地厚公司工程管理 总结 北京地厚工程管理有限 .pdf

 总结地厚公司工程管理 北京地厚工程管理有限公司自2010年4月8日进入开封建业大宏公司，开始进行郑开森林半岛工程管理工作在开封建业大宏公司领导、员工及施工单位的大力支持下，对工程现场管理、管理工作流程、管理制度、技术方案优化等进行了一系列的管理工作，基本完成阶段项目管理目标现对前段工程管理工作总结如下 一、理顺监管一体化工作思路及方法，让工程监理部各项工作逐渐走入正轨 一）、按监管一体化工作要求，对工程监理部组织构架、工程师职责进行了全面梳理，做到每项工作有人管，管理工作有思路，管理责任到个人基本做到了工作清晰，责任明确 1、由于在本项目采用监管一体化模式进行工程管理，工程监理部职责、监理工程师职责将进行调整，按照有利于工程管理、提高现场管理水平、提高工程实体质量等目的，系统对工作职责、人员分工、人员编制进行研究并提出意见，目前已完成工程监理部岗位职责、监理工程师岗位职责、人员分工、权责体系及监理工作流程等并正常运转 2、狠抓工程监理部内部管理，对公司安排的各项工作，采取责任到人、限期解决，每周组织工程监理部内部例会，部署本周重点工作，在会上对存在的问题进行分析，提出解决方案及完成责任人、时间等，并在下次内部例会上跟踪问题解决情况，起到了督促、规范工程监理 部工作的作用，目前各项工作均处于受控状态。

 3、按要求完成了工程技术管理中心岗位职责、人员分工等，并对工作范围职责与工程监理部进行明确分工，各付其责 二）、现场管理工作逐步走上正轨 1、通过参加工程部组织的监理例会，发现参会人员、会议内容、会议发言、会议纪要格式等均不符合监理规范要求，为提高会议效率，及时对会议议程、会议人员要求、会议书面材料及汇报要求、会议纪要格式等进行了规范，向各参施单位下发会议要求工作联系单，目前监理例会已按要求进行，同时以监理例会为模型，及时组织召开各种专题会议，起到了通过会议及时解决现场存在的问题，提高了会议效率，保证了工程的顺利推进 2、每月组织施工负责人、监理工程师等召开上月度工程总结及本月工程计划会议，对上月存在的质量、安全、进度等进行分析总结，提出本月工程进度安排，并分析存在的问题及解决方案，让所有参会人员了解本月工作重点，这样平时工作可以做到有的放失、稳步推进 3、根据工程监理部监理人员情况，发现部分工程师现场经验不足，不能按监理规范要求组织验收，组织经验丰富的工程师指导A、B区的现场验收，从施工图纸、验收规范、验收流程等方面进行全方位指导，深入施工现场，给年轻工程师讲解验收程序、验收重点、资料管理等知识，同时对施工单位存在的问题及时指出，规范施工单位的验收流程，要求质检员必须到岗，严格“三检”制度，让施工单位质量管理人员明确了验收要求，起到了比较好的效果，B区国顺公司施工 的37、38#楼三层主体一次验收合格率由平时50%提高到95%以上。

对现场发现的质量问题，通过现场指出要求限期整改、下发工作联系单、专题会议、组织技术交底等形式，对问题进行逐项落实，比如32#楼主体竖向钢筋电渣压力焊存在严重偏心问题，验收合格率仅50%，要求施工单位组织技术交底，建西公司按我们要求组织操作工人进行技术交底，此后竖向钢筋连接合格率达到95%以上，也得到了开封质量监督站的好评同时加强质量巡查力度，通过质量验收、周质量检查等对存在的质量问题督促施工单位整改，现场施工质量有所提高 4、加强计划严肃性，要求施工单位按要求编制总施工进度计划、月进度计划、周进度计划等，组织工程部主管工程师进行讨论，提出进度计划存在的问题，要求施工单位及时调整计划；自进场以来，参与了一、二期四次交楼，及时编制验收计划及交楼计划，加强与总包、分包单位的协调，及时处理存在的问题，目前均按要求时间实现了交楼；同时加强在施工程进度管理，积极协调存在的问题，比如质监、安监手续一度影响三、四、五期的施工，通过向主管领导反映，找负责报建的人员了解情况，督促及时与政府相关部门沟通等，做到工地尽量不停工，并按公司的节点计划实施，目前该部分工程进展较顺利，已按期达到了预售节点；积极对32、32#楼的施工进行指导管理，取得了预售许可节点时间提前一月、主体封顶时间提前107天的效果。

