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案例 01，2001/3 柯达（电子）再造流程柯达（电子）再造流程一、柯达（电子）再造流程的过程一、柯达（电子）再造流程的过程 柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996 年 3 月建成投产，现有员工 400 多人该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公 司上海总部负责该公司产品主要有 APS 相机、CBIO 相机与一次性相机等公司成立之初， 采用了传统的以职能为取向的组织结构模式如图 1 所示在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程 部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管 理及物料管理的采购与库存该公司产品的生产流程如图 2 所示在原有的组织结构中，该流程被严重割裂物料计划、生产安排由生产部经理负责； 物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理 则由品管部经理负责各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整 个产品的生产流程负责结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限各部 门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行 经理负责，执行经理再对总经理负责。

各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出 现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的 身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了 执行经理的事务 1997 年 3 月，盛行于美国的流程再造（Reengineering）的热潮传到了柯达电子（上总经理发展经理执行经理生产经理物料经理工程经理质量经理人事经理财务经理工程师工程师技术员技术员线长线长计划员仓库管理员图 9-1 柯达电子（上海）有限公司再造流程前组织结构图物 料 计 划物 料 采 购生 产 安 排工 艺 过 程成 本 控 制质 量 管 理出 货图 9-2 柯达电子（上海）有限公司再造流程前产品生产流 程图海）有限公司，公司决定对其生产流程进行再造由于公司规模本身不大，业务单一，而 拟再造的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织再造小组， 也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式其再造过程十分简单，就 是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而 构筑的组织架构原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经 理，不能胜任者则另作安排。

该公司经过再造后的组织结构如图 3 所示经再造后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度 的问题，交由各产品经理负责新的流程图如图 4 所示再造后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产 出，直到顾客的满意度等整个管理工作CBIO 经理、CAMCO 经理、一次性相机经理与 APS 经理均是对其产品的整个流程负责流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体 顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫二、再造流程给柯达（电子）带来的变化二、再造流程给柯达（电子）带来的变化 经过再造流程后，柯达电子（上海）有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企 业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高不仅如此，再造流程的后果的直接承担者- -部门经理，从他们自身的变化上更能看出再造流程的本质所在经过再造，原职能经理变 为流程经理或称产品经理，他们对此有着深切的体会主要表现在： （1）责任扩大，工作强度提高再造流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单 调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是，再造流程后，各产品经理的责任范围扩大了几 倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾总经理执行经理发展经理CBIO 经理CAMCO 经理APS 经理一次性相机经理人事经理财务经理线长质管工程物料图 9-3 柯达电子（上海）有限公司再造后组织结构图物料计划物料采购生产安排工艺过程成本控制质量管理出货顾客满意图 9-4 柯达电子（上海）有限公司再造后的产品生产流程图客的满意度负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。

在再造流程前， 各部门经理加班加点的现象并不多见；再造后，各产品经理早出晚归则司空见惯 （2）权力的扩大再造流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达 的工作任务和计划，决策权有限而再造流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的 处理基本上由产品经理来决策由此，他们的自主决策权迅速增加 （3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除再造前，各部门经理仅对整个 生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛 盾经常发生尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互“踢皮球” ，推卸责任，纷纷 到执行经理那里打小报告因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾再 造后，原来需要外部配合的活动“内部化”了各产品经理对完整的产品流程负责，中层 经理之间的矛盾也就自然消失了由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集 中精力于战略性和全局性的工作 (4)工作效率提高在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问 题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找 原因和责任在讨论过程中，由于各部经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以解 决。

再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无 可推卸责任的现象，因此，生产的效率大大提高 （5）顾客成为第一服务对象在再造流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的 工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心；一心只想取悦于执行经理，而不关心、 也无须关心顾客的满意程度再造流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价， 而是由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准因此，顾客在产品 经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了 （6）统筹、协调力度提高再造流程前，各部门经理管理的对象是工作性质相同的各 专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承担再造后，各 产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协 调的难度增加了各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知 识 总之，再造流程在柯达电子〔上海）有限公司中，并不是体现在对生产流程的再设计，而 是打破组织的藩篱，将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中，流程 参与者们的工作也许并没有发生多大变化，但职能经理，或者说产品经理们的工作性质与 工作内容却发生了巨大的变化。

