团队情绪氛围对团队创新绩效的影响理念分析.docx

团队情绪氛围对团队创新绩效的影响理念分析1　引言近年来，科技进步和创新正在成为经济社会发展的决定性力量，由于强调协作和分工的团队运作对于提高创新成果具有重要作用，组织中大量使用工作团队工作的形式，因而如何提高团队创新绩效成为最近理论和实践界关注的重要问题(薛继东，李海，2009)如今创造力研究从关注个体到关注团体的转变，既是时代发展的必然，也是出于创造学领域寻找突破口的内在需要(孙雍君，2003)而影响团队层面的创新的影响因素与个体层面有所不同(Amabile，1996；Shalley，Zhou，&Oldham，2004)以往的研究多从团队成员个体特质(如：个体知识、动机)、团队构成(如：团队成员异质性)、团队特征(如：团队规范、团队凝聚力)、团队过程(如：团队合作)和组织环境(如：组织支持)(Woodman，Sawyer，& Griffin，1993)等方面来考虑如何促进创新绩效，较少关注情绪在创新中的作用情绪作为人们基本的心理过程之一，是心理活动的组织力量，影响着人们的决策和行为(孟昭兰，2005)由于人的情绪状态可能导致创新过程与结果的差异，所以亟待从情绪的角度开展对团队创新影响的研究(George & Zhou，2002)。

国外组织中情绪的研究近二十年来得到蓬勃发展，被称为是在组织行为学界的一场"情感风暴";(Barsade，Brief，& Spataro，2003)，但国内对此的研究还相对比较滞后，尤其是对于团队层面的情绪研究Elfenbein和Shirako(2006)认为情绪对于团队来说是非常重要的概念，由于许多人类的情绪都是产生于人际交往之中(Kemper，1978)，情绪对团队生活具有重要的影响，特别对于帮助我们理解团队行为与团队状态的内在机制具有价值(Druskat & Wolff，2001)，因而有必要将情绪与团队的研究结合起来在此号召之下，群体层面上情绪的过程和结果的研究越来越受到重视(Barsade，2002)，团队情绪氛围(team emotional climate)正成为理解团队有效性过程的新兴视角(Liu，Sun，& Hrtel，2008；Pirola-Merlo，Hrtel，Mann，& Hirst，2002)团队情绪氛围是指团队成员对团队情绪以及团队中情绪交换的共享感知，这一共享的感知能代表团队的特征，并对团队和团队成员具有重要的影响(Liu et al.，2008)尽管越来越多的研究开始关注如何提高团队创新绩效(薛继东，李海，2009；张钢，倪旭东，2007)，但国内还未有研究从团队情绪氛围的角度考察对团队创新的影响。

以往的研究多集中在个体层面上探索创造力以及探讨个体的情绪与个体创造力之间的关系(Gasper，2003；George & Zhou，2002；Grawitch，Munz，& Kramer，2003)因而将团队情绪与创造学相结合，从团队情绪角度研究团队创新是一个新的视角(James，Brodersen，& Eisenberg，2004)，有助于从有别于个体创造学的视角来认识团队创新(汤超颖，李贵杰，徐联仓，2008)团队情绪氛围能促进团队创新吗？如果能，那么团队情绪氛围又将如何影响团队创新？龚增良、汤超颖(2009)呼吁应该结合团队情绪与团队情境来进行对团队创新的研究，并且建议探索团队情绪影响团队创新的中介机制在如今西方探讨团队的情绪方面对团队影响的研究中(George，1990；Pirola Merlo et al.，2002)，情绪劳动的作用机理并未受到重视情绪劳动是指按照职业要求和组织所期望的方式调节和表达情绪(Hochschild，1979)情绪劳动的定义暗含情绪劳动是员工与他人(例如顾客、客户)之间的一种情绪交换，需要员工进行情绪调节来成功地扮演他们的工作角色与此同时，团队效能感(team efficacy)是团队中非常强的动力要素(Gibson & Earley，2007)，具有较高团队效能感的团队运作更有效(Campion，Papper，& Medsker，1996)，这意味着组织能够通过提高团队效能感进而促进团队创新绩效，然而，相应的实证探索仍相当欠缺(Lester，Meglino，& Korsgaard，2002)。

本研究的目的正是希望针对以上现实问题和以往研究空白，考察团队情绪氛围对于团队创新绩效的影响机制，具体将考察情绪劳动在团队情绪氛围对团队创新绩效影响过程中的调节作用，以及团队效能感在团队情绪氛围对团队创新绩效影响过程中的中介作用，并推进现有对团队成员之间情绪交换的理解和认识一方面，这是与西方前沿关于工作场所中的情绪研究接轨的过程，另一方面，也能为我国团队创新管理实践提供新的研究视角2　理论背景和研究假设2.1　团队情绪氛围、情绪劳动与团队创新根据Weiss和Cropanzano(1996)的情感事件理论，工作中的情绪由特指的工作事件(specific events)决定，员工对所发生的事件产生情绪反应，进而，这些反应又影响他们的工作绩效和满意度与个体一样，团队也会通过共同的经历或事件发展出共享的态度、行为模式和情绪反应，并进而影响团队成员的行为和绩效团队成员的共同经历以及曾共同经历的某些事件，使团队成员产生了对团队情绪以及团队中情绪交换的共享感知，这种感知能代表团队的特征，并对团队和团队成员具有重要的影响(Liu et al.，2008)，这就是团队情绪氛围比如一个研发团队开发出一种新的产品，可以带来积极的团队情绪氛围，或者一个运动团队比赛失败，会使团队产生消极情绪氛围。

