丰田公司运营管理案例分析.docx

丰田公司运营管理案例分析®TOYOTA一、丰田简介： 公司名称： 丰田汽车公司（TOYOTA MOTOR CORPORATION） 成立日期： 1937年8月28日 员工人数： 68,240人 （集团员工总计338,875人）注册资金： 3,970亿日元（约为192亿人民币） 经营状况（2013年4月-2014年3月） （母子公司联合结算*）•营业收入25兆6,919亿日元 •营业收益2兆2,921亿日元 •纯利润1兆8,231亿日元* 联合结算子公司共542家 控股相关公司共54家©/海外生产基HS■拥个国家和地区/弭个制造基16(2014^12^^)从上图中可以看出，丰田在全球28 个国家和地区(不包括日本本土)总共设有54 家 工厂，而这其中，美国一个国家就有12 家工厂，占比接近20%下图是丰田在北美地区的工厂列表ESFKrC羊兀QCa nadien Autopa rts To/ota Inc. (CAPUN )1985J2tetttKe❷^口¥口阳 Motor Manufartunnq 匚arada Inc. ( TIMM匚)1986.11Ccrallau Matrix RX35DL RAW❸TABCS Inc.1972.1催空昂却粽喪圧絆.Sineering Column©kTuyota Motor M!snufarturingl Kentucky, Inc. ( TMMK )1988.5Camry^ Camry HE讥 Avalon. Vtrza.,发动职❺EoSiriE AJuminum, Inc.1993.1辔砂©Toyota Motor Manufacturing, West Virginia. Tnc. ( TMM^V J19A811益动或.仝施*3电订刖口阳 Motor Manufarturinq, Indiana, [nc. (TMM])1999.2S«qoiav Highlander.. SiennaToyota Fi/lotor Manufarturing. Alabama. Inc. ( TMFhlAL ]21X13.4迸帧Qf Toyota Mo^or M-snuFactjring, Te^ds, Inc. £TMMIX )2006.11Tundra. Tacoma砸igiits白w of Indiana Autoniotfve, Inc. (SlA ]2W7Camry(PTayora Motor Manufactunng, MiEsissippi. Inc (TMMMS )2011.10Coralla丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。

这归功 于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力 通过下图来简要了解一下丰田的生产方式一PS自働化准时化生产丰田生产方武■丰田生产方式TPS (Toyota Production System )T巧歪丰E人基于匡護至上盲謹而恂珥暫丰曰生产的展頊衣理診題三标即通迈用底消降底寿胎颅値吕质、交刍坯注咸本f氐".而保田Z—目标苛涪輙的是"品展涯于每虹言二人字秀旺自动化'、'在呼褻旳闫内摂忌所^=准昭饪产方弍〔丿曲in Ttme:••这两大县盘•題源子捱追工底«不让密品遥入下」迤工厅•左必姜的讨间内生产临雯 讎茁的応湮产品二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因1、座椅挂钩设计问题；2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷；3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题三、如何解决座椅问题1、是否是设计问题首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的根据案例可知，KFS是丰 田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的 Tsutsumi 工厂使用同样的设计方式，但是并未 遇到类似问题因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致2、 是否是质量问题接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。

如果确认是产品本身的 质量问题，需要迅速与质量管控部门(Quality Control)、进货检查部门、KFS 一起讨论解 决问题的方法请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改 进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到 货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级3、 员工安装操作问题 不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手 操作不熟练非常可能导致出现座椅问题如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新 进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审 查和指导四、导致丰田座椅问题的根本原因丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产准时化生产即J IT(just in time) 生产方式顾名思义，JIT的核心是“准时化”而显然，如果某个环节或者零部件出现了潜 在问题，就此停止生产线开始审查检测流程的话，必然会导致工期的耽误这与JIT的初衷 是不相符的。

丰田汽车公司根据JIT原则，“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”，这一做 法不会导致生产线暂停，从当时来看既节省了时间，生产出的轿车也并未立即发生问题然 而，隐患始终是存在的，由于没能对故障问题进行及时的监测、处理，导致了故障汽车一批 又一批的不断生产出来，而由此带来的座椅问题也在不断扩散化越来越多的问题车辆出现， 让丰田不仅需要牺牲工时以加大前期检查，同时召回时间也大大增加了丰田维修的工作量， 并严重影响到丰田先前打造出的良好声誉据此，我们分析得出，真正存在问题的是丰田汽车美国公司的故障处理流程，该公司的 生产流程先进且完善，但对于故障的处理以及一些突发情况的应变并没有合理而完善的流 程，JIT本身是一个非常好的生产理念，但是如果没有对临时问题的合理处理办法，一味运 用JIT做到准时生产，该类问题是无法从根本上避免的五、导致丰田深陷“质量门”的根本原因丰田章男的发言：2010年2月24日,丰田章男在美国华盛顿就丰田“质量门”事件出席了听证会在听证会 上，丰田章男在听证会上进行了发言，以下节选部分发言内容，帮助我们一同探讨丰田“质 量门”的根本原因所在我想着重谈三个主题：丰田对质量控制的基本理念、召回事件的原因以及我们将如何 改进质量控制工作。

