哲曼西公司基于跨文化管理的持续改进.doc

哲曼西公司基于跨文化管理的持续改进哲曼西公司基于跨文化管理的持续改进1.2 哲曼西（Germancie）公司简介及其人力资源管理现状 1.2.1 哲曼西公司简介 哲曼西为德国独资公司，公司隶属于亚太区总公司并德国集团本部主要职 责是将海外本集团内其他工厂生产的半成品组装成成品，供应中国本土客户员 工中中方员工约占 90%，集团本部派来的外方员工大约为 10%一线操作员工占 员工总数的四分之三，主要为数控机床操作和组装线办公室员工主要是技术工 程师，售后服务，供应链管理，财务管理和行政人力资源管理 根据大部分德资企业情况，本文将德资企业的典型组织架构分为以下类型 （图 1.9，CN 代表具有中国文化背景的本土文化员工；DE 代表具有德国及其他 西方文化背景的跨文化员工）：其中，此模型的三层结构，不但适合于公司的大框架，也适合于部门框架 例如，对于哲曼西公司而言，公司大框架的组织架构为类型 IV，也就是中方出 任总经理，德方出任大部分的中层经理，除关键岗位之外的普通员工是中方员工 （关键岗位由德方员工担任） 而对于部门框架，哲曼西公司采用最多的是第 I 种类型即由德方经理领导的，德方关键技术人员做决策的三层结构。

从公司大框架看，由于德资公司从属于德方母公司的性质，便于控制、沟通 和管理，大部分德资公司采取 I、II、III 结构即由母公司派遣总经理领导子 公司采取后三种模式的公司，一般来讲，或者由于无法掌握中国市场的垄断性 资源，或者由于对中国运营环境的完全陌生，而聘请中方文化背景的资深人士作 为公司的总经理 从部门结构看，人力资源，行政，销售及售后服务等不涉及核心技术，贴近 于中国环境的部门，倾向于采取 IV 结构，或完全由中方人员构成而对于研发、 生产、供应链管理、质量管理、财务等核心部门，倾向于采取 I、II 结构 从跨文化管理的角度来看，管理冲突主要体现在 CN 和 DE 之间特别是 III、 IV 类型这种“夹心”结构这两种类型当中的中间层，如果对上层的意图、方法和流程存在误区，则在和下层沟通的过程中，这种误区会被扩大并且，有可 能出现架空中间层而上下两层直接接触的情况，这对于公司运营的流畅性产生直 接影响，从而滋生各种矛盾哲曼西公司的 IV 型结构特别的凸显出这种结构的 劣势下层的 CN 向上层 CN 靠拢，中间层的 DE 单独行事，并试图影响下层 CN， 造成混乱由于不能理解双方文化及不能相互转换、解释做事方式和想法，II 型结构中，中层 CN 将上层 DE 的想法和指令，直接实施在下层 CN 身上，或向上 用 CN 的问话方式来应对 DE，都会出现问题和误解。

1.2.2 哲曼西公司的组织文化 哲曼西公司集团本部的组织文化并不像大部分中国公司那样表现在组织响 亮的口号和随处可见、豪言壮语式的标语上面而是由集团提出基本的理念：用 领先的技术为客户及业务伙伴提供安全、舒适、经济的产品解决方案，提高其竞 争力围绕着这个核心理念，公司的各个分公司、部门及员工开展工作例如， 产品开发要瞄准世界领先的水平；质量体系要保证产品的安全；生产体系要保证 产品的舒适性和成本的最优性，等等因此，哲曼西集团本部的组织文化更多的 是体现在工作和管理风格等方面的 在哲曼西公司中国分公司，生产系统和管理模式完全由德国集团本部移植至 中国所建设的公司也基本完全照搬总部的组织文化来自于集团本部的外方员 工基本保留着总部的组织文化风格，而占员工总数 90%的本土员工之前来自不同 的组织，例如国资企业，私营企业，美国企业或东亚企业带来了不同组织的特 征，犹如一个大拼盘由于东、西方相当大的文化差异、管理差异、工作风格的 不同，加上本土很多员工对于组织文化的理解还仅仅停留在标语和口号阶段，导 致了哲曼西公司之前本部长期融合形成的统一工作流程、评判标准、默认规则无 法在中国延续，究其原因，本文认为应该是迁至中国后，这些规则背后的文化认 8 同已经改变。

