计划vs战略管理方针)教学教材.ppt

公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码: 523850HTTP：/ E-MAIL： TEL: 0769-85092880 FAX: 0769-89026070 计划vs战略管理方针我也常常会有宏伟的目标，但为什么总是实现不了?根据管理理论，没有良好的计划和执行力，目标就难以变成现实！目标落实过程总体目标年度计划组织结构部门职能部门月度计划月度计划部门年度计划岗位职责岗位月度工作计划各岗位工作各部门工作达成的组织目标 组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图 首先在于有一个具体清晰的计划z会做计划是人与动物的主要差别之一z做计划是管理者与一般人的主要差别之一z计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一z计划是指挥的依据，计划是控制的标准z计划是减少浪费的有效方法z计划可把不确定因素的影响降到最小讨论：为什么不做计划z变化太快，计划跟不上变化快；z计划完成不了；z有计划太约束，不自由；z没有时间做计划；z计划没有用；z不知道如何做计划z正因为有变化才需要做计划；z没完成才知道有问题；z计划是有效实现目标的手段；z不做计划不知如何利用时间；z计划用没有用、怎么做，做了才知道为什么要做计划z我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。

z计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备z计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会为什么要做计划功能z明确方向z明确目标z明确路径z明确方法z明确责任z明确衡量方法作用z集中资源z行动指南z减少不确定性z提高效率z提高积极性z体会成就和人生价值z3.1 计划的概念和类型z3.2 计划的编制过程z3.3 计划的原理及方法z3.4 目标管理z3.5 战略管理z讨论题z案例分析3.1 计划的概念与类型z计划概念z计划要素z计划类型z表现形式计划概念z“名词”计划：对未来活动所作的事前安排及预测z“动词”计划：为未来设立目标，确定达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并进行相应的资源配量的过程 要素所回答的问题内容前提在何种情况下有效？预测.假设.实施条件目标做什么？What最终结果.工作要求目的为什么做？Why理由.意义.重要性策略如何做？How途径.基本方法.主要战术责任谁做？结果谁承担？Who人选.奖罚措施时间何时做？When起止时间.进度安排范围涉及什么部门和地域？Where组织层次和地理范围预算需要投入多少资源？费用和代价应变实际情况和预计不符怎么办？最坏情况应变之道计划要素计划的类型按广度：战略计划和行动计划 按对象：综合计划、部门计划和项目计划 按效用：指令性计划和指导性计划 战略计划：由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的指导性计划 行动计划是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，为确保战略目标的落实和实现，确保资源的取得与有效运用而形成的具体计划 长期计划：五年以上，主要回答：组织的长远目标和发展方向是什么，怎样达到本组织的长远目标。

中期计划：一年以上五年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展工作 短期计划：一年以内，主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求，以直接指导各项活动 综合计划：具有多个目标和多方面内容的计划，涉及的内容关联到整个组织或各个方面部门计划：内容比较专一，局限于某一特定的部门或职能，一般是综合计划的子计划项目计划则是为某项特定的活动而制订的计划 指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地指导性计划是由上级给出的一般性的指导原则，具体如何执行具有较大灵活性的计划 按时间：长期计划、中期计划和短期计划 战略计划和作业计划按时间划分按精细度划分按管理层级划分按管理面划分年度计划战略计划(规划) 公司计划专项计 划季度计划战术计 划总部计划综合计划月计划作业计划部门计划周计划员工计划班组计划计划的表现形式使命目标战略政策程序规章规划预算生产能力销售能力目标任务管理能力目标方针生产计划费用计划回款计划促销计划人力规划经营计划资产负债表损益表经营方针竞争状态研发能力销售计划研发计划投资计划财务预算现金流量表销售预算成本预算现金流量预算费用预算资本支出预算采购计划企业战略发展规划战略规划市场需求战略、计划与预算关系年度预算战略、计划与预算关系(续)年度经营计划发展战略规划明确对股东、客户、员工、合作伙伴、政府及相关利益者的关系和承诺；明确竞争战略与经营方针；明确资源配置的原则；明确关注的期量目标与努力的方向；在发展战略的指导下，将经营策略与经营计划有机结合。

包括：年度经营方针和目标；主要经营管理业绩指标及计划；为达到目标的实施举措；影响经营计划完成的主要风险及对策；详细的经营管理工作计划与期量表；以货币和数据的形式对一定时期内的资金运动进行事前预测、事中控制、事后监督考核的管理活动以价值量指标反映企业各项业务预算和资本预算的结果 z 1 估量机会 市场变化的需求趋势 竞争对手动向 我们的优势 我们的不足z 2 确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现步骤1步骤23.2 计划的过程z 3 确定前提条件 实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件z 4 拟定可供选择的方案 为了实现目标有哪些最有希望的方案z 5 评估各种备选方案选择方案 步骤4步骤3步骤5z 7 拟定辅助计划 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划等等z 8 编制预算 项目预算 工资预算 采购预算 销售预算等等步骤8步骤7z6选择最终方案步骤63.3 编制计划的原则z 限定因素原则（“木桶原理” ） 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素 限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。