首先，我希望谈谈丰田的质量控制理念我本人，以及丰田公司并不是完美的有时候， 我们也会发现缺陷但在这样的情况下，我们通常会停下脚步，试着去弄清楚症结所在，做 出改变以求进一步提高 …… 在丰田公司，我们相信要想制造出合格的产品，就要有优秀的 人员每一名雇员都会思考自己所做的事情，不断地做出改进这样一来，丰田可以打造出 更为优质的汽车我们积极培养雇员，让他们分享并践行这样的核心价值丰田在美国已经 有超过 50 年的销售历史，25 年前开始在这个伟大的国度生产汽车在这个过程中，丰田 20 万名运营人员、经销商与供应商能够分享这个核心价值这也是我最感骄傲的一点第二点，我希望谈谈是何种原因导致丰田要面对今天的召回事件在过去几年来，丰田 一直快速扩展自己的业务坦白地说，我担忧这样的增长速度有些过快了我希望指出丰田 一直以来遵循的几点重要原则：首先，安全性；其次，质量；第三，产量这些重要原则出 现了混淆，我们不能向以前那样停下来去思考、作出改进，我们听从客户意见以打造更优质 汽车的基本立场也有些动摇我们过快的发展速度令丰田无法培养自己的成员与架构，我们 应当认识到这一点这样的状况导致我们今天要面对召回事件，我感到后悔。

我对曾经遭遇 意外的丰田车主表示歉意第三点，我希望谈谈在未来丰田将如何管理质量控制工作到目前为止，任何召回决定 都是由丰田汽车公司客户质量工程部作出的该部门确认汽车是否存在技术故障，决定召回 举措的必要性但是，今天的问题反映出一点：我们缺乏的是客户的观点为了在这方面作 出改进，我们将在针对召回决定环节作出如下改变一旦公司做出召回决定，程序中将新增 加一个环节，确保管理层能够基于“消费者安全第一”的理念来做出负责任的决定为了做到 这一点，我们将开发一套系统，让管理层能够及时了解到客户的意见，在这套系统中，每一 个区域能够做出必要的决定此外，丰田将建立质量咨询小组，由北美以及世界上其它地区 的知名专家组成，确保丰田不会做出错误的决定最后，我们将大力投资，确保在美国销售 的汽车质量可靠，丰田将建立汽车卓越品质中心，设立产品安全总监一职，公司内部将就与 汽车质量有关的决定分享更多的信息与责任更为重要的是，我要确保管理团队的所有成员都要亲自驾驶车辆，他们自己将发现问题 所在以及严重程度我个人是一名训练有素的试车手作为一名专业人员，我能够发现一辆 车的故障，了解问题的严重性我驾驶过油门踏板存在故障的车辆以及普锐斯，比较了修理 前后的车辆。

我相信只有通过亲身检查问题，才可以从消费者的角度作出决定管理层不能 依靠报告或是数据在会议室中解决问题以上便是我将采取的措施，目前丰田正在与美国国家公路交通安全局进行合作无论最 终丰田将承担何种后果，我都会努力提升丰田汽车的质量，践行将消费者放在第一位的原 则六、问题无论是从案例、网络、还是从丰田章男在听证会上的发言，我们都可以了解到，丰田生 产方式的三大支柱之一是全面质量管理它将质量控制下放到流水线的每一个环节，强调质 量是生产而不是检查出来的值得注意的是，丰田的质量管理体系在很大程度上依赖于流水 线上的普通员工对部件进行质量控制，其核心特征之一就是全员参加正如丰田章男所说的 那样，“在丰田公司，我们相信要想制造出合格的产品，就要有优秀的人员”而在这里面暗 含着一个大前提，那就是——普通员工具备了足够的知识，来发现汽车制造过程中的质量问 题丰田认为他们对于其员工进行的深入培养，足以应付汽车制造中的各个环节但是，这 显然是不可能的丰田章男认为，“我们过快的发展速度令丰田无法培养自己的成员与架构”， 显然，他自己也认为是内部成员以及架构的问题导致了丰田的召回时间但是更深一层次， 是通过加大培养力度继续施行丰田固有的质量管理策略，还是重新建立一套适应现代汽车生 产技术高速发展的全新的科技时代的新的质量管理方案，我想这应该是丰田章男应该仔细考 虑的。

近年来，汽车科技高度发展，同时丰田汽车以每年50 万辆生产能力的大幅扩张，质量 与产量的天平不在平衡丰田顺利获得重视产量而带来的产能扩张，却同时收获了产品质量 下降的问题而丰田的召回事件从2005 年左右就已经开始显露苗头在过去的二十年间，汽车的电子化进程已经彻底改变了汽车制造业的核心技术体系在 丰田生产系统产生巨大影响的上世纪七十年代，大部分汽车配置的是化油器发动机和手动变 速箱当时的汽车除了收音机之外，几乎没有任何电子器件，更没有计算机控制设备今天， 一辆高级轿车中计算机设备的处理能力相当于数台桌面电脑，而整车将近三分之一的成本被 用在了电子设备和软件开发上今天的丰田车驾驶者踩下油门踏板之后，这一动作会首先被 转换成电子信号，再传递给油门调节电脑来控制发动机转速在这一被延长的控制信号传递 链中，任何一个环节出现问题，都会导致整个油门系统故障当电子控制系统与发。