在不同的思考方式、策略制定、实施流程和沟通方法等文化背景下， 原先规则形成的环境已经被打破若想重新形成新的规则，需要正确的使用跨文 化人力资源管理方法 有鉴于此，在组织文化建设上，本文认为，由集团本部派来的外方员工做好 示范是解决问题的关键在不同的职能部门都有总部派来的关键员工，甚至是部 门的负责人首先由各层负责人将集团的理念渗透于本部门的工作流程和工作要 求当中，作为“隐性”的组织文化使员工理解并执行此外，外方员工应该将自 己对总部组织文化的理解和平日的工作“习惯”更加突出的“故意”展示给本土 员工，此类企业文化的影响将是缓慢的和相互传播的 1.2.3 哲曼西公司人力资源的开发 哲曼西公司的培训由亚太总部进行规划并大力支持其中包括专业技能培训 和职业素养培训对于生产部门员工来说，以上培训的参照标准主要是精益生产 方式中员工技能矩阵的要求对于文职部门员工来说，以上培训的侧重点为职业 素养和工作能力的培养 根据岗位技能的要求，大部分技能型员工都有机会到德国的集团本部参与一 至三个月的短期培训并且，这种培训也被看作是稳固员工的一种方式另外， 对于一些特殊的技能，比如焊接、机床操作、叉车驾驶等，公司还与优秀的培训 公司进行合作，尽量满足员工技能进步的需求。

职业素养和工作能力的培训，分为讲座形式和团队建设形式首先由部门负 责人提出需求，然后人力资源部寻找合适的合作伙伴，或者，由人力资源部结合 岗位特征自行设计培训内容所制定的计划交由部门负责人及其上级审批，然后实施 需要指出的是，由于职业素养和工作能力培训的影响是潜移默化的，短期内 很难看到效果根据本人的工作经验，员工是无法通过培训和教导而有根本性的 改变的也就是说，目前培训市场所使用的培训手段对员工的影响非常有限用 几个小时或几天的时间去抗衡员工所受到的几十年教育和社会影响是效果甚微 的有鉴于此，本文认为，运用跨文化人力资源管理方法，将正确的思考方式、 策略制定、实施流程和沟通方法等融合于日常工作当中，由优秀员工做出示范， 将日常工作当作“培训” 才能使员工的职业素养和工作能力有所本质的改变 对于人力资源开发另外一个重要的措施，员工职业规划，在哲曼西公司基本 没有体现这也许和公司组建时间不长有关，更重要的原因可能是社会大环境造 成的中国员工缺乏忠诚度，及投资方对中国市场无长远把握，也使得公司无法 为员工设计和实施长远的职业生涯规划 由于混合的组织架构而产生的冲突，组织文化的不统一产生的混乱，人力资 源开发的盲目培训产生的低效，忽视不同文化之间思考方式、策略制定、实施流 程和沟通方法的不同，是目前哲曼西公司人力资源管理的不当之处。

跨文化人力资源管理方法中的思考方式特点、策略制定原则、实施流程依据 和沟通方法特征在工作的实践体现在何处，如何才能正确的实施，是本文研究的 重点经过比对，本文认为，现代企业普遍采用的精益管理和六西格玛管理系统， 是跨越文化界限，融合社会科学方法和自然科学方法的有效管理系统是本文试 图在这两种管理系统当中为跨文化人力资源管理方法的实施所寻找的突破口 而精益管理和六西格玛管理系统是持续改进（CIP）管理当中重要的实施手 段正是这些方法论的实现，才促成完成了持续改进当中重要的组成部分：策略 制定原则；工作方法特征；工作流程依据的实现 2.1 精益管理和六西格玛管理 2.1.1 策略制定原则和工作流程依据：精益管理是指员工素质和工作意识 “精益管理源于精益生产，由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步 延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理 念而精益管理的内涵就是要求企业的各项活动都必须运用精益思想 ” 精益生产在发展的最初有着单纯的出发点：消除浪费，即在产品的设计、制 造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费也正是这样单纯的 目的，正切合了经济生活当中（利润+成本=产品）这个永恒的等式。

