中国移动终端销售公司简介课件.ppt

"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!北京 凤山，2010年12月中国移动中国移动 北京、上海、浙江、江苏、山北京、上海、浙江、江苏、山西、广东公司西、广东公司罗兰贝格管理咨询公司罗兰贝格管理咨询公司 中国移动终端销售公司组建方案汇报材料中国移动终端销售公司组建方案汇报材料12组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!1.组建终端销售公司的动因和目的组建终端销售公司的动因和目的2.终端销售公司的运作模式3.终端销售公司的业务范围4.终端销售公司的核心业务流程5.终端销售公司组织架构、人员职数、考核激励方式6.终端销售公司主要考核指标和工作举措7.关键讨论点提提纲23组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!TD终端销售上四大核心问题，已经成为制约中国移动终端销售上四大核心问题，已经成为制约中国移动3G发展的关键掣肘发展的关键掣肘动因动因零售零售分销分销自有渠道自有渠道公开渠道公开渠道42311TD严重依赖中国移动的自有零售渠道，在公开零售渠道严重依赖中国移动的自有零售渠道，在公开零售渠道的销售比例很低，不能充分发挥零售主渠道的作用的销售比例很低，不能充分发挥零售主渠道的作用2自有渠道的定制终端零售能力弱，在坪效方面相比主要自有渠道的定制终端零售能力弱，在坪效方面相比主要零售渠道存在较大差距零售渠道存在较大差距3中国移动利用社会渠道开展分销主要还是服务自有零售中国移动利用社会渠道开展分销主要还是服务自有零售渠道，利用合作伙伴分销开拓公开市场零售渠道比例很渠道，利用合作伙伴分销开拓公开市场零售渠道比例很低低4合作伙伴在分销中所扮演的角色还不完整，增值服务功合作伙伴在分销中所扮演的角色还不完整，增值服务功能没有得到充分发挥能没有得到充分发挥公开零售渠道社会渠道零售对自有渠道的分销对公开渠道的分销34组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!TD严重依赖中国移动的自有零售渠道，在公开零售渠道的销售比例很低，严重依赖中国移动的自有零售渠道，在公开零售渠道的销售比例很低，不能充分发挥零售主渠道的作用不能充分发挥零售主渠道的作用1中国移动中国联通运营商渠道公开渠道中国电信100%TD严重依赖中国移动自有渠道严重依赖中国移动自有渠道•中国移动目前的TD终端零售对自有渠道依赖性很强，而公开零售渠道的贡献很少•这与中国联通的WCDMA终端零售形成了鲜明的对比公开市场社会渠道才是零售主渠道公开市场社会渠道才是零售主渠道•从过往的GSM终端零售经验来看，市场已经形成了公开渠道零售终端为主的格局•并且这种格局在3G时代也没有发生改变各运营商3G终端在各零售渠道销售比例 [2010年1-6月]各零售渠道的销售比例100%公开渠道运营商渠道整体市场整体市场GSM2010年 1-6月2009年 7-12月2010年 1-6月数据来源：中国移动，罗兰贝格分析45组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!自有渠道的定制终端零售能力弱，在坪效方面相比主要零售渠道存在自有渠道的定制终端零售能力弱，在坪效方面相比主要零售渠道存在较大差距较大差距2迪信通苏宁精品店移动营业厅营业厅与主要零售商的坪效比较营业厅与主要零售商的坪效比较 [元元/平米平米]•与主要零售商相比，移动营业厅在坪效上的差距较大，这也体现了前者在销售方面的业绩差距•坪效的差距也限制了移动营业厅的拓展，在这种情况下中国移动也难以通过扩展营业厅支撑TD终端的销售说明说明•营业厅的终端销售能力弱，主要原因在以下几方面：–地理位置-营业厅的选址以服务/业务为导向，而不完全与终端销售相匹配–陈列和展示-营业厅在终端陈列和展示上缺乏体系和方法，与最佳实践存在差距–人员能力-营业厅管理/促销人员缺乏与终端销售相关的培训–考核-终端销售在厅店考核中的权重较低-现有薪酬弹性不够，不是以终端销售业绩为基础的–库存和物流-缺乏统一的终端库存计划和物流管理流程，压货或断货时有发生数据来源：罗兰贝格分析56组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!沃达丰营业厅终端销售能力很强，但仍然倚重社会渠道沃达丰营业厅终端销售能力很强，但仍然倚重社会渠道直销渠道直销渠道个人个人用户用户商业商业客户客户旗舰店旗舰店VodafoneOne品牌商店品牌商店说明说明Vodafone的营销渠道结构•旗舰店和Vodafone One品牌商店品牌推广和销售力强–核心营销渠道：作为Vodafone集团整体营销，产品销售和品牌策略的主要载体，自有营业点承担着绝大部分后付费终端（~70-80%销售额）的销售–用户体验和服务：欧洲市场对新业务，新应用接受过程相对较慢，需要通过体验和服务来进行推广–主要目标客户：后付费高ARPU客户•社会渠道的定位和作用–充分利用社会零售渠道，实现市场广覆盖–主要目标客户：预付费低ARPU客户，对新业务特性需求少，走量为主•和网络销售–包括网络电子产品分销商，如销售捆绑了Vodafone上网服务的上网本的同时赠送LG，目前尚在探索期 2100个店面个店面 7600家排他合作家排他合作资料来源：案头研究；罗兰贝格分析销售销售网络销售网络销售第三方渠道第三方渠道支持支持 国际案例国际案例7组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!NTT Docomo渠道定位是全面把控社会分销渠道，采取签订合约和使用渠道定位是全面把控社会分销渠道，采取签订合约和使用排他性代理专营店和电器行零售渠道的方式覆盖市场排他性代理专营店和电器行零售渠道的方式覆盖市场NTT DoCoMo的营销渠道结构及定位直营~*电器行和卖场等~30-40%NTT Docomo 代理店~50-60%资料来源：案头研究；罗兰贝格分析说明说明•日本移动通信市场特点–高端市场：高规格特性要求，高产品和服务质量要求，高价格高利润–新产品，业务的先行者：日本市场和用户普遍求新求变，对新产品和业务的接受度高，推广难度低，渗透节奏快，培育新市场成本较低•DoCoMo实践–营业厅：主要扮演品牌旗舰店作用，并非销售和产品，业务推广的主要渠道–代理店和电子卖场：高价格高利润，通过高额佣金比例，驱动日本市场发达的代理店和电子卖场，主要承载产品，业务推广和销售职责支持支持 国际案例国际案例8组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!中国移动利用社会渠道开展分销主要还是服务自有零售渠道，利用合作伙中国移动利用社会渠道开展分销主要还是服务自有零售渠道，利用合作伙伴分销开拓公开市场零售渠道比例很低伴分销开拓公开市场零售渠道比例很低399%1%各运营商各运营商3G终端在各渠道分销的比例终端在各渠道分销的比例 [2010年年1-6月月]对中国移动合作分销的说明对中国移动合作分销的说明•原有省平台的模式，难以拓展公开零售渠道–2G定制终端的省平台定位为资金物流平台，从能力和激励上都不支持省级操盘，“省级全网包销统一执行”的模式尚未形成–在此情况下，省平台起的作用仅是简单的“搬运工”，将运送到中国移动指定的渠道•现有的全网操盘模式也没有完全调动国代商拓展公开零售渠道的积极性–在全网操盘的机型上面，现有的“全网操盘分省实施”的模式并不要求国代商严格承诺销量，对国代商的激励/压力作用都不大–诸如需要国代商严格承诺销量的新分销模式，还没有形成（如由代理商整合全国性连锁以及区域性连锁后向移动承诺销量的复合式“全网包销连锁销售”模式）–在此情况下，公开渠道过度依赖移动补贴、无法实现低补贴规模化销售数据来源：中国移动，罗兰贝格分析68%32%分销分销零售零售中国中国移动移动中国中国电信电信中国中国联通联通•运营商分销仅覆盖自有零售渠道，合作分销主要覆盖运营商零售渠道•运营商分销仅覆盖自有零售渠道，合作分销主要覆盖运营商零售渠道•运营商分销覆盖自有及社会渠道，而合作伙伴分销仅覆盖公开零售渠道运营商分销/零售合作分销渠道/公开零售渠道61%39%18%82%78%22%65%35%89组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!合作伙伴在分销中所扮演的角色还不完整，增值服务功能没有得到充分发合作伙伴在分销中所扮演的角色还不完整，增值服务功能没有得到充分发挥挥4交易功能交易功能资金功能资金功能物流功能物流功能增值功能增值功能•风险承担、物权转移、Sell-in、Sell-through以及sell-out•资金流转和信用风险控制•仓储、运输和终端配送•研究/选择、信息管理、市场策划与管理、零售店管理、价格管理、培训与技术支持等说明说明现有代理商现有代理商提供程度提供程度•现有的代理渠道的定位主要为资金和物流平台，并未能对营业厅的移动终端销售能力提高上带来明显增值•增值功能包括：–协助提供店面设计、商品陈列、宣传品布局、促销信息展示、价格标签等管理–掌握零售终端的库存情况，及时向零售终端补货–定期对店长及店员进行培训，包括销售发展趋势、新上市功能及特点介绍、管理能力及消费者心理和需求分析等方面–促销服务说明说明数据来源：访谈，罗兰贝格分析910组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!