海尔的人单合一双赢模式.docx

海尔的“人单合一”双赢模式自从（Hammer and Champy）提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开 始了流程再造的探索海尔公司 90 年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢 模式可以称为流程再造的有益探索1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式OEC是 英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每 天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情 况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善这是海尔在学习泰勒 科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各 事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进 本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的 主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R & D—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础 支持流程3T （ TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理）, 3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。

这是海尔市场链的支持流程海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔 文化”和“OEC”管理法SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障SBU是一种由企业提供资源 平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用 户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激 励制度其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值把企业 3 张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”， 并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬再造后集团同步的业务流程由商流本部和海外推进本部搭建全球的营销网 络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过 新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定 单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的 定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制， 采用CIMS （计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球 供应链资源建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系 统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和 3R 和 3T等支持流程体系，商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单 信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送， 产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配给竞赛系统送到用户手中， 而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。

这 样就形成横向网络化的同步的业务流程在这种结构实现了企业内部和外部网络 相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统在“市场链”业务流程的再造过程中，海尔认识到企业和员工观念的再造的重 要性提出了“外王内圣啲创新思路外王”就是目标，即创世界知名品牌内 圣”就是对企业内部的要求，提高企业的整体水平，使企业成为一流水平的跨国 公司，打造企业一流的竞争力通过观念的再造，组织机构的再造以及人的再造， 保障上述企业流程的再造，形成了一个完全开放的环境，企业里每一个人都有一 个市场、每一个人都面对一个市场，保证了每个人都成为一个创新的主体同时 通过推倒企业内部、外部两堵墙，缩短了企业与市场，企业与用户之间的距离； 使企业有了持续创新的动力和持续的竞争力企业内部各部门的关系也随着流程 再造的深入发生了变化，部门之间由原来的职能隶属关系变成现在的真正的市场 关系海外市场的推进部门与各个产品本部之间也由原来的代理出口关系变为飞 机场与航空公司的关系，海外推进部门对市场渠道负责，搭建起市场的销售渠道 就是搭建飞机场，而产品部则对产品的销售负责，他们来经营航空公司，通过这 种流程的改造和角色的转变，使产品部真正成为市场经营的主体，也能更加贴近 市场和用户。

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随着网络技术、信息技术的发展，海尔意识到了企业在新环境下面临的挑战，提出了企业应从传统 的“规模型企业”向“平台型企业”的转变相应的支撑该战略的组织亦应由传统的 职能型组织向平台型生态圈组织形态转变人单合一”模式的基本理念：（1）海尔战略的转变图1海尔人单合一模式的理念传统企业战略和组织架构的理论基础是亚当•斯密在1776年写的《国富论》 中提出的分工理论，这奠定了工业社会 200 多年来企业管理的组织架构和管理理 论的基础分工理论的影响体现在两点上：一是制造；二是组织在制造方面的体现就是流水线，科学管理之父泰勒提出来时间动作研究，把 小作坊变成工业化流水线直到今天仍然是企业提高效率的主要工具在组织方 面的体现就是科层制马克思•韦伯被称为组织理论之父，他的科层制也叫做官 僚制，到今天企业仍在沿用但到互联网时代的今天，科层制已经不适应时代需 求了海尔认为，在信息技术时代，原动力并不是规模和范围，而是平台所谓平 台，就是快速汇集资源的生态圈用最快的速度把各种资源汇集到一起满足用户 互联网时代的个性化需求出现这个现象是因为互联网时代的到来导致了用户主导企业企业和用户之 间永远存在信息不对称，但是传统时代，信息不对称的主动权在企业手里，互联 网时代信息不对称的主动权到了用户手里。