为成本而消 除浪费，也即是为产品（顾客）消除浪费这个等式的消耗越低，经济活动的效 率越高因此， “不浪费”的另一个代名词是“高效率” 不但原料使用要高效率， 资金使用、能源消耗、人工作业等等生产、管理全过程都应该高效率以上这些 就是改善的目标，可以说，精益管理的目标就是高效率的为顾客提供高效率的产 品 “精益思想的五个原则为：1、精确地定义特定产品的价值；2、识别出每种 产品的价值流；3、使价值不间断的流动；4、让客户从生产者方面拉动价值；5、 永远追求尽善尽美 ”定义（Defined） 、识别（identify） 、流动（flow） 、拉动 （pull） 、完美(perfect) 以下对五个原则的延伸，是本文把詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯的定义与 参与精益管理的人员素质连接在一起的另一种解读： Defined，正确的定义特定产品（服务）的价值，而不是去识别附着在产品（服务）上与经营无关甚至是损害经营的其他“价值” 比如， “友情” 、 “人情” 、 “面子” 、 “贿赂” 、 “隔阂”......更进一步的讲，应该是工作价值观体现出的 职业素养问题根据本人工作经验，怎样把私人生活领域和工作领域有效的隔离 开，在中国这个将同事往朋友发展、工作将生活覆盖、情感和原则混合的环境中， 是令德国同事最为头痛和费解的事情。

Identify，精益管理强调一线员工而不是管理者作为“消除浪费”的主力军 这体现了精益管理的一个主要特征：自働化自働化不单单是指机器设备和生产 线的自动运行，更重要的是需要员工有“自働”工作的能力这样才能保障生产 一线的员工主动地发现问题、解决问题这需要员工一个非常重要的素质：主动 Flow，减少价值流动过程中的损耗，是日常操作的重点这也是在正确定义 和精确识别价值之后，将其高效的传递并附加到产品之上的一个流程所有的员 工参与到此流程当中，并在价值流的某个位置起关键作用即，若某岗位不生产 价值，则此岗位无存在的必要如何将本岗位的价值高效的附加在产品之上，起 主导作用的应该是员工的工作目的，即体现自身（工作）的价值若企业内部并 无此氛围，则很难保证员工的工作动机和目的与价值流的传送是一致的 Pull，员工的工作表现，是由其工作导向决定的精益管理的重要原则“后 工程引受” ，即，让客户从生产者方面拉动价值（Pull） ，决定了指导员工工作的 导向方针：需求导向 Perfect，精益管理强调持之以恒，不断循环在实施精益管理的初期可以 采用 Top-Down 的方式进行：由上层管理者强行灌输和推进消除浪费。

但在这之 后，精益管理的精髓是底层的主动性后期的精益管理若单纯靠上层意志，其结 果可能是两种：（1）一段时间之后不了了之；（2）底层员工的死板硬套，消除“浪 费现象”成了一种形式和过场在这里强调“要找到”企业中的浪费现象，是强 调浪费现象开始可能是表面的，容易发现的经过几次消除浪费的循环之后，由 于顾客的需求是变化的，生产和运营因此也是变化的，所以“浪费”现象可能卷 土重来因此，员工的责任感是保证“永远追求尽善尽美”的源动力2.1.2 工作方法特性和工作流程依据：六西格玛管理是指员工能力和工作方法 六西格玛管理起源于全面质量管理当中对质量问题的研究其统计学方法被 更广泛的应用于企业的流程设计、改善和优化的技术，以及开发工具 “六西格 玛已远远超出其统计含义，成为一种客户驱动下的持续改进的管理模式 ” “六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业 业务流程，实现客户满意的管理方法他通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（design for six sigma，DFSS） ，并对现有过程进行过程 界定（define） 、测量（measure） 、分析（analyze） 、改进（improve） 、控制（control） --简称 DMAIC 流程，消除过程缺陷和无价值作业，从。