相比天翼模式，华盛模式在开发公开渠道方面更加有力相比天翼模式，华盛模式在开发公开渠道方面更加有力支持支持OEM电信天翼（32%）天翼省分（60%）营业厅（30%）采购采购分销分销零售零售国代（68%）国代省分或省代（40%）公开渠道（10%）终端公司终端公司代理代理/分销分销商商中国电信终端销售模式中国电信终端销售模式•天翼终端公司是厂家的营业厅渠道销售伙伴，所代理的产品仅在营业厅销售•天翼省分和总公司都有采购权中国联通终端销售模式中国联通终端销售模式•联通华盛是厂家的全渠道销售渠道伙伴，所代理的产品在以营业厅为主的全渠道销售•华盛省分有采购权，但比例较小，同时需审批•主要为资金/物流平台提供商，直供电信的地市营业厅渠道1)•除华盛之外，主要国代商都充当联通的国代•公开渠道出货很少，小灵通客户是渠道客户•其通过与电信结成特殊关系，作为平台和营业厅承包商对利润要求都很高，代理商很难操作•国代W网机型无法在营业厅销售，只能在社会渠道销售营业厅零售营业厅零售OEM联通华盛（39%）华盛省分（39%）营业厅（20%）采购采购分销分销零售零售国代（61%）国代省分或省代（61%）公开渠道（80%）19%数据来源：Sinomonitor，罗兰贝格分析政企渠道（60%）1) 即使国代商参与，也主要是充当省平台1011组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!代理商在分销环节发挥的积极作用，不仅是作为资金物流平台，更需要进代理商在分销环节发挥的积极作用，不仅是作为资金物流平台，更需要进一步在零售促销等方面提供更多增值服务，才更有价值一步在零售促销等方面提供更多增值服务，才更有价值爱施德提供更多零售增值服务爱施德提供更多零售增值服务•人员职能：–办事处：接收指令，在本区域内进行计划分解、资源配置–区域主管：管理所属区域业务执行情况–销售代表：向下传达产品操作促销策略并给予支持–促销员：负责零售终端的销售，并每天进行信息反馈•对信息的利用：–反馈-促销员每天通过将销量信息录入ERP系统-其他零售店由市场代表负责反馈–决策：-产品研究中心通过ERP中进、销、存数据进行分析，为产品选择、定价、补货等给出实时建议办事处区域主管市场代表促销员零售终端零售终端操作策略 促销策略 补货支持ERP反馈支持支持结果结果15%爱施德9%天音天音1%7%爱施德毛利率比较 [2009年]运营利润率比较 [2009年]•提供增值服务对于代理商来说是具有吸引力的业务数据来源：访谈，罗兰贝格分析1112组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!集团成立终端销售公司的目的是通过提升在自有渠道和社会渠道中的销售集团成立终端销售公司的目的是通过提升在自有渠道和社会渠道中的销售能力，实现两个目的：一是推动能力，实现两个目的：一是推动TD终端销售和终端销售和TD业务发展，二是使终端业务发展，二是使终端成为公司新的利润增长点。

成为公司新的利润增长点目的目的推动推动TD终端销售和终端销售和TD业务发展业务发展•激励渠道推动激励渠道推动TD终端销售终端销售，促进促进TD业务发展业务发展–推动非自有渠道TD终端销售，暨推动代理商、连锁零售和电子等多种渠道资源的TD终端销售业务–帮助自有渠道提升TD终端销售、终端维护服务能力•深化对市场深化对市场TD终端需求的理解，支撑终端需求的理解，支撑TD终端实现终端实现高效集采高效集采–反馈市场需求，帮助定制、选型–实现对TD终端采购量的预测使终端成为公司新的利润增长点使终端成为公司新的利润增长点•通过终端捆绑客户，延长客户在网周期通过终端捆绑客户，延长客户在网周期–使终端成为捆绑客户的重要手段，延长客户的在网周期，使客户产生持续的价值贡献•通过终端提升业务量，持续提升客户价值通过终端提升业务量，持续提升客户价值–使终端成为激发客户提升业务量的重要手段，提升客户语音和数据业务使用量，使客户提升价值贡献•通过终端销售本身获得盈利通过终端销售本身获得盈利–通过专业化的终端销售，使终端销售本身能够获得盈利，从而成为新的盈利点关关键讨论点点13组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!131.组建终端销售公司的动因和目的2.终端销售公司的运作模式终端销售公司的运作模式3.终端销售公司的业务范围4.终端销售公司的核心业务流程5.终端销售公司组织架构、人员职数、考核激励方式6.终端销售公司主要考核指标和工作举措7.关键讨论点提提纲14组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!总分关系和母子关系是终端销售公司可选的两种组织架构总分关系和母子关系是终端销售公司可选的两种组织架构应该从权利、责任和风险三个方面来考虑，抉择总分和母子关系应该从权利、责任和风险三个方面来考虑，抉择总分和母子关系总分结构（单一法人）总分结构（单一法人）母子结构（二级法人）母子结构（二级法人）•有限公司出资成立和管理终端总公司•省分公司–终端总公司在各省成立分支机构终端分公司。

总公司负责对分公司的业务考核管理，人力、财务管理–省公司负责营销支撑和业务指导•有限公司出资成立和管理终端总公司•由终端销售公司和各省公司共同出资组建省终端销售子公司•省子公司–终端总公司和终端子公司是业务指导关系–终端子公司隶属各省公司管理移动省公司终端销售母公司省子公司有限公司移动省公司终端销售总公司省分公司有限公司A决策点：总分还是母子？决策点：总分还是母子？1415组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!通过对国际和国内案例总结，可以得出权利、责任和风险方面四大原则通过对国际和国内案例总结，可以得出权利、责任和风险方面四大原则集中采购权原则：集中采购权原则：终端公司总部应该集中采购权，以统谈的方式，实现采购规模化，提升议价能力和采购效率省终端公司以订购或者分签的方式，分开拿货•国际案例：–沃达丰设立了专门负责全球集采的沃达丰全球采购公司（VPC），对沃达丰几乎全部销售设备业务做集中采购，各国家级分公司通过内部采购的方式从VPC购买所需产品–NTT Docomo用完全定制、买断包销的方式统一从供应商处购买需要的终端产品•国内案例：–华盛通过统谈统签的方式集中采购终端，再分配给各省分公司销售1贴近市场原则：贴近市场原则：由于市场的地域差异，省里适当开放区域采购权限，如适度对采购产品需求的定制调整和部分机型采购的权利•国际案例：–沃达丰允许国家分公司作为总部代理处置终端厂商的采购•国内案例：–华盛省分公司拥有独立财务处置权，并可以采购集采外的，但需提前报批，并自行解决采购资金2积极协作原则：积极协作原则：为了保障发展TD客户和终端销售两方面责任的协调发展，，省公司和终端公司应该充分积极合作，协调双方资源。

暨，终端应支持TD客户线的发展，同时营销资源应支持终端运作•国际案例：–沃达丰在本部和国际分公司之间在采购权方面使用了矩阵式的平衡协调机制•国内案例：–天翼和华盛展示了强调纵向和横向联系下不同的平衡协调的重要性4风险防范原则：风险防范原则：考虑管理风险的分散和关系制衡以降低内控风险3权利：权利：责任：责任：风险：风险：B思考点：权力、责任和风险分配思考点：权力、责任和风险分配1516组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!沃达丰为了实现采购的规模效应，成立了全球采购公司沃达丰为了实现采购的规模效应，成立了全球采购公司VPC，并将其定，并将其定位为商务和物流中心，配给全球各大市场位为商务和物流中心，配给全球各大市场Vodafone强化自身采购及分销实例的举措Vodafone OpCo供应商供应商沃达丰全球采购公司沃达丰全球采购公司直接提供货品和服务直接提供货品和服务“统统”，，“分分”有机结合有机结合•“统统”：：VPC作为所覆盖子网面向供应商采购的唯一出口，主要承担采购商务谈判，供应商管理和商务物流三大职能，子网不能越过VPC直接向供应商进行采购•“分分”：：为控制库存和价格风险，VPC不能单方面决定采购量和交付时间，然后向子网下发，而是与子网保持密切沟通，根据子网的需求和预测进行采购分支国向分支国向VPC上报上报预测和需求，通过预测和需求，通过VPC进行采购进行采购VPC统一处理各子网统一处理各子网采购需求，向供应商下采购需求，向供应商下达达PO，跟进交付，付，跟进交付，付款，并承担日常供应商款，并承担日常供应商管理职能管理职能采购需求采购需求1集中采购权原则集中采购权原则17组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!NTT Docomo采取采取完全定制、买断包销的完全定制、买断包销的总部集采模式，通过采购保证总部集采模式，通过采购保证和买断模式降低终端厂商经营风险，激发其设计研发和生产的积极性和买断模式降低终端厂商经营风险，激发其设计研发和生产的积极性1集中采购3采购保证2买断模式NTT Docomo终端采购模式特点1集中采购集中采购•公司总部直接向制造商统一采购符合公司要求的定制终端。

