳光选购 企业可以依据自己的须要和信息化水平，自建选购 平台，也可以运用第三方选购 平台实施电子化选购 的一个重要前提是建立规范的选购 制度、流程，以及做好编码标准化等基础工作从管理制度化到制度表单化，再到表单电子化，是企业管理落地的有效手段，集中选购 也同样适用以合作签约为例，接受中石化的电子选购 平台，可以实现用书目制管理物资，用书目制管理供应商，同时还可以共享中石化已经考察成熟的15000家供应商。

只要建立起企业信息保密机制，制定好合作规则，运用第三方平台应当还是具备推广条件的    全面构建中国石化选购 管理体系为做强做优打造一流保驾护航     一、中国石化选购 管理体系建设的主要做法           1995年以来，中国石化始终瞄准世界先进水平，主动走出去学习埃克森美孚、壳牌、巴斯夫、台塑等大公司的选购 管理理念和实践阅历，学习山东亚星选购 比价管理阅历，借鉴宝钢集团、海尔集团等国内大型企业好的做法，并结合自身实际不断改革创新，不断优化完善，在选购 理念、管理体制、运行机制、集团化选购 、电子化选购 、供应商管理等方面正在快速与国际接轨           （一）不断创新选购 工作理念，全面确立物资选购 在平安生产、降低成本、限制风险、防范腐败中的重要地位和作用           在推动物资选购 管理改革中，中石化集团主动创新理念，刚好调整价值取向，为强化选购 管理、规范选购 业务奠定了坚实的思想基础            一是针对传统观念不重视选购 工作，认为物资选购 就是简洁的持币购物等落后思想，中石化集团着重强调物资选购 干脆关系到企业的平安稳定生产，关系到企业的运营成本限制，与生产和销售共同构成了企业的核心价值链，并且物资选购 处于权力、利益、责任高度交织的漩涡，是企业反腐倡倡廉的主战场，因此物资选购 既是企业的一项重要经济工作，也是企业的一项重要管理工作。

           二是针对传统选购 片面追求价格最低、导致低价劣质等问题，中石化集团在仔细分析物资选购 主要风险的基础上，旗帜显明地提出了平安供应、刚好供应、经济供应的供应理念，提出了物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低的选购 理念，不仅要计算当期选购 价格，还要计算物资运用寿命、维护费用、备件储备资金占用、物流运输、能耗、技术进步等全生命周期内的成本因素，追求总成本最低           三是针对以往选购 管理薄弱、信息不共享、业务不公开等问题，中石化集团提出了制度化、流程化、标准化、电子化和公开化的管理理念制度化是建立中国石化统一的选购 管理制度体系，规范选购 业务操作流程化是制定统一、标准化的选购 业务流程，实现全部选购 业务按制度要求和规定流程操作标准化是推动物资需求标准化，选购 标准化和管理标准化，提高设备材料通用性和互换性，大幅削减重复储备，进一步提升选购 管理水平电子化是全部选购 业务在统一的信息化平台上，按统一的流程规范运作，实现“全程在案，永久追溯”公开化是要求公开物资选购 关键环节和重要信息，实现业务公开、过程受控，防止人情选购 、暗箱操作、指定选购 等违规行为，形成自我约束、多方监督的良好氛围。

           (二)坚决不移地持续推动体制改革、构建集中统一的选购 管理体制           针对以往选购 管理多头领导、多重机构、分散选购 、重复储备等问题，从1995年起先，中石化集团从治散治乱入手，清理整顿物资选购 ，推行企业层面集中选购 ，变更了各直属企业多头分散选购 的混乱局面，形成了“归口管理、集中选购 、统一储备、统一结算”的选购 管理体制，实现各直属企业只有一个选购 部门，所需物资由一个选购 部门实施集中选购 ，上市和非上市并存的直属企业物资选购 全部归口到上市选购 部门           在推动直属企业层面选购 管理体制改革的同时，针对总部层面专业化选购 与专业化管理割裂、国内国外选购 割裂的状况，中石化集团分步骤将原分散在物资装备部、物资装备公司和国际事业公司3个机构的国内国外选购 职能和管理职能进行重组整合，形成由中国石化物资装备部(中国石化国际事业公司)实施归口管理和国内国外一体化选购 ，实现了“物归一家”，统一了规章制度，形成了对内统一管理、对外集中选购 、上下分工协作的中国石化选购 管理体制格局            (三)全面改造传统选购 业务，打造科学理性的选购 运行机制。