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版权所有：高建华 版本：2003/10,北京汇智卓越企业管理咨询有限公司,高建华,2004年4月,企业文化与知识管理（下）,版权所有：高建华 版本：2003/10,企业文化与知识管理,企业文化 – 一个企业吸引人的土壤 企业文化的概述 企业文化的内涵 案例分析 - 惠普的企业文化 企业文化的建立 领导艺术 – 一个企业杰出的源泉 领导艺术的模型 战略思维模式 沟通与教练能力 知识管理 – 一个企业长寿的基础 知识管理的定义 知识管理的实施 知识管理的经验介绍,版权所有：高建华 版本：2003/10,工业经济与知识经济的主要区别,工业经济,知识经济,稀缺资源 员工队伍 管理重点 竞争优势,自然资源与资金 蓝领为主 财与物 规模经济或差异化,人力资源 白领为主 人与知识 创新与组织智商,版权所有：高建华 版本：2003/10,广义的知识与狭义的知识？,天赋: 特长，主要是父母的遗传 知识：信息，通常在学校里学到 技能：专长，需要通过实践获得学校通常侧重于知识的传播 企业通常侧重于技能的培养 知识一般是通用的，广泛的 技能一般是专用的，特定的成功三角,版权所有：高建华 版本：2003/10,知识管理都能管什么？,把个人天赋上升到可以分享的知识或技能 把各种显性知识规范化，流程化 把各种隐性知识显性化，档案化 把个人技能变成组织技能（分享与交流） 把局部优势变成整体优势（典型的价值）,版权所有：高建华 版本：2003/10,企业管理的五个关键环节,方向,目标,战略,战术,监控,确定企业发展的大方向,往哪里走?,明确企业的5年发展目标,市场地位?,设计企业的发展战略,阶段性里程碑?,落实第一年的实施计划,责任人?,消除不健康的因素和土壤,避免失控?,把好想法变成现实的途径,,,,,版权所有：高建华 版本：2003/10,知识管理与企业管理的关系,知识管理,战略管理,质量管理,到达无为而治的境界,掌握竞争的制高点,拿到参与竞争的入场券,操作的流程化 文档的标准化 管理的规范化,,,从一般到优秀,从优秀到卓越,决策的科学化 分析的系统化 组织的合理化,组织智商 优才管理 企业文化,,现在,过去,5年后,3年后,企业的关注点,,企业管理的层次,版权所有：高建华 版本：2003/10,知识管理的三个宗旨,提高组织智商 减少重复劳动 避免组织失忆,,,,,知识收集,知识分类,知识存档,知识共享,,,,,知识管理系统,,,,,版权所有：高建华 版本：2003/10,组织智商的概念与意义,什么是组织智商：一个组织中个体智商的矢量合成 三种不同的组织智商 等于老总的个体智商 小于高层管理团队中任何一个人的个体智商 大于高层管理团队中任何一个人的个体智商,,,,,,1+1=0,01+11,11+12,1+1=2,版权所有：高建华 版本：2003/10,提高组织智商的基本原则,,4个宏观原则,4个微观原则,统一思想 统一认识 统一步调 统一行动,统一流程 统一方法 统一工具 统一标准,版权所有：高建华 版本：2003/10,如何才能提高组织智商,,,,,,,战略规划,员工培训,知识共享,交流，沟通,方向，目标,知识，技能,版权所有：高建华 版本：2003/10,如何才能减少重复劳动?,不要重新 制造车轮!,总结经验,形成文档 标准流程,学习方便 检查清单,避免失误 创新源泉,加快速度,学会借力!,专家请进来,员工走出去 协同竞争:联合设计,联合采购 谁没有同样的问题? 跳出小圈子,跨行业去借鉴,版权所有：高建华 版本：2003/10,如何才能避免组织失忆?,文档管理,监控体系,企业文化,文件标准化, 档案交接班, 信息系统化.,职业道德规范 职业发明条例 知识共享氛围,平衡记分卡 人员离职程序 内部审计制度,版权所有：高建华 版本：2003/10,知识管理的三步曲,先有适于知识管理的文化,再有知识管理的内容,最后才是知识 管理IT系统,不能本末倒置！,版权所有：高建华 版本：2003/10,要建立知识管理体系需要 什么样的企业文化做支撑,明确的企业价值观念和是非标准 -人性善？好人与坏人，提拔什么人，奖励什么人 如何避免教会徒弟，饿死师傅的问题？ -拥有知识的人为什么愿意与他人分享知识？ 如何面对东方文化的挑战？ -祖传秘方，独门绝技,在企业中学到的知识属于谁？ 如何在组织上有所保障？ -如奖惩，晋升等，对经理人分享知识的基本要求 最高决策层认同知识管理的价值 -三个宗旨，三个阶段，自上而下推动 各级经理人是企业文化的实践者和倡导者 -如 HP WAY，身体力行,版权所有：高建华 版本：2003/10,知识管理应当从哪里入手？,要避免谈知识管理就先谈IT系统和软件的误区 -IT系统仅是工具，要先有内容，再考虑提高效率的工具 制订企业/事业部的发展战略 统一思想，认识，步调，行动 建立完善的执行监督机制 统一流程，方法，工具，标准 以解决企业/事业部面临的主要问题为根本目标 -不能为了知识管理而搞知识管理，不是为了好看，好听 -用岗位责任书设计来规范各自的职责和互相之间的承诺与关系 避免销售人员走带走客户，技术人员走带走设计/发明 -建立销售漏斗制度，科研记录本制度 -按照产品定义的流程完成新产品设计标准文件,版权所有：高建华 版本：2003/10,什么样的企业适合搞知识管理,从优秀到卓越，自己超越自己 -是锦上添花，企业早已渡过了生存期，管理体系比较健全。