集中采购每年会进行两次招标，分别为“春夏”和“秋冬”两个销售季集中供货2买断模式买断模式•Docomo在供应商供货时便向厂商支付定制的采购费用，并在公司财务年报中计入终端销售成本3采购保证采购保证•Docomo对每一款定制终端会有30万-50万的“采购保证”，之后根据市场实际销售情况可追加采购NTT Docomo终端采购模式主要特点总结1集中采购权原则集中采购权原则18组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!华盛也集中了包括采购权的主要权利，在总部层级统谈统签，而各省级分华盛也集中了包括采购权的主要权利，在总部层级统谈统签，而各省级分公司不直接受联通省公司的管理公司不直接受联通省公司的管理123采购权采购权人事权人事权财务权财务权•华盛总部集采，统谈统签•华盛各省分公司组织销售•华盛省分公司总经理、副总经理，由联通省分公司推荐，华盛总部考察任命•财务上，实行华盛总公司统一管理资料来源：华盛内部访谈；罗兰贝格分析1集中采购权原则集中采购权原则19组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!考虑到各区域性市场的需求不同，沃达丰集团总部适当放权，允许各区域考虑到各区域性市场的需求不同，沃达丰集团总部适当放权，允许各区域公司代表集团主导对部分终端厂商的采购决策公司代表集团主导对部分终端厂商的采购决策终端产品部采购谈判供应商管理商务及物流VPC地域性管理组织地域性管理组织产品策划项目管理产品技术体验及研究•NOKIA, RIM, APPLE, ODM (华为，中兴)由Global直接负责•SE/MOTO/SUMSUNG/LG相关决策分别由英国、意大利、德国、西班牙主导英国/爱尔兰意大利/希腊德国/荷兰西班牙/葡萄牙2贴近市场原则贴近市场原则20组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!华盛总部在采购权与财务权上给予省分公司适度的分权，以便其更好地贴华盛总部在采购权与财务权上给予省分公司适度的分权，以便其更好地贴近消费者，开展本地的业务近消费者，开展本地的业务华盛对分公司的适度放权华盛对分公司的适度放权•各省华盛自行组织销售•可采购集采外的，但需提前报批，并自行解决采购资金的问题•华盛省分有独立财务，收支两条线•华盛省分向最终客户和渠道客户开具销售发票原因分析原因分析•专注本地市场专注本地市场–适度分权使分公司更积极主动了解本地消费者需求，提供相应的推广服务•分公司灵活性强，能快速响应消费分公司灵活性强，能快速响应消费者需求者需求–分公司相比总公司更贴近消费者，适当放权能更快速响应消费者需求，捕捉市场机会对应要求对应要求•在组织职能上在组织职能上，对分公司管理层有更高的要求，比如：更敏锐洞察本地消费者需求，进行决策制定执行•在流程与绩效考核上在流程与绩效考核上，对分公司的要有明确规定采购采购财务财务资料来源：华盛内部访谈；罗兰贝格分析贴近市场原则，能便于分公司根据当地实际情况，基于消费者需求开展相适应的业务贴近市场原则，能便于分公司根据当地实际情况，基于消费者需求开展相适应的业务2贴近市场原则贴近市场原则2021组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!沃达丰总部同区域性公司之间采用矩阵式结构，以实线和虚线管理的方式，沃达丰总部同区域性公司之间采用矩阵式结构，以实线和虚线管理的方式，协调管理各区域的关键职能协调管理各区域的关键职能全球终端产品部英国分公司属地终端产品部采购及商务属地供应链管理采购谈判VPC意大利分公司属地终端产品部采购及商务属地供应链管理德国分公司属地终端产品部采购及商务属地供应链管理西班牙分公司属地终端产品部采购及商务属地供应链管理供应商管理商务物流国家分公司国家分公司工作协调工作汇报终端服务终端服务终端服务终端服务沃达丰全球总部3积极协作原则积极协作原则22组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!天翼和华盛采取了不同管理方式，从两个角度展示了省公司和终端公司积天翼和华盛采取了不同管理方式，从两个角度展示了省公司和终端公司积极协作的重要性极协作的重要性积极协调能有效整合横向资源，能更好推动积极协调能有效整合横向资源，能更好推动TD终端零售业务的发展终端零售业务的发展天翼模式（渠道导向）天翼模式（渠道导向）华盛模式（产品导向）华盛模式（产品导向）省公司天翼终端公司天翼省分公司总部•天翼终端公司由总部个人客户部管理，并确定业绩与考核•天翼省分公司–由省公司个人客户部负责管理日常运营，包括预算、考核、人力资源、财务等管理，占其60%考核权重–由天翼终端公司负责管理其采购与销售，占其40%考核权重•“一套班子，两块牌子”，能平衡协调好省公司的资源，•但对零售专业化能力提升有限，对终端零售能力的发展支撑有限省公司华盛公司华盛省分公司总部•华盛公司是中国联通的全资子公司•华盛省分公司–由华盛公司负责管理其日常运营，包括预算、考核、人力资源、财务等管理，并对其进行考核–通过华盛分总在联通省公司市场部兼任副总，实现华盛省分公司的横行协调•独立运作，能提升终端零售的专业化能力，提升零售销售业绩•但在获取省公司资源上存在一定问题，曾出现华盛省分公司寻求营业厅给予补贴未果，卖裸机的情况天翼与华盛的模式分析资料来源：内部访谈；罗兰贝格分析3 3积极协作原则积极协作原则2223组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!在这些关键原则上，总分和母子结构各有利弊，最终决策取决于对不同原在这些关键原则上，总分和母子结构各有利弊，最终决策取决于对不同原则重要性的把握则重要性的把握B124集中采购权原则集中采购权原则贴近市场原则贴近市场原则积极协调原则积极协调原则风险防范原则风险防范原则3总分结构总分结构母子结构母子结构•便于集采和统谈，便于集中管理–一口对外，提高议价和协商能力–财务上统一处理，便于财务税务•集中采购难，增加不必要业务复杂性–需要集中子公司需求，走订单采购–财务上需要在两极法人之间走账，涉及避税等问题•总部不直接面对市场，需要省分公司根据对当地市场的理解，提交对机型、性能和采购量的需求•对市场更了解，更贴近当地市场，在制定采购方面要求上更容易保障业务成效•决策集中，上下制衡，更易控制风险•决策权分散给总公司和31家子公司，决策分散，缺乏制衡，更易产生风险，不利于风险防控•不便于终端分公司和省公司就业务上进行协调沟通，调动省公司的补贴和平台资源•终端公司内部协调性好，对推动终端销售工作更有利•方便业务上的沟通、补贴和省平台资源的调用，能更高实现TD业务推广•终端子公司同总公司方面联系不紧密，较难实现销售业务的独立性，不利于终端销售的工作效果B思考点：权力、责任和风险分配思考点：权力、责任和风险分配2324组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!在两种运作模式下，对于业务管理、财税等方面操作的含义在两种运作模式下，对于业务管理、财税等方面操作的含义C母子结构母子结构•TD用户及终端销售指标的考核对象为省公司及其终端销售子公司，具有考核一致性总分结构总分结构•TD终端销售指标的考核对象为终端销售公司，TD用户发展指标考核对象为省公司，可能出现不一致性，出现冲突绩效考核绩效考核•成本/预算归移动省公司管理，分配和使用，运作模式变动小•成本/预算在终端销售公司以及移动省公司之间需要重新分配•分配的模式可以按照机型进行：–对于全国操盘机型，由终端销售公司统一管理，再分解到各省终端销售分公司–对于分省机型，由省公司自行分配成本成本/补贴资源补贴资源分配分配•由省公司直接安排营业厅和主控渠道的资源、人员的调用•由省终端销售分公司协调调配营业厅和主控渠道的销售资源和人员营业厅营业厅/主控渠主控渠道资源调用道资源调用•终端销售子公司需要向终端销售母公司二次采购集采的产品，涉及公司之间的关联交易•存在合理避税的可能•终端销售分公司与终端销售总公司之间的货物转移属公司内部财务管理采购管理及税采购管理及税务务•终端销售子公司的财务报表需要合并到省公司，再合并到上市公司•终端销售总公司一张报表，合并到上市公司财务财务讨论点：两种模式对各方面操作的含义讨论点：两种模式对各方面操作的含义2425组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!25移动终端移动终端销售总销售总公司公司和省终端销售分公司的组建方式及两者之间的关系是和省终端销售分公司的组建方式及两者之间的关系是中国移动终端销售公司运作模式的关键决策点中国移动终端销售公司运作模式的关键决策点终端销售总公司省终端销售分公司省终端销售分公司省终端销售分公司省终端销售分公司…AB思考点：思考点：决策点决策点：总分还是母子？