根据Cohen和Bailey(1997)的团队有效性启发模型，团队情绪氛围作为群体的心理特征必然会影响团队有效性例如屈仁均(2007)研究显示团队情绪氛围通过影响个体感受或执行情绪劳动来进而影响团队的有效性团队情绪氛围一方面会影响个体情绪和动机，从而作用于个体创造力；另一方面通过影响团队互动行为，对团队中个体和整体的创造力发挥影响作用(龚增良，汤超颖，2009)Fredrickson和Joiner(2002)的扩展和开拓性互动理论认为积极情绪会扩大个体的认知与行动的指令系统，积极情绪的体验促进个体放弃那些需要时间来检验的行为方案，而去追求那些新颖的、创造性的思想与行动的路径；积极情绪扩大了个体的注意范围(增加了可用于联结的认知因素的数量)及认知的范围(增加了那些相关问题因素的广度)Clore，Schwarz和Conway(1994)认为积极情绪能导致某种激发创造性的认知性变化，比如，能产生更多用于加工的认知性原料，在联想阶段产生更多可用的认知因素的数量；导致注意力的变化，导致注意分散和更复杂的认知情境，增加那些解决问题因素的广度；促进认知的适应性，并促进不同的认知因素之间相互联结的可能性。

在团队层面上，Grawitch等(2003)发现团队成员的心境会影响团队创造力，具有积极心境的团队在团队解决创造性问题的任务方面，表现出更好的创造力与效能Rhee(2007)研究也表明，当团队情绪氛围积极时，积极情绪分享会使团队内部出现更多的扩展和开拓性互动(broadening-and-building interactions)，此类互动会影响团队创造力、成员对团队的满意度和成员的学习，团队整体处在积极的情绪中，有利于团队成员的认知拓展和自发性提高，更愿意在他人想法上进一步提出新想法，把任务往前推进，促进团队创新绩效尽管以往研究显示团队情绪氛围能促进团队创新绩效，但是很难笼统地认为这种影响对于所有任务类型的团队的影响是相同的研究发现任务特征对团队工作过程和团队产出之间的关系有着重要的调节作用(Fu et al.，2002)情绪劳动这一概念常被用来区分需要员工管理情绪以达成绩效的工作的任务特征之一，情绪劳动是指按照职业要求和组织所期望的方式调节和表达情绪(Hochschild，1979)如同体力劳动、脑力劳动一样，情绪劳动是工作内容不可分割的组成部分，属于工作职责范畴内而不同的工作需要不同程度的情绪劳动。

Hochschild(1983)识别了44种具有高强度情绪劳动的工作类型，总的来说，与人接触较频繁的工作所需情绪劳动程度比较高团队是一个人际交流的场所，团队任务的完成需要团队成员彼此交流和协作，同时可能还需要服务于外部客户(例如顾客、项目甲方等)，因而情绪劳动对于团队成员来说是不可避免的在本研究中，我们用情绪劳动代表团队成员在工作中需要对外部客户管理情绪以达成积极工作成果的程度①情绪劳动和团队情绪氛围作为团队的特征，代表两种不同类型的情绪交换团队情绪氛围是向内的团队成员之间的情绪交换；而情绪劳动则是向外的，与顾客和客户等团队外人员之间的情绪交换包含低强度情绪劳动的工作团队中的团队成员，进行团队向外的情绪交换较少，因而团队内部的情绪交换--团队情绪氛围对团队创新绩效的影响效果更强；而包含高强度情绪劳动的工作团队中的团队成员主要进行向外的情绪交换，这时团队内部的情绪交换--团队情绪氛围对于团队创新绩效的影响效果较小由于团队情绪氛围主要是团队内部情绪交换的质量，我们可以预期积极的团队情绪氛围对于团队创新绩效的影响在低强度的情绪劳动的工作情境中最强，这个时候团队内部的情绪交换占主要地位换句话说，团队积极情绪氛围与团队创新绩效之间的关系会被团队工作中所需要的情绪劳动水平所削弱。

在此基础上，提出研究假设如下：假设1：团队情绪劳动调节团队积极情绪氛围与团队创新绩效之间的关系，情绪劳动越低，团队积极情绪氛围与团队创新绩效之间的关系越强2.2　团队效能感Rhee(2007)的研究认为，团队情绪可能通过一些团队互动过程的中介作用对团队创新产生影响例如，团队的积极情绪会促进一些互动过程(基于他人想法上继续推进、鼓舞士气、支持他人的意见)，进而提高团队创新也就是说情绪活动在团队层面上对团队创新绩效产生影响很可能是通过对团队中的社会心理环境发生作用而实现的，情绪影响团队创新绩效的中介机制很可能是团队成员的某种共同的社会心理因素这种共同的心理因素必然是与团队创新绩效联系十分紧密的而在社会认知理论中，对绩效产生重要影响的一个变量就是效能信念(efficacy belief)，也被称为效能感团队效能感是团队对于他们共同有能力完成任务的一种信念(Bandura，1997)自我效能感与团队效能感是平行的概念，尽管在不同的分析层次上(Lester et al.，2002)，它们都属于个体或群体所拥有的一种内在的信念社会认知理论认为，效能感在人类行为动因的各种机制中处于核心地位，具有普遍的意义。

团队只有相信通过自己的行动能够产生所期待的效果，才能产生有效的结果，因此团队效能感是团队有效行为的重要基础(Bandura，1997)根据Bandura(1997)和Whyte(1998)，团队效能感与自我效能感一样，都可能发展自相似的 。