再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们 的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本 身也成为了流程运作的一部分再造流程给他们带来的影响及其个中滋味，原工程部经理、 现为 APS 经理讲到：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的'手'和'脚'的功 能，执行其身体的局部职能；再造流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理再造流程 使执行经理分身有术 ” 更值得一提的是，虽然这些经理们经过再造流程后，工作强度成倍增强，工作时间普 遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨究其原因， 用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅 仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分三、柯达电子（电子）流程局部再造的分析三、柯达电子（电子）流程局部再造的分析·· 通过柯达电子（上海）有限公司对其生产流程的再造，我们可以看出，局部流程再造 有以下几个特点：（1）再造的范围窄若按组织结构分，柯达电子（上海）有限公司可分生产、财务、 人事及研究与发展四大部分再造实施的范围只是生产这一部分，范围相当狭窄对整体 组织的冲击力很小，公司的其他几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化。

（2）牵涉面小，在该公司的局部流程再造中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并 不涉及财务、人事等职能部门人员事实上，该公司再造流程过程中，还不是再造所有流 程参与者，如流水线上工作的员工，他们并没有感受到再造的变化，其工作性质、工作内 容等与以前基本上是相同的这里再造的重点，是流程各环节的协调者，如工程部的工程 师、品管部的工程师等在再造以前，他们服务于流程的运作，但受制于各职能部门的管 理再造流程，他们的“身”与“心”达到和谐的统一 （3）再造流程的方式简单再造流程有很多种方式，并且大部分都借助于信息技术的 强大威力，来对流程进行重新设计但在柯达公司的再造流程过程中，我们看不到采用了 什么复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权 这种方式只是关键点突破方式中的一种，即活动承担者的突破可以说，简单得不能再简 单了 （4）实施阻力小由于再造流程的过程，往往是打破既得利益者们的既得利益而重新 进行利益分配的过程，因此，再造流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过程中的 阻力就越大从柯达公司的再造流程的过程来看，受再造直接影响的既得利益者是原职能 部门的经理们。

再造流程前，他们工作轻松，责任小，压力不大，工作是下属去做，遇事 则由执行经理去解决，顾客满意与否并不关他们的事；再造流程后，他们要对流程负整个 责任，各工种的协调成了他们的分内之事，并且他们业绩的直接衡量标准就是顾客的满意 度，因此，对其工作要求就提高了很多，他们的工作压力与以前相比也成倍增加由于该 公司的其他配套改革没有同时进行，如绩效的衡量标准变了，但奖励的标准与力度并没有 相应调整，因此，个别经理人员对如此强度的工作，却依然领取原有的薪水，感到有点想 不通，不免有些微词；但其他产品经理人员则把充分授权，工作内容丰富化，工作的成就 感当作一种报酬，因而，感到这没有什么整体说来，支持再造的经理多，而阻止再造的 经理只是个别人，再造阻力很小这也是为什么该公司的再造流程的过程不仅很简单，而 且花费时间十分的短暂不需要构筑再造流程小组，仅执行经理一个人就可以领导并推行当然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证 据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与再造开始实施时相比，有明显的减弱可 见，系统再造是必然的案例 02，2001，4 戴尔直接模式及其在中国的应用研究戴尔直接模式及其在中国的应用研究近二十年来，计算机行业迅速发展，涌现了一大批杰出企业，同时也有很多名噪 一时的大企业成为昨日黄花。

而在这个竞争激烈的行业中，有一个通过其独特的“直接模 式” （the direct model）由一个手工作坊式的小企业，飞速的成长为全美第一，全球第二 的计算机公司这就是由迈克尔·戴尔（Michael Dell）于 1984 年创立的戴尔计算机公司 （Dell Computer Corporation） 而一直存在争议的直接模式又再次成为人们关注的焦点由于戴尔的巨大成功并伴随着戴尔在厦门设厂宣布要在中国进行直销，国内对戴 尔模式的研究也一下子热起来很多人都很关注戴尔这种不经由经销渠道的直销在中国是 否可行，有不少人对这种崭新的方式大声叫好但是也有不少人认为从中国人传统上重视 关系营销，国内的人们能否转变传统思想，戴尔能否解决售后问题以及物流、资金流等具 体问题提出了种种疑虑前不久，迈克尔·戴尔本人总结自己公司的发展历程和管理经验的书——《戴尔 战略（Direct from Dell） 》的出版为我们更好的研究戴尔公司提供了权威的资料我们注 意到，戴尔本人把自己的经营的成功归功于直接模式（the d。