：总分还是母子？•单一法人或二级法人单一法人或二级法人：终端销售总公司和省终端销售分公司之间应该设计为总分公司，也就是单一法人；还是母子公司，也就是二级法人的关系？权力、责任和风险分配权力、责任和风险分配•权利：权利：采购权上，总部和分部之间如何划分与配合•责任：责任：如何协调省公司和终端公司工作积极性，保障发展TD客户和终端销售两方面责任的同时落实•风险：风险：如何降低风险讨论点：讨论点：两种模式对各方面操作的含义两种模式对各方面操作的含义C关关键讨论点点26组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!261.组建终端销售公司的动因和目的2.终端销售公司的运作模式3.终端销售公司的业务范围终端销售公司的业务范围4.终端销售公司的核心业务流程5.终端销售公司组织架构、人员职数、考核激励方式6.终端销售公司主要考核指标和工作举措7.关键讨论点提提纲27组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!在运作模式的基础之上，对终端销售公司的职能范围按照两横一纵进行了在运作模式的基础之上，对终端销售公司的职能范围按照两横一纵进行了划分划分•总部横向总部横向1，终端公司与终端部横，终端公司与终端部横向职能划分：生产和管理分开，独向职能划分：生产和管理分开，独立运作立运作–终端部是终端线条的管理部门，主要职能包括-整体集采计划制定-分销策略和渠道管控政策制定-分销渠道的协调–终端销售公司是终端部策略的的组织和执行者，主要职能包括-集采的执行-直供业务的执行-分销和零售服务体系运行和管理-零售商的管理和接洽d市场部终端部终端公司市场部省终端公司总部总部省省终端管理acb•纵向：集权为主，适当分权，纵向：集权为主，适当分权，贴近市场贴近市场–终端总公司负责集采战略机型的全网操盘， 主要职能应包括-销售政策集中管理-价格的管理和监控–终端分公司具省管理职能和执行职能，同时也具备部分区域采购操作空间（需要与移动省公司协同），对非战略机型进行操作•省级横向：强专业化，兼顾平省级横向：强专业化，兼顾平衡衡–终端分公司受终端总公司管理，提升其分销和零售服务的专业性–同时建立管理机制(如人事或考核)建立与移动省公司协同关系，实现终端资源和市场资源的协同效应–对于非全网操盘机型：省市场部负责分销和策略以及政策的制定，省终端公司是潜在分销服务提供商•总部横向总部横向2，与总部相关，与总部相关部门横向关系：总体统一，部门横向关系：总体统一，操作独立操作独立–终端总公司具有相对独立的资源(市场)操作权，以适应终端市场快速的变化–但市场部会对资源使用的规范进行明确，以保证与市场和业务目标的一致性bdac28组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!针对八大业务职能的分工针对八大业务职能的分工职能职能产品定制产品定制•产品管理•产品趋势研究/选型•信息反馈产品采购产品采购订单提报订单提报产品分销产品分销产品零售产品零售补贴管理补贴管理结算管理结算管理售后管理售后管理负责部门负责部门协作部门协作部门•集团终端部/研究院•终端公司•集团市场部•采购执行•产品全网操盘•产品管理•价格管理•采购招标•产品全网操盘•系统管理•省网产品集采•销售执行•产品全网操盘•渠道建设/物流•合作管理•省网产品集采•产品全网操盘•价格管理•产品管理•补贴管理•零售策略管理•产品全网操盘•财务管理•产品管理•销售执行•合作管理•考核管理•客户服务•系统管理•售后服务管理•终端销售总公司•终端销售总公司•终端销售总公司•集团终端部•集团终端部•集团采购部•各省移动•省终端公司•集团终端部•各省移动•终端公司•各省移动•终端销售总公司•集团终端部•各省移动或省终端销售公司•终端销售总公司•集团终端部•省级终端公司•集团终端部/市场部•终端公司•各省移动2829组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!产品定制职能产品定制职能1产品定制产品定制职能说明职能说明时间计划时间计划负责部门负责部门协作部门协作部门集团终端部集团终端部/研究院研究院•产品管理产品管理–制定定制产品技术规范–评测定制产品终端公司终端公司•产品趋势研究产品趋势研究/选型选型–研究消费者需求与产品定义–提供厂家产品开发建议反馈产品选型建议给集团市场部集团市场集团市场/集客集客/数据部数据部•信息反馈信息反馈–基于产品研究成果，制定产品定制需求–反馈给集团终端部终端厂家终端厂家•产品生产产品生产–按照产品技术规范生产终端产品•制定技术规范：每类产品每集采周期前5个月反馈一次•评测定制产品：每类产品每集采周期前一个月完成•每月一次•每类产品每集采周期前6个月反馈一次•每类产品每集采周期前一个月完成2930组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!产品采购职能产品采购职能2产品采购产品采购职能说明职能说明时间计划时间计划负责部门负责部门协作部门协作部门终端销售总公司终端销售总公司•采购执行采购执行–结合自身情况反馈集采产品类别、数量需求–整合招标结果与厂家签订采购协议•产品全网操盘产品全网操盘–制定产品销售计划、价格体系和营销政策集团终端部集团终端部•产品管理产品管理–制定集采产品需求书并推荐备选机型库•价格管理价格管理–制定产品销售计划、价格体系和营销政策集团采购部集团采购部•采购招标采购招标–制定评标标准–组织集采招标•反馈集采信息：反馈集采信息：每集采周期前6个月反馈1次•签协议与筹备：签协议与筹备：每集采销售前15天完成•产品管理：产品管理：集采周期前5个月提交需求书；前1个月完成备选库•价格管理：价格管理：每集采销售前15天完成•每集采周期一次，集采前1个月完成3031组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!订单提报职能订单提报职能3订单提报订单提报职能说明职能说明时间计划时间计划负责部门负责部门协作部门协作部门终端销售总公司终端销售总公司•产品全网操盘产品全网操盘–分配集采任务量–制定铺货计划–制定销售计划–制定安全库存标准•采购执行采购执行–汇总各省采购订单，定期向厂家采购省终端公司省终端公司•销售执行销售执行–结合省移动业务发展要求和指导，制定省公司提货铺货和销售计划–提交销售计划，提交采购计划各省移动各省移动•省网产品集采省网产品集采–制定本省操盘产品的集采和销售政策•产品全网操盘：产品全网操盘：每次集采销售前完成计划制定•采购执行：采购执行：每周一次支付货款•制定省公司计划：制定省公司计划：每次集采销售前完成•采购订单：采购订单：实时提交•每次集采销售前完成省公司计划定制3132组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!产品分销职能产品分销职能讨论点：终端销售公司分销产品的范围讨论点：终端销售公司分销产品的范围选择一：选择一：公司全部产品的总分销商，并选择合适的社会分销商作为部分产品的二级分销商；选择二：选择二：公司部分优质产品的分销商，与社会分销商共同承担全部产品的分销职能。

4产品分销产品分销职能说明职能说明时间计划时间计划负责部门负责部门协作部门协作部门终端销售总公司终端销售总公司•产品分销产品分销–制定具体分销实施计划–明确各渠道价格促销方案•渠道建设与规范渠道建设与规范/物流物流–组织KA渠道、自有渠道、电子渠道铺货–安排发货集团终端部集团终端部•合作管理合作管理–制定各类渠道的合作计划及分销要求各省移动各省移动•省网产品集采省网产品集采–协助集团终端部制定渠道合作计划和分销要求•制定计划：制定计划：集采周期前5个月提交需求书；前1个月完成备选库•宣传进货铺货宣传进货铺货：每集采销售前15天完成•每年一次，年初前完成•每年一次，年初前完成关关键讨论点点3233组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!5产品零售产品零售职能说明职能说明时间计划时间计划负责部门负责部门协作部门协作部门终端销售总公司终端销售总公司•产品全网操盘产品全网操盘–调整产品销售计划、价格体系–制定调价、返利等销售促进方法–完成系统数据调整和各项结算工作集团终端部集团终端部•价格管理价格管理–制定价格原则和模式、各种销售促进的决策机制和流程–审核各项销售促进申请各省移动或省终端销售公司各省移动或省终端销售公司•零售执行零售执行–执行产品零售环节•调价：调价：终端公司成立后，集采销售前完成•促销：促销：实时提交•实施促进实施促进：5天内完成•制定价格机制与流程制定价格机制与流程：终端公司成立后，集采销售前完成•审核促进：审核促进：3天内完成•每集采周期一次，集采前1个月完成产品零售职能产品零售职能讨论点：省终端销售公司是否执行零售环节讨论点：省终端销售公司是否执行零售环节选择一：选择一：各省移动执行零售环节，各省终端销售公司仅进行零售管理和检测；选择二：选择二：各省终端销售公司直接执行零售环节（进驻自有渠道进行终端销售）。