白领员工为主， -知识和技能在员工脑子里，考勤的意义不大 企业规模较大，人员互不相识，员工分工较细 -知识，资源在哪里不清楚，谁能帮什么忙不知道 -矩阵式组织，条块分隔，垂直领导，没有隶属关系等 知识密集型行业， -高新技术行业，没有太多成功的范例，无法简单复制 -学习周期长，需要长时间的摸索才能总结归纳出规律 实践性知识多于理论性知识 -市场营销，销售渠道，客户服务，新产品设计等,版权所有：高建华 版本：2003/10,实施知识管理的一些体会（1）,提高组织智商： 各企业/事业部战略规划与设计 公司战略演讲会（所有集团产品） 公司经营准则与商业道德规范 知识大师计划（产品，行业，竞争，技术等方面） 各类培训课程（新员工，老员工，新经理，老经理， 高层经理，公共培训等） 内部审计与质量成熟度（QMS） 人员招聘原则与流程（德才兼备，三人面试） 新员工培训（公司规章制度，基本知识）,版权所有：高建华 版本：2003/10,实施知识管理的一些体会（2）,减少重复劳动： 各企业/事业部战略规划与设计 知识大师计划（产品，行业，竞争，技术等方面） TQC小组，流程优化，难点问题分析 师傅带徒弟活动（高层管理人员） 大型活动自查清单（事先，进行中，结束后） 各种范本（合同，协议书，意向书，表格，手册，工作规范，岗位描述） 经理人手册（基本原则，人事流程，审批权限矩阵，离职人员管理） 员工读书会（书评）,版权所有：高建华 版本：2003/10,实施知识管理的一些体会（3）,避免组织失忆： 各企业/事业部战略规划与设计 销售漏斗管理（离职时的交接） 科研记录本管理（科研成果的归属） 新产品定义文件（产品的来龙去脉） 关键岗位的工作流程（职责与分工） 关键岗位的接班人方案（培养后备人才） 职业发明与保密条例（加入公司时的承诺）,版权所有：高建华 版本：2003/10,变革与知识管理,市场竞争法则：适者生存，而不是强者生存， -奶酪的故事与误读 市场机会的演变过程 -机会四段论 市场环境的变化预测 -环境五段论,市场 透明度,时间,版权所有：高建华 版本：2003/10,产品创新与知识管理,探讨创新的方法比创新的意义更重要 寻找到创新的源泉,版权所有：高建华 版本：2003/10,知识的分类和获取方法,信息资料 计算机化,装订成册 随时参考,系统性的 资源管理,需要时 方便找到,成功关键,版权所有：高建华 版本：2003/10,实施知识管理的关键要素,最高管理层的承诺和以身作则 形成分享知识与经验的企业文化 建立分享知识与经验的回报体系 培养认同知识管理价值的员工 分步实施： 先有文化、再有内容、最后才是IT系统,版权所有：高建华 版本：2003/10,知识管理与企业战略的制订,版权所有：高建华 版本：2003/10,企业战略规划 – 经营策略记录,版权所有：高建华 版本：2003/10,谁需要知道（了解）企业战略？,最高层 中层以上 基层管理人员 全体员工,,,,高层,中层,基层,,员工,沟通的意义,版权所有：高建华 版本：2003/10,知识管理与质量管理,,,114,,,,N,3,2,1,,,,,,,,,,,,,,,,,,A,B,C,D,E,F,用户,总机,用户响应 中心,专业服务 人员,其他员工,Call Center 1,Call Center 2,Call Center 3,,,H/Q,分公司,办事处,小组A,小组B,小组C,N,3,2,1,A: 无人接,占线 B: 不知道公司/办事处 C: 找错地方,随便打一个,D: 总机转错地方,放录音不满意, 转错地方 E: 不知道该找谁, 随便找一个人 F: 员工不知道该转哪里,,版权所有：高建华 版本：2003/10,知识管理与执行文化 – 实施计划,,项目 编号,,,,,,,,,,,,,项目 编号,里程碑,责任人,完成 日期,状态,1.1,大项目A,计划1,1.1.1设计XXXX 1.1.2完成XXXX 1.1.3总结XXXX,1.2,计划2,1.2.1 组建XXXX,1.2.2调查XXXX,1.2.3完成XXXX,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,Sales,Model,晑,WFR/VC targets communicated,晑,Plans to achieve WFR/VC targets,晑,Start executing WFR & VC,晑,Complete FY02 WFR,,晑,Near,-,term sales comp model (SPIFF),implemented,晑,Region / country plans for integrated,FY03 sales quota,晑,Interim sales comp model confirmed,and communicated,,,晑,Sales rep and partner training,晑,Identify short term forecasting process,including frontlog / pipeline process,晑,Complete partner classification,晑,EMEA partner terms and conditions frame,work localised,晑,EAMs and PAMs named (value/volume),晑,Hosting model SLA抯 implemented,,,晑,Country legal integration team in place,晑,Country legal integration place developed,,CUSTOMER STEWARDSHIP,,,,E,-,BUSINESS HOSTING,,,,CRM,,,,ORDER MGMT,,,,OTHER,晑,HP story to top customers & partners,晑,Interim account coordinators identified,for Corporate Enterprise and,Commercial accounts,晑,Final consolidation of Account lists:,Corporate, Enterprise and Commercial,晑,Implement interim Order Management,process,晑,Sale。