用户可以知道所有企业的信息，而企 业很难知道所有用户的信息因此，传统商业模式正在受到挑战2）海尔互联网时代的追求：“三无”、“三化”理念 海尔追求的三个“无”目标是：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度① 企业无边界所谓企业无边界，就是不要光盯着企业内部的资源，而是要看到外部的资源② 管理无领导过去的领导就是马克思•韦伯的科层制产生的，现在互联网时代，用户决定 企业，而不是企业决定用户所以海尔探索的是自治的小微公司，中层消失，管 理变得扁平化③ 供应链无尺度 过去是大规模制造，现在互联网时代是个性化定制，不仅要按需制造、按需配送，还要按需设计，全流程按需满足用户个性化需求表 2 海尔互联时代的“三无”与“三化”传统互联网时代海尔企业无边界科斯定律：企业的边 界的研究无边界的众包模式，跨界经营企业的平台化管理无领导韦伯的科层制互联网时代用户驱动 企业（取消中层）员工创客化（对互联 网上的创意的收集与 选择）；开放型创新供应链无尺度大规模制造个性化定制用户个性化三、“人单合一”模式的特点海尔在这一组织变革的基础上，推出了“人单合一”双赢模式一）人单合一双赢模式——将企业负责的大单解构为每个员工负责的单。

人单合一双赢模式就是将企业负责的大单解构为每个员工负责的单，把企业总的 用户资源转化为每个员工负责的用户资源从三个方面来解析：资产：传统做法是企业有一个总资产，但很难量化到每个员工海尔的探索 是人单合一，把企业的资产变成每个员工的负债，员工从无偿占有资产变成有偿 负债驱动增值还是以上面举的卖货为例，卖掉了 100万的货，这100 万就是你 的负债，如果将来降价卖不出去，所有的问题都由你来负责，你对这部分资产要 负完全责任它驱动每个人对资产非常认真的负责用户：过去，所有用户由企业来负责，企业负责创造用户这一目标现在变 成全员契约，每个用户都要具体到每个员工身上叫做“我的用户我创造，我的 增值我分享”也就是员工所负责的社区、全县的用户，包括在网上的用户需求， 都由员工自己来创造满足用户需求之后产生的价值，超利的部分由创造价值的 员工来分享海尔内部有这样的机制，如果达到企业平均利润之后，高出的那一 块利润，员工可以和企业分利损益表：海尔的损益表和传统损益表完全不一样每个企业都有三张报表： 资产负债表、现金流量表、损益表，其中损益表非常重要传统损益表的逻辑很 简单，就是收入减去成本，再减去费用，就等于利润。

海尔探索的是战略损益表， 战略损益表和传统损益表最大的不同在于：它不仅关注表内资产，更关注了表外 资产表外资产一部分是员工，另一部分是用户二）海尔的战略损益表是核心海尔战略损益表有四个象限，被称为“Zeus”（宙斯模型）战略损益表第一象 限是用户，第二象限是员工，员工来承接创造用户价值的目标第三象限是目标 如何落地，即预实零差，预算要和实际零差距第四象限是闭环优化，作进一步 的推动见图 2第一象限有两个关键词：交互用户和引领的竞争力交互用户就是将用户变 成企业的一部分，必须参与到企业的设计中来（海尔提出“员工”与“在册员工” 的概念）海尔现在从设计阶段开始就有用户参与，交互用户变成全流程的用户 体验比如设计一个创新产品，用户先参与进来，提供了意见，他们不知道到底 怎么设计，但是可以站在用户的角度提出用户需要什么设计完成之后，再在网 上交互交互之后，这些用户变成最后的消费者所以在海尔有一个考核指标， 衡量生产线上的产品，最后直接到用户手里的有多少传统企业生产的产品往往不是给用户制造的，而是给仓库制造的现在海尔基本上可以做到生产线上近 20%的产品知道是给哪个用户的，当然希望这个比例还要再提高。

这就使得用户 参与设计的积极性更高I交互用户：引领竞争力，是纲是核心II人力资源：自主经营体；自经体并联战略定位战略机会四个问题：我们用户是谁?战略路径战略目标资源 三预保障平台的生态圈，承接引领目标责任• MiJmk E.iMatfl, ■«".< FM.我为用户创造的价值是什么？我能分离什么价值?我们的经营战略与客户战略是否一致？本质是与用户零距离 厂 、/宙斯模型（ZEUS）III预实零差（161）：引领目标在三个 零原则下的日清到位（零库存、零签字，零冗员）每个员工都要具备企业家精神目标3年1年季。