关关键讨论点点3334组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!补贴管理职能补贴管理职能6补贴管理补贴管理职能说明职能说明时间计划时间计划负责部门负责部门协作部门协作部门集团终端部集团终端部•补贴管理补贴管理–制定终端补贴流程–审批补贴申请–与终端公司共同制定补贴计划–监控补贴过程；评估和分析执行效果各省移动各省移动•零售策略管理零售策略管理–关注竞品动态•补贴管理补贴管理–监控补贴计划的进行过程；评估分析补贴的效果终端销售总公司终端销售总公司•产品全网操盘产品全网操盘–基于产品销售和市场竞争情况提交补贴申请–与集团终端部共同制定补贴计划–调整销售办法，组织产品切换•审核申请：审核申请：接收申请3天内•计划执行分析：计划执行分析：每月一次•关注竞品：关注竞品：每周提交一份简报•计划执行分析：计划执行分析：每月一次•提交申请：提交申请：制定计划前7天•调整销售办法：调整销售办法：补贴计划制定后5天内3435组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!结算管理职能结算管理职能7结算管理结算管理职能说明职能说明时间计划时间计划负责部门负责部门协作部门协作部门终端销售总公司终端销售总公司•财务管理财务管理–保证风险可控–制定各类付款方式–定期结算有账期货款以及价保款和返利款集团终端部集团终端部•价格管理价格管理–与终端公司共同制定货款、价保、返利结算管理原则，决策机制和流程省终端销售公司省终端销售公司•销售执行销售执行–与各类渠道签订采购协议，明确货款结算方式•财务管理财务管理–实施日常核算，协助总部财务管理•制定信用政策：制定信用政策：合作前考核客户信用状况并授予信用期限•收款：收款：有信用期的客户，信用期到收款；其他客户现款现货•产品销售前定制产品的整体销售收款政策以及价保返利政策•返利协议：返利协议：产品销售前与渠道商制定结款方式保价返利协议•价保、返利：价保、返利：价格调整后并自通知到达客户可申请价保；客户提交采购单后可返利3536组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!售后服务职能售后服务职能8售后服务售后服务职能说明职能说明时间计划时间计划负责部门负责部门协作部门协作部门集团终端部集团终端部/市场部市场部•合作管理合作管理–制定售后流程、投诉管理办法并及10086对接方法•考核管理考核管理–制定售后管理考核方法–监控售后服务执行并考核终端公司终端公司•客户服务客户服务–签订售后服务协议–建设售后服务网点•系统管理系统管理–对接各项工作，建设系统和对接各省移动各省移动•售后服务管理售后服务管理–指导终端公司建设售后服务网点–指导终端公司进行各工作和系统对接•制定售后管理计划制定售后管理计划：终端公司成立前完成•售后服务考核：售后服务考核：每集采周期考核一次•签订售后协议：签订售后协议：终端公司成立后1个月完成•售后服务网点建设和工作对接：售后服务网点建设和工作对接：11年第四季度前完成网点建设；11年底完成对接•售后服务网点建设和工作对接：售后服务网点建设和工作对接：11年第四季度前完成网点建设；11年底完成对接3637组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!371.组建终端销售公司的动因和目的2.终端销售公司的运作模式3.终端销售公司的业务范围4.终端销售公司的核心业务流程终端销售公司的核心业务流程5.终端销售公司组织架构、人员职数、考核激励方式6.终端销售公司主要考核指标和工作举措7.关键讨论点提提纲38组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!产品定制流程产品定制流程38产品与市场研究产品与市场研究•每月一次反馈产品定制需求反馈产品定制需求•每类产品每集采周期前6个月反馈一次制定产品技术规范制定产品技术规范•每类产品每集采周期前5个月反馈一次生产、入库生产、入库•每类产品每集采周期前一个月完成评测评测•每类产品每集采周期前一个月完成终端厂家终端厂家集团集团•市场部•集客部•数据部集团集团•终端部•研究院终端公司终端公司时间计划时间计划•了解客户消费习惯与市场竞争情况•研究产品发展趋势，提供产品选型建议给集团相关部门•基于产品研究成果，制定产品定制需求•反馈给集团的相关部门•基于产品定制需求制定相应的技术规范•反馈给终端厂家•评测定制产品•组织集采备选产品库•基于技术规范开始生产终端或选择入库产品139组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!产品销售及渠道策略制定与集采流程产品销售及渠道策略制定与集采流程39终端厂家终端厂家终端总公司终端总公司省终端公司省终端公司各省移动各省移动时间计划时间计划制定终端公司计划制定终端公司计划•每次集采销售前完成制定省公司计划制定省公司计划•每次集采销售前完成提交采购订单提交采购订单•实时提交支付货款支付货款•每周一次报送信息报送信息•每周一次•汇总各省采购订单•定期向厂家发起采购订单•支付货款•整合销售计划•提交采购订单•报送库存串号信息•安排发货•报送每批次发货串号信息•结合省移动的业务发展要求和指导•制定省公司提货、铺货和销售计划•制定产品销售计划、价格体系/营销政策•分配集采任务量•制定安全库存标准策略制定策略制定•制定渠道与销售策略集团终端部集团终端部240组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!产品分销流程产品分销流程40制定合作计划及分销制定合作计划及分销要求要求•每年一次，年初前完成，纳入终端公司的业务考核制定具体分销计划制定具体分销计划•每集采周期前5个月提交一次需求书，集采周期前1个月完成备选库宣传进货铺货宣传进货铺货•每集采销售前15天完成进货进货•实时提交订单，支付货款发货录入信息发货录入信息•集采销售前完成包装宣传，每周期排一次发货信息录入时间计划时间计划渠道客户渠道客户集团终端部集团终端部各省移动各省移动终端公司终端公司•制定具体分销实施计划•明确自有、社会和电子渠道的价格、促销和宣传方案•制定各类渠道的合作计划及分销要求•通过统一的销售管理支撑系统提交采购订单、打款进货•组织渠道客户包装宣传•安排发货•录入系统采购信息•组织上市发布会等预热宣传•组织KA渠道客户打款进货•组织自有实体和电子渠道铺货341组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!产品零售流程产品零售流程价格制定与执行价格制定与执行关注市场反应及竞品关注市场反应及竞品动态动态制定销售促进方法制定销售促进方法审核促进方法审核促进方法实施促进方法实施促进方法•终端公司成立后，集采销售前完成•常态化工作，每周提交一份•实时提交申请•3天内完成•5天内完成集团终端部集团终端部时间计划时间计划•制定价格原则和模式、各种销售促进的决策机制和流程•制定调价、返利和佣金等销售促进方法•报请集团相关部门审核终端公司终端公司各省移动或各省移动或省终端销售省终端销售公司公司•调整价格并执行•关注竞品动态•关注销售计划达成率、产品各生命周期的市场反映•关注竞品动态•审核各项销售促进申请•下发通知促进管理办法•完成系统数据调整和各项结算工作•关注竞品动态4•零售执行42组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!补贴管理流程补贴管理流程关注销售计划达成率关注销售计划达成率提交补贴申请提交补贴申请制定补贴计划制定补贴计划调整销售办法调整销售办法补贴计划执行补贴计划执行•常态化工作，每周提交一份简报•提前7天提交•终端公司成立后完成管理办法的制定，3天内完成补贴审核•5天内完成•每月一次集团终端部集团终端部时间计划时间计划•关注竞品动态•制定终端补贴模型、决策机制和流程•审批补贴申请•与终端公司共同制定补贴计划终端公司终端公司各省移动各省移动•关注销售计划达成率•关注竞品动态•关注竞品动态•基于产品销售和市场竞争情况提交补贴申请•调整销售办法•组织产品的切换•监控补贴计划的进行过程•评估和分析补贴结果的效益543组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!