按集团公司结转要求，要求六七期年底实现结转，由于受到8、9月大暴雨影响工期一月左右，加上下半年水泥供应受到制约，砼不能及 时供应，实现结转存在极大风险，及时调整六、七期的进度计划，并与施工单位、砼供应单位进行沟通，穿插施工，提前解决存在的技术方案、材料供应等问题，目前正按计划稳步推进 5、很抓现场安全管理，杜绝重大安全事故发生，工地现场未发生一起重大安全事故通过每天巡检、每周安全质量检查等以工作联系单、会议、项目管理周报、月质量安全风险评估等形式，对存在的安全隐患要求施工单位限期整改，并对整改情况进行跟踪检查，施工单位对存在的安全隐患均能按要求整改，共下发安全质量检查联系函60余份目前中建施工的四、五期已基本达到了安全文明施工工地要求；特别是8月、9月大雨，基坑边坡塌方严重，且有二处存在重大安全隐患，一处是9#人防地库东侧变压箱基础下沉、变形存在重大安全隐患，及时与郭中华经理、王伟联系，要求采取措施确保箱变安全，经与供电局协商，制定将箱变高压切断，其供电楼改由临电方案，目前已按方案实施，避免了一起重大安全事故的发生；另一处为三期商业西侧边坡塌方，有一高压电杆离塌方只有一米左右，存在重大安全隐患，我们及时组织监理工程师、施工单位负责人查看现场，制定边坡处置方案，将塌方部位采用砼封闭，阻断雨水进入边坡，施工单位连夜组织施工，目前已按要求实施，短期内起到保护高压杆的作用，并要求王伟与供电局联系，对高压杆采取拉线等措施，将跟踪观测边坡塌方情况，确保不发生重大安全事故。

根据季节不同特点，对现场安全工作重点进行部署，目前已进入冬季施工，是火灾高发阶段，及时下发冬季安全施工要点，并在监理例会上给施工单位、监理工程师 进行重点讲解并部署消防安全检查，杜绝重大消防事故发生 6、及时整理、总结周工作情况，按时编制并提交项目管理周报、月度进度执行情况报告、月度风险评估报告，提出存在的问题并发至施工单位，要求及时整改，起到了比较好的效果共编制项目管理周报32期，管理月报及质量评估报告各5期，监理月报2期 7、加强施工合同履约管理，每月对合同节点时间进行对比分析，及时与施工单位进行沟通，对不按合同节点时间完成的单位进行处罚，目前施工单位均能及时查看合同节点时间，并与我们进行沟通，这样对进度计划的完成起到了比较好的督促同时通过对交楼工作的分析，提出加强总包合同管理，减少甲方分包合同并签订三方合同推进了合约规划、合同交底制度实施 二、根据施工现场存在的问题，提出相关的管理办法及优化方案 1、根据现场情况，结合施工相关规范要求，编制了森林半岛现场管理办法并下发到施工单位，要求组织学习，目前已按要求落实，现场各项管理工作正有序进行现场工程管理水平有一定的提高 2、针对一、二期屋面渗水严重问题，组织专业工程师查看渗水情况，及时提出解决方案，提出增加一道防水涂膜可以解决，现场按要求实施后已解决屋面渗水问题。

我们还组织了一期防水知识专题讲座，对施工单位、监理工程师从材料进场、施工质量控制、验收程序等对防水工程进行了系统的讲解，要求施工单位成立防水领导小组，对防水工程质量严格把关，减少渗水情况发生 3、对一二期外窗渗水情况进行统计分析，发现主要是外窗安装位置 不符合设计要求、铝合金密封条质量不合格等造成的，在现场组织进行淋水试验，督促施工单位整改，目前基本解决外窗渗水问题 4、通过前二次交房，发现室内地暖管突出地坪问题投诉较多，针对此问题，组织专业工程师到现场查看，并与地暖施工单位进行沟通，提出地暖管施工方案建议，要求后期工程在浇地坪时预先留槽，这样既减少工程造价，也可以加快施工进度，目前后期工程地暖已按此方案进行设计 5、及时对一二期工程设计、施工管理等进行全方位总结，组织技术部、工程监理部、物业公司等相关人员进行讨论，对存在的问题进行梳理并提出今后在工程设计、施工管理应注意的问题，为后期工程管理水平的提高奠定基础， 三、规范监理日志、旁站监理记录及监理资料 1、编制标准化监理日志、旁站监理记录，组织全体监理工程师学习填表要求，目前已按要求规范填写； 2、检查监理验收资料，提出存在的问题，并及时跟踪检查。

通过监理资料的检查，规范了监理资料管理工作，提高了监理工程师填写、整理监理资料的水平，为工程监管一体化的顺利实施提供了保证 四、及时编制完成相关报告 1、编制并提交了重大失误处理办法； 2、提交主体工程监理工作分解结构、监理工作流程、监理控制要点、监理部工作制度、监理工程师考核办法、现场管理办法等； 3、完成领导交办的工程管理相关报告等  五、通过以上工作总结，给建业大宏公司工程管理带来了如下改变： 1、使监管一体化工作逐步走上正轨；初步建立工程管理制度、流程； 2、对工程进度、质量、安全等及时进行总结； 3、规范现场质量验收、工程资料管理； 4、建立起质量、安全检查制度； 5、对工程进度计划进行优化； 6、提出以合同管理手段进行工程管理； 7、解决一二期工程设计、施工管理中存在的重大问题 8、以项目管理理念指导工程各项管理，包括管理范围、质量、安全、进度、成本、人力资源、招标、合同、风险等管理； 9、主动的工作态度引导工程监理部的全体人员，端正工作态度，找准自己的定位，提高工作效率提出工程管理服务意识 北京地厚工程管理有限公司 2010年11月29日 。