z 许诺原则 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小 计划工作要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现所许诺的任务所必需的时间 z灵活性原则 计划中体现的灵活性越大，由于未来 意外事件引起损失的危险性就越小 说明制订计划要留有余地z改变航道原则 计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订 说明执行计划要有应变能力工程提前的奥秘 铁道部工程某局是一支特别能战斗，特别能吃苦的队伍20世纪90年代他们承担的西南某铁路隧道工程，号称“地质博物馆”各种不同的地质状况全都出现在不到10公里的地段施工难度之大，工期要求之短，质量要求之高，前所罕见在竞标中很多施工队都知难而退了只有该局逆流而上，一举夺标还提前20天完成任务他们是怎样实现工程提前的呢？ 首先，在招标前他们详细的阅读了有关地质资料，找出了施工的主要矛盾是瓦斯爆炸和涌水，采取了相应的技术措施；其次，在制定计划时，从人员、设备、材料、时间上都留有余地，用十二分措施保证十分指标的实现；再次，针对各种突发情况，制定了各种应急计划，从而做到有条不紊，忙而不乱周密的计划，科学的管理，终于使计划得以提前实现。

阅读上述案例，请问该局使用了那些计划工作原理？计划的编制方法 一、滚动计划法z滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来制订计划z优点： 提高质量 保持一致性 增强弹性z缺点：计划编制的工作量较大 2006 2007 2008 2009 20102006 2007 2008 2009 2010n滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗” 2007 2008 2009 2010 20112007 2008 2009 2010 2011 2008 2009 2010 2011 20122008 2009 2010 2011 2012具体具体 较较 细细 较较 粗粗 具体具体 较较 细细 较较 粗粗 具体具体 较较 细细 较较 粗粗二、网络计划技术z 1957年杜邦化学公司投资1000万的工厂，在兰德公司的帮助下完成了CPM法，节省了时间和金钱，后在美国建筑推行，缩短工期30%-40%zz 19581958年美国开发北极星潜艇系统中，为协调年美国开发北极星潜艇系统中，为协调30003000多个承包商多个承包商和研究机构和研究机构, ,将CPM法改进形成了PERT，使该工程由原来的10年变为8年。

z 1959年同样用到阿波罗登月计划中闰、并获巨大成功 19611961年，美国国防部和国家航空太空总署规定，凡承制军用年，美国国防部和国家航空太空总署规定，凡承制军用品必须用网络计划技术制定计划上报从那时起，网络计划品必须用网络计划技术制定计划上报从那时起，网络计划技术就开始被广泛应用技术就开始被广泛应用z 60年代初期，钱学森提倡在国防领域中实行PRET法，1965年华罗庚以“统筹法”为名在全国经济各部门推广此法z利用网络图表示项目的各种活动（活动、工序）的先后顺序及活动之间的相互关系，并在此基础上进行网络分析，计算网络时间值，确定关键工序和关键线路，以便对项目进行统筹安排，使在工期、成本、资源利用等方面达到预期的目标z网络计划技术包括各种以网络图为基础制订计划的方法，如关键路线法(Critical Path Method ,CPM)、计划评审技术(Prograrm Evaluation and Review Technique,PERT)、组合网络法(CNT)等z CPM假定每项工作所需的时间是确定的，它适合于各项工作所需的时间可以按照过去经验或资料加以比较精确估计的场合，如建筑业、造船业、工厂设备的大修计划 PERT对于所需的时间基于概率估计是不确定的，没有过去的资料可以借鉴，仅能大概估计，一般用于新产品的研制开发、发展规划泡茶工程洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶5分钟2分钟4分钟15分钟1分钟27分钟5洗壶15烧水1沏茶2洗杯4买茶叶沏茶524151洗壶洗杯买茶叶烧水1221分钟关键路径5洗壶15烧水1沏茶洗杯4买茶叶123452建筑房屋事件描述事件描述期望时间紧前事件A.审查设计 和批准动工B.挖地基C.立屋架和砌墙D.建筑楼板E.安装扇户F.搭屋顶G.室内布线H.安装电梯I.铺地板和嵌墙板J.安装门和内部装饰K.验收和交接1061463355431-ABCCCDEFGDIHJ开始ACDEFBGHIJ5306133081488113路线3：A-B-G-H-I-J耗时58天路线4：A-B-G-I-J耗时44天路线1：A-C-D-E-F-G-H-I-J耗时93天路线2：A-C-D-E-F-G-I-J耗时79天三、甘特图法三、甘特图法zz甘特图是泰罗的追随者亨利甘特图是泰罗的追随者亨利 甘特发明的。

甘特发明的zz甘特图法是以发明者的名称命名的，又名线甘特图法是以发明者的名称命名的，又名线条图、展开图、横线工作法，实际上是一种条图、展开图、横线工作法，实际上是一种常用的日程工作计划进度图表常用的日程工作计划进度图表 zz它基本上是一种线条图，纵轴展示计划项目它基本上是一种线条图，纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度，线条表示计划完成的，横轴展示时间刻度，线条表示计划完成的活动和实际的活动完成情况活动和实际的活动完成情况关于工厂建设关于工厂建设甘特甘特图图 时间时间一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月设计设计选址选址建设建设设备安装设备安装调试开工调试开工活动活动报告日期报告日期以纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度以纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度计划进度计划进度实际进度实际进度3.4 目标管理一个公司不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确的和现实的战略彼得德鲁克公司的远景目标可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神，从而指引、激励企业取得出色的业绩战略家的任务就在于认定和表明企业。