结算管理流程结算管理流程设定返利政策设定返利政策通知返利政策通知返利政策提交采购订单提交采购订单完成返利结算完成返利结算返利结算返利结算终端公司集团终端部渠道客户•保证风险可控•制定各类付款方式，可现款可有账期发款结算发款结算制定渠道付款方式制定渠道付款方式签订协议签订协议提交采购订单提交采购订单发货、结算发货、结算终端公司集团终端部渠道客户•与各类渠道签订采购协议•明确货款结算方式•提交采购订单，无账期客户支付货款•安排发货•基于货款支付情况开具发票•定期结算有账期货款价保结算价保结算制定价保周期制定价保周期通知价保细节通知价保细节通知渠道客户通知渠道客户价保结算价保结算终端公司集团终端部•基于渠道属性和产品情况制定产品价保周期和盘库方式•调价后通知有无价保，价格结算方式(抵货款成现金)•出具价保结算系统报表•通知渠道客户价保政策•确认价保数量和金额•结算价保款•基于每款产品畅销度和销售进度设定不同梯次返利政策•通知渠道客户每批产品的返利政策，如返利周期和方式（sell-in或out）•提交采购订单，打款进货•结算返利款644组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!44渠道管理流程渠道管理流程时间计划时间计划终端总公司终端总公司各省移动各省移动终端分公司终端分公司规范制定规范制定渠道反馈渠道反馈渠道改进并执行渠道改进并执行渠道管理监控及考核渠道管理监控及考核渠道执行渠道执行•制定渠道管理政策与规范•开展公开市场的渠道管理工作•提交渠道反馈建议•开展自有营业厅的渠道管理工作•提交渠道反馈建议•接收各省移动及终端分公司的渠道反馈信息•提供增值服务，包括相应的促销培训、建议•基于终端总公司的培训或建议，进行自有渠道的零售管理的改进工作•基于终端总公司的培训或建议，进行公开市场的零售管理的改进工作•监控渠道管理，进行考核•终端公司成立前完成•每周执行•每周反馈•每周更新•常态化工作，采取定期考核集团终端部集团终端部745组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!售后管理流程售后管理流程制定售后管理计划制定售后管理计划签订售后协议签订售后协议售后服务网点建设售后服务网点建设各项工作对接各项工作对接售后服务监控及考核售后服务监控及考核•终端公司成立前完成•终端公司成立后1个月完成•2011年第四季度前完成•2011年年底前完成•常态化工作，每集采周期考核1次集团市场部集团市场部集团终端部集团终端部各省移动各省移动终端公司终端公司终端厂家终端厂家时间计划时间计划第三方平台第三方平台•监控售后服务过程•考核结果•对接各项工作•建设系统和对接•建设售后服务网点•签订售后服务协议•制定售后模式、流程、标准、形象客户投诉管理办法以及与10086专席对接方法•制定售后管理考核方法846组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!461.组建终端销售公司的动因和目的2.终端销售公司的运作模式3.终端销售公司的业务范围4.终端销售公司的核心业务流程5.终端销售公司组织架构、人员职数、考核激励方式终端销售公司组织架构、人员职数、考核激励方式6.终端销售公司主要考核指标和工作举措7.关键讨论点提提纲47组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!终端销售总公司及省分公司的组织架构将由关键业务职能部门终端销售总公司及省分公司的组织架构将由关键业务职能部门+支撑性职支撑性职能部门两部分组成能部门两部分组成•由8大业务职能所推导出的关键部门关键业务职能关键业务职能部门部门•以财务、人力资源管理、系统管理、物流管理等支撑关键业务的职能组成支撑性职能支撑性职能部门部门资料来源：罗兰贝格分析组织架构的形成分析终端销售总公司终端销售总公司•产品研究部•采购部•销售部•渠道管理部•客户服务部•人力资源部•系统部•物流部•财务部•综合管理部终端销售省公司终端销售省公司•销售部•渠道管理部•客户服务部•人力资源部•系统部•物流部•财务部•综合管理部4748组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!基于终端销售公司的业务范围，建议其组织架构与部门设置如下基于终端销售公司的业务范围，建议其组织架构与部门设置如下终端销售总公司终端销售总公司采购部渠道管理部人力资源部综合管理部系统部财务部客户服务部销售部•基于终端总公司的业务职责，建议设立基于终端总公司的业务职责，建议设立10个部门，编制约个部门，编制约110人人•参考华盛参考华盛/天翼的部门设置与人员编制，基天翼的部门设置与人员编制，基本相仿，部门设置上略有差异本相仿，部门设置上略有差异–联通华盛总部共9个部门，编制134人–电信天翼总部共8个部门，编制81人•但新增了但新增了“产品研究部产品研究部”…–产品部在采购职能基础上，更侧重对终端产品趋势研究，能更好提供终端采购的建议，为上下游提供增值服务–爱施德总部有产品研究部支持采购决策•…和和“人力资源部人力资源部”–组织管理促销员的培训工作，增强其终端零售服务的能力–能更好地开展终端公司的绩效考核物流部考核与激励考核与激励•采购成本控制及完成情况•销售计划完成情况，销售政策制定效果•渠道建设和管理、考核的有效性•促销员培训有效性，绩效考核满意度•系统和支持服务的可用性和响应速度•补货、货物送达等的时效性•财务工作完成及时性、准确性和完整性•客户对终端售后服务的满意度•后勤等支持方面的员工满意度产品研究部•产品趋势研究的准确性部门设置建议部门设置建议资料来源：罗兰贝格分析新增部门~10人人~10人人~10人人~15人人~10人人~10人人5~10人人5~10人人10~15人人人数人数11) 参照华盛与天翼终端销售总公司的各部门人员编制比例，其中新增的产品部借鉴了爱施德的内部人员编制情况进行了调整~10人人1终端销售总公司终端销售总公司关关键讨论点点4849组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!终端销售公司的部门设置主要基于关键业务职能终端销售公司的部门设置主要基于关键业务职能+支撑性职能支撑性职能2类职能性类职能性部门，并比较华盛与天翼的编制设置的基础上部门，并比较华盛与天翼的编制设置的基础上支持支持关键业务职能关键业务职能部门部门支撑性业务职支撑性业务职能部门能部门采购部渠道管理部人力资源部综合管理部系统部财务部客户服务部销售部物流部产品研究部华盛华盛天翼天翼13人人13人人23人人13人人 无无9人人无无22人人无无12人人~10人人9人人无无7人人6人人10人人无无资料来源：罗兰贝格分析24人人初步建议初步建议~10人人~10人人~10人人~15人人~10人人~10人人5~10人人5~10人人10~15人人~10人人分析分析•参考华盛与天翼关键业务参考华盛与天翼关键业务职能部门的编制职能部门的编制•参考爱施德的产品研究部参考爱施德的产品研究部•参考华盛与天翼支撑性职参考华盛与天翼支撑性职能部门的编制能部门的编制移动终端销售公司的部门编制分析4950组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!爱施德借助强大的产品研究中心支持，为上下游提供强大的增值服务爱施德借助强大的产品研究中心支持，为上下游提供强大的增值服务职能分工清晰的产品研究中心职能分工清晰的产品研究中心提供强大的增值服务提供强大的增值服务资料来源：爱施德内部访谈；爱施德招股说明书；罗兰贝格分析爱施德的产品研究中心分析产品研究中心产品研究中心调研部产品研发部数据运作部产业环境研究产品研究数据监测阶段性产业/产业链研究消费行为研究厂商/竞争对手/电信运营商产业链分析产品/市场/产业发展趋势产品线评估/规划研发深度介入产品生命周期研究/测试组建情报监测网公司内外部数据深度挖掘服务于业务的各类模型研究•产品开发建议，加强厂商开发产品的适销性•合理的产品定价和系统的市场推广，延长产品的生命周期，提升产品利润空间上游品牌商上游品牌商•产品选型、价格管理等服务，提升终端销量•基于消费者研究，提供市场策划、库存管理等服务，增强零售商运作能力下游零售商下游零售商支持支持51组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!基于终端销售省分公司的业务范围，建议其组织架构与部门设置如下基于终端销售省分公司的业务范围，建议其组织架构与部门设置如下•基于终端销售省分公司业务职责，建议设基于终端销售省分公司业务职责，建议设立立8个部门，管理人员编制不低于个部门，管理人员编制不低于30人，并人，并根据省市差异自行调整人员编制根据省市差异自行调整人员编制–借鉴天翼省分公司设置，各省的地区差异性较大，故其部门设置与人员编制有一定的灵活度•建议设立建议设立“人力资源部人力资源部”，原因在于，原因在于–组织管理促销员的培训工作，增强其终端零售服务的能力–能更好地开展终端公司的绩效考核部门设置与人员编制建议部门设置与人员编制建议终端销售终端销售省分公司省分公司渠道管理部物流部综合管理部系统部财务部客户服务部销售部人力资源部考核与激励考核与激励•销售计划完成情况，营销策略实施效果•终端销售渠道管理、考核有效性•补货、货物供应等时效性•系统和支持服务的可用性和响应速度•促销员的聘用和培训成效•财务工作完成及时性、准确性和完整性•客户对终端售后服务的满意度•后勤服务等方面的员工满意度资料来源：罗兰贝格分析新增部门2终端销售省分公司终端销售省分公司关关键讨论点点52组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!华盛总部总经理华盛总部总经理资深经理财务/审计部人力资源部产品部市场部销售部无线产品数据部信息系统部综合部&法律事务部联通华盛总公司与省分公司的组织架构与部门设置联通华盛总公司与省分公司的组织架构与部门设置综合部法律部无线数据部人力资源部财务部审计部产品部信息系统部市场部销售部华盛分公司总经理华盛分公司总经理副总经理支持支持资料来源：内部访谈9人人22人人16人人25人人23人人13人人13人人13人人•华盛总部，编制共有华盛总部，编制共有134人人53组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!销售部业务支撑部服务部财务部产品部业务支撑部售后服务部财务部综合部企业发展部企业信息化部销售部电信天翼终端总公司与省分公司的组织架构与部门设置电信天翼终端总公司与省分公司的组织架构与部门设置天翼终端分公司天翼终端分公司天翼终端总公司天翼终端总公司总经理总经理•平均省分公司约平均省分公司约2020人人•由于各省市情况差异大，天翼分由于各省市情况差异大，天翼分公司的部门设置较灵活公司的部门设置较灵活–多数分公司设有销售部、业务支撑部、服务部、财务部等部门，但具体设置差异较大–安徽、河北等无部门设置或以小组（广西、河南）、岗位（安徽）方式实现相应职能资料来源：内部访谈24人人12人人10人人5人人7人人4人人6人人9人人•天翼总部，编制共有天翼总部，编制共有81人人支持支持54组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!天音总部的组织架构与部门设置天音总部的组织架构与部门设置天音总部的组织架构资料来源：天音内部访谈；罗兰贝格分析首席运营官总裁部人力资源部培训发展部财务管理部副总裁东区南区西区北区上海南京苏州杭州广州深圳中山汕头四川重庆新疆昆明北京天津石家庄太原业务一部业务二部业务三部首席执行官董事长董事长审计部资本运作部职能部门职能部门商务管理部采购部营销策略部信息管理部增值业务部易天数码天音科技运营商业务部/市场运营商业务一部运营商业务二部温州济南青岛合肥湖南广西厦门江西贵阳西安甘肃郑州武汉哈尔滨长春沈阳业务四部业务五部支持支持5455组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!爱施德总部的组织架构与部门设置爱施德总部的组织架构与部门设置爱施德总部的组织架构资料来源：爱施德招股说明书；罗兰贝格分析股东大会股东大会董事会总裁监事会董事会秘书审计委员会薪酬委员会战略委员会提名委员会审计部产品研究中心市场管理中心销售管理中心企划中心运营商管理中心客户服务中心信息管理中心证券部财务管理中心人力行政中心总裁部市场调研部数据运作部产品研究部终端管理部市场推广部促销员管理部品牌一部品牌二部大客户部企划部渠道管理部中国移动业务部中国电信业务部中国联通业务部运营商产品部大区管理中心商务部客户服务部物流部项目一部用户支持部技术质量管理部会计核算部会计结算部预算管理部资金管理部风险管理部采购部人力资源部培训部行政部公共事务部投资管理部华东区华南区华西区华北区东北区酷酷 动动酷酷 人人支持支持5556组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!561.组建终端销售公司的动因和目的2.终端销售公司的运作模式3.终端销售公司的业务范围4.终端销售公司的核心业务流程5.终端销售公司组织架构、人员职数、考核激励方式6.终端销售公司主要考核指标和工作举措终端销售公司主要考核指标和工作举措7.关键讨论点提提纲57组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!终端销售公司近终端销售公司近1-2年业绩指标体系设定思路年业绩指标体系设定思路资料来源：爱施德内部访谈；罗兰贝格分析说明说明考核方向考核方向前前1-2年年的相关性的相关性业务指标业务指标•对中国移动业务（G3客户）发展起到有效支撑•整体业务发展情况，包括G3终端数以及用户达到数•业务发展的结构，对业务发展的渠道、新业务占比以及终端产品结构进行要求•售后网店的建设及用户满意度的情况•高高•参考天翼、华盛的相关指标，根据中国移动业务情况进行调整管理指标管理指标•对于专业化以及价值增值方面表现进行衡量•资产运营效率，包括应收账款以及存货周转天数•零售终端客户有效覆盖情况，包括活跃情况以及覆盖数量•员工稳定情况•高高•参考国代（天音、爱施德）的相关指标财务指标财务指标•对于财务表现进行衡量•销售收入•销售成本情况•较低较低•相对通用的指标参考对象参考对象5758组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!对于终端销售公司指标的建议对于终端销售公司指标的建议指标体系业务类管理类财务类整体业务发展指标G3终端销量计划达终端销量计划达成率成率G3用户达成率用户达成率结构性指标各终端产品结构各终端产品结构渠道结构渠道结构新业务占比新业务占比售后指标售后体系建设售后体系建设客户满意度客户满意度/投诉投诉资产运营效率指标应收账款周转天应收账款周转天存货周转天数存货周转天数零售拓展指标零售覆盖率零售覆盖率零售客户活跃度零售客户活跃度员工稳定指标关键岗位员工流失率关键岗位员工流失率经营财务类指标销售额计划达成率销售额计划达成率销售成本达成率销售成本达成率权重30%30%10%10%目标值100%100%7：36:4指标释义•根据目标达成率得分，不包含非全网操盘产品，低于60%零分•新增G3用户数达到比例•：其他•自有:社会渠道销量占比0%x%•购买G3终端新业务ARPU比平均高出的比例0%100%•售后服务网点建设率10%X%•用户对G3终端的满意率/投诉率0%22天•按金额计算，根据实际达成天数得分0%40天5%100%•按精品5000的达成率计算5%100%•针对非KA客户，活跃度的目标值可适当降低0%80%•按累计流失率计算0%60-100%•按销售净额/销售成本达成率计算，低于60%零分0%60-100%建议近期采用的指标关关键讨论点点5859组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!对于终端销售总公司的业绩指标，需要纵向分解到各终端销售分公司，并对于终端销售总公司的业绩指标，需要纵向分解到各终端销售分公司，并且进一步将相关的指标横向关联到当地的移动省分公司且进一步将相关的指标横向关联到当地的移动省分公司终端总公司业绩指标终端总公司业绩指标1.G3终端销量计划达成率2.G3用户达成率3.G3终端零售渠道Sell-out结构4.售后体系建设5.客户满意度/投诉6.应收账款周转天数7.存货周转天数8.零售覆盖率9.零售客户活跃度10.销售成本达成率终端省分终端省分…公司业绩指标公司业绩指标终端省分终端省分2公司业绩指标公司业绩指标终端省分终端省分1公司业绩指标公司业绩指标中国移动省分中国移动省分…公司相关业绩指标公司相关业绩指标中国移动省分中国移动省分2公司相关业绩指标公司相关业绩指标中国移动省分中国移动省分1公司相关业绩指标公司相关业绩指标1.G3用户达成率2.零售覆盖率3.销售成本达成率1.G3终端销量计划达成率2.G3用户达成率3.G3终端零售渠道Sell-out结构4.售后体系建设5.客户满意度/投诉6.应收账款周转天数7.存货周转天数8.零售覆盖率9.零售客户活跃度10.销售成本达成率纵向分解纵向分解横向关联横向关联5960组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!近期终端销售公司的可以围绕分销专业化以及提供初步的增值服务，开展近期终端销售公司的可以围绕分销专业化以及提供初步的增值服务，开展五个方面的重点工作五个方面的重点工作对外市场工作开展对外市场工作开展•定制集采定制集采，在产品运营上提供有价值建议，实现对TD销售战略的有效承接和开展，如–以低端产品介入，逐步扩展成对中端，再到战略机型的稳步推进，最终实现对全系列产品的覆盖•分销渠道分销渠道，建立、深化对分销渠道的掌控能力–如对主要机型的全网操盘–客户分层分级的管理•零售连锁商和电子渠道零售连锁商和电子渠道，初步开发针对全国性零售渠道和电子渠道的增值服务–如针对大的零售商的个性化增值服务方案，协助其推动TD销售–协助电子渠道帮助其展开促销活动对内能力建设对内能力建设•销售、促销和售后体系的能力建设销售、促销和售后体系的能力建设–在产品运营、渠道监控和销售/补贴管理方面建立相应体系，并在关键岗位积累人才–在产品营销、促销人员、售后管理以及针对KA的个性化方案提供方面建立相应的体制，并建立团队–建立明确的考核激励制度，协助建立规范、专业化的销售体制•物流、财务、物流、财务、IT系统等支撑能力建设系统等支撑能力建设–借用和逐步建立物流供应系统–建立PSI系统，实现与中移动和相关合作伙伴的对接–建立财务对接和相关流程123456061组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!发挥终端销售公司直接面对市场的优势，在定制和集采过程前端，终端公发挥终端销售公司直接面对市场的优势，在定制和集采过程前端，终端公司应反馈其对市场需求的深入了解，并逐步引导司应反馈其对市场需求的深入了解，并逐步引导TD终端产品线的拓展终端产品线的拓展1•基于分析，预测采购量并分析的功能需求说明说明消费者与消费者与市场研究市场研究运营商运营商选型及预选型及预测销量测销量厂商设计厂商设计生产生产运营商运营商包销包销•终端厂商基于运营商提供的功能需求设计对应的•到约定时间，以预先承诺的价格买走全部预定，并由厂商自行定价•对市场及消费者需求进行深入分析•基于运营商的采购量进行生产•终端销售公司通过直接面对市场实现对市场发展趋势及消费者需求有深入的理解，以便合理进行采购量预测及产品功能需求定义•整合消费者的TD需求，反馈并扩展定制采购从现在的低端为主，到低中高端全面展开的局面终端销售公司定制集采中重要角色6162组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!终端销售公司建立起各级的分销管理和直供能力，实现供应链的扁平化和终端销售公司建立起各级的分销管理和直供能力，实现供应链的扁平化和对下游连锁、电子、自有和社会零售点的全面覆盖和掌控对下游连锁、电子、自有和社会零售点的全面覆盖和掌控2说明说明•路径一：从终端厂家到终端总公司，再到终端分公司，再到营业厅•路径二：从终端厂家到终端总公司，再到终端分公司，再到社会零售点•路径三：从终端厂家到终端总公司，再到国代，再到社会零售点•路径四：从终端厂家到终端总公司，再到终端分公司，再到省代，再到社会零售点•路径五：从终端厂家到终端总公司，直接供给连锁渠道和电子渠道公司模式公司模式 渠道模式渠道模式 终端厂家终端总公司终端总公司营业厅消费者终端分公司终端分公司连锁渠道 国代省代社会零售点电子渠道 渠道模式分析6263组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!针对零售连锁商和电子渠道，初步开发针对全国性零售渠道和电子渠道的针对零售连锁商和电子渠道，初步开发针对全国性零售渠道和电子渠道的增值服务，协助其推动增值服务，协助其推动TD销售和业务增长销售和业务增长32000分销商重视提供分销商重视提供“增值服务增值服务”传统成本驱动面临瓶颈传统成本驱动面临瓶颈•早期分销方兴未艾，成本控制是提高毛利率主要方式•随着产业成熟，成本驱动边际效用减少且市场竞争日趋激烈，销售商面临寻找业务增长点•分销商业务逐步由“传统批发”向“上下游增值服务”转变增值分销服务优势明显增值分销服务优势明显提出增值服务模式转型分析分析分析20102005~2006厂商厂商零售商零售商•分销商开始关注增值服务•借助数据挖掘分析消费者需求，为品牌商提供受欢迎的产品•通过产品分析为零售商提供机型选择建议•增值服务成为分销商核心价值•传统的成本控制分销产品研究价格管理选机服务库存管理•通过迅速的市场反馈，为品牌商提供最佳的销售价格建议……•利用丰富的行业经验为零售商提供库存管理服务………………资料来源：案头研究；罗兰贝格分析6364组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!建立起销售、促销和售后体系及能力的管理方法和清晰管理流程，保障终建立起销售、促销和售后体系及能力的管理方法和清晰管理流程，保障终端销售业务的能力和服务质量端销售业务的能力和服务质量如需要返回厂家修理如需要返回厂家修理营业厅故障应对厂家终端用户简单修理简单修理代用机发放代用机发放主要特点主要特点•统一界面统一界面–由于采用“屏蔽”生产厂商的集中采购模式，DoCoMo会直接对终端客户售后负责–DoCoMo在其直营营业据点设置终端故障服务，所有故障由DoCoMo一致应对，之后再转交给厂家•承担主要费用承担主要费用–在保证期内的修理费用主要由DoCoMo负担，如厂家的责任明显偏大的时候，会向厂家提出资费请求•完善售后服务管理体系完善售后服务管理体系–在直营营业据点维修窗口，DoCoMo会将客户的问题进行分类并提出一些建议，同时提供如老化零件更换等服务–对于需要返厂维修的，也将主要问题进一步细化，并在有可能进行改进的地方提供新的售后服务以NTT DoCoMo在定制集采模式下的售后服务为例465组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!推动终端销售体系的物流、财务和推动终端销售体系的物流、财务和IT能力的建设是实现专业化运作的关键能力的建设是实现专业化运作的关键支撑：物流能力支撑：物流能力5以天音物流配送流程为例天音的物流配送图天音的物流配送图分析分析•物流体系全国覆盖物流体系全国覆盖–设立以中央分拨中心区域分拨中心及库节点三级仓库覆盖全国100%县级以上城市•通过集权制，各层次分工明确通过集权制，各层次分工明确–总部负责采购，配送中心负责收发货，分公司快速铺货，办事处进行信息采集和传递，各层级各司其职，迅速执行中央指令•配备配备IT管理系统，有效整合信息流和物流管理系统，有效整合信息流和物流–通过ERP+PSI系统管理物流–实现一二线城市24小时到货，地县级市12小时到货，500公里半径内24小时到货经销商供应商分公司办事处天音总部配送中心零售商零售商消费者发货发货发货订货指令发货信息发货订货销售销售信息采购结账采购结账信息订货发货结账指令信息6566组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!推动终端销售体系的物流、财务和推动终端销售体系的物流、财务和IT能力的建设是实现专业化运作的关键能力的建设是实现专业化运作的关键支撑：财务能力支撑：财务能力以爱施德的财务体系为例1资金资金管理制度管理制度3存货存货管理制度管理制度2信用信用管理制度管理制度完善的财务完善的财务监控体系监控体系11资金管理制度资金管理制度•“收支两条线”，货款实行封闭式管理，日常支出另设账户•实行“零库存”的现金管理办法•建立全面预算管理，按月滚动预算2信用管理制度信用管理制度•建立完整的客户信用资料，动态更新•设定风险值管理标准，内部分层授权审核•实行应收账款逾期自动预警制度•对分支机构的信用调查情况进行考核，保证信用政策有效性3存货管理制度存货管理制度•建立存销比预警制度，实时监测存货水平•以销定进，建立商品采购的审批制度•实行全程、全额保险，控制存货风险•及时向厂商反馈存货情况，调整生产计划资料来源：爱施德内部访谈；罗兰贝格分析1.会计核算制度和内控体系在行业内已经发展成熟，各公司已经建立了通用、完善的规章制度，不再详细介绍567组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!推动终端销售体系的物流、财务和推动终端销售体系的物流、财务和IT能力的建设是实现专业化运作的关键能力的建设是实现专业化运作的关键支撑：支撑：IT系统能力系统能力5完备的完备的IT支撑系统，保障终端零售的顺利展开支撑系统，保障终端零售的顺利展开•ERP，，PSI等系统的建立和链接等系统的建立和链接–实时统计客户信息、终端销售信息，掌握销售实际状态–通过PSI，BOSS系统，保证用户的发展–准确统计销售情况、促销销量和补贴需求•PSI系统外部链接到连锁零售店、电子商户系统外部链接到连锁零售店、电子商户等社会零售渠道等社会零售渠道–保证产品销售数据的准确–防止补贴套利–查处窜货–掌控市场信息说明说明销售管理系统销售管理系统ERP系统系统PSI系统系统厂家采购数据销售SELL-THRU数据（客户别的销售机型、数量、出货价格、返利标准） 零售店别的SELL-OUT数据（销售时间、串码）终端促销人员的销量确认窜货信息的查处客户销售信息客户销售信息终端销售信息终端销售信息IT系统的架构6768组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!681.组建终端销售公司的动因和目的2.终端销售公司的运作模式3.终端销售公司的业务范围4.终端销售公司的核心业务流程5.终端销售公司组织架构、人员职数、考核激励方式6.终端销售公司主要考核指标和工作举措7.关键讨论点关键讨论点提提纲69组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt"A4rb_standard" – 20100701 – do not delete this text object!呈请讨论和决策的关键点呈请讨论和决策的关键点1.集团成立终端销售公司的目的：一是推动TD终端销售和TD业务发展，二是使终端成为公司新的利润增长点，是否合适？2.终端销售公司采取一级法人（总分）还是二级法人（母子）模式？3.终端销售公司的职能划分原则，以及具体和其他部分之间的分工是否合理？4.终端销售公司是作为全部产品的总分销商，还是与其他社会分销商并列为移动产品的分销商之一？5.各省终端销售公司仅作为自有渠道的供货商和零售环节的管理者（各省移动公司为零售执行者），还是直接进驻自有渠道执行零售环节？6.集团终端销售公司的组织架构及人员配置是否合理？7.各省终端销售公司的组织架构及人员配置是否合理？8.业绩指标是否合理？9.近期重点工作是否合理？。