《商业组织与过程》应考重点.docx

《商业组织与过程》应考重点商业组织与过程应考要点第一部分商业组织一、组织（重点）定义：在一定环境中，人们为达成某种共同目标，按照一定的结构形式、活动规律结合起来的具有特定功能的开放性系统 组织就是责任链！特征：（1）目标；（2）资源；（3）结构；（4）互动 构成要素：（1）前提要素：目标（2）效率要素：协同（3）结构要素：硬件人员、职位软件职责、关系、信息职责关系责任制功能：（1）放大效应；（2）协同效应；（3）稳定效应；（4）过滤效应 二、组织理论古典组织理论（重点）（1）泰勒的科学管理；（2）法约尔的过程管理；（3）韦伯的官僚体制 中心思想：（1）细致分工；（2）严格管理；（3）理性原则 贡献：现代组织理论的基础 局限：孤立、片面、静态；稳定有余，灵活性不足 近代组织理论（1）社会系统学派：巴纳德组织是人与人的合作系统；权力接受理论；诱因和贡献平衡论；非正式组织的职能；信息交流原则 （2）行为科学学派：霍吉茨组织结构的设计必须考虑工的需要和特点（工作轮换、工作扩大化、工作丰富化） （3）经验主义学派：德鲁克；斯隆倡导目标管理。

现代组织理论（1）贝塔朗菲系统管理学派：卡斯特组织是一个人造的开放系统；组织本身也是由各个子系统的有机联系而组成的一个系统 （2）权变理论学派：伍德沃德（没有最好，只有最合适 权宜应变 ）根据具体条件设计组织结构；强调外部环境对组织结构设计的影响；研究了企业的分类方法和主要因素 （3）新组织结构学派：明茨伯格提出了组织结构的：5种协调机制（相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化、技能标准化）；5个基本构成部分（工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构、支持人员）5种流程系统（正式权力系统，规章制度流程系统、非正式沟通的流程系统、工作群体流程系统、特殊决策流程系统）5种类型（简单结构、机械性行政组织、职业性行政组织、分部式结构、特别小组）三、组织结构（重点）特征因素：（1）管理层次；（2）管理幅度；（3）专业化程度；（4）集权与分权；（5）关键职能；（6）规范化（标准化）；（7）制度化的程度（正规化）；（8）职业化的程度 传统组织结构（1）直线制：优点：权责明确、命令统一、决策迅速、反应灵敏、管理机构简单 缺点：组织发展会受到管理者个人能力的限制，组织成员只注意上下级间的沟通，而忽视横向联系。

（2）职能制：优点：有利于发挥专业人员的职能，以弥补行政管理手段的不足 缺点：容易形成多头领导，削弱命令统一 （3）直线职能制：优点：既保证集中统一指挥，又发挥了专业人员的作用 缺点：各职能部门自成体系，易产生矛盾和不协调，对组织绩效产生不利影响，易干扰直线指挥，缺乏弹性，对环境变化反应迟钝，增加管理费用 适用于：组织规模小、业务简单、环境比较稳定 （重点）现代组织结构（重点）（1）事业部制：优点：把统一管理、多种经营与专业分工更好地结合起来，保证企业的绩效和利润，调动员工的积极性，培养管理人才 缺点：管理人员比重大，分权可能架空总公司，协调较为困难，资源重复配置造成内耗 （2）超事业部制：优点：减轻高层管理人员的日常事务工作，有利于调动各事业部的力量进行市场开发，增强企业的灵活性和适应性 缺点：仅适用于规模很大的企业 （3）矩阵制：优点：在进行产品开发、科研项目攻关时能够发挥各方面专业人才的作用，加强各部门的横向联系，提高组织管理的机动性和灵活性 缺点：具有多头领导和临时观念的倾向 （4）立体组织制：（同矩阵制，是矩阵制的进一步发展）新型组织结构形式（重点）（1）团队结构制：特点是打破部门界限，并把决策权下放到工作团队，能够提高运作效率，增加企业灵活性。

（2）虚拟结构制：用自己的核心能力整合外部资源（DELL） 优点是快速、灵活、经济 缺点是缺乏强有力的控制，产品质量难以预料，保密性差 （3）无界限组织：取消组织垂直界限（不设置部门）使组织趋向扁平化，以授权团队管理 四、组织结构设计、变革设计（目标一致、效率优先）(1)原则：战略目标原则；集权与分权结合原则；责权对等原则；管理幅度和管理层次原则；稳定性与适应性相结合原则；执行与监督分开原则；有效性原则；信息的灵活沟通原则；分工与协作原则 （2）影响组织结构的主要因素：规模；环境；科技；战略 （3）程序：确定组织目标；基本职能分析；职能分解；目标分解；职务分析；管理控制 （4）组织文件：组织结构设计的成果：组织图；组织手册；标准工作规程 变革（有意图、有目标取向的活动）（1）动因：组织外部因素：社会政治因素、社会经济因素、科学技术因素；组织内部因素：组织结构因素、管理系统因素、社会心理因素 （2）类型：结构变革；技术变革；物理环境变革；人员变革 （3）目标：组织结构完善；组织功能优化；组织气氛和谐；组织应变力的增强。

（4）诊断：是否需要变革：组织的主要功能显得无效率或不能发挥其真正作用；组织的决策过程过于缓慢；组织内部有不良意见沟通（小道消息广泛传播）；组织缺少创新 组织变革的条件：组织成员对变革的期待；有具备创新胆识和高超才能的领导人；有成功变革经验的借鉴；要有较好的外部环境 （4）步骤：确定问题；组织诊断；实行变革；变革效果评估 （5）方式：人员导向型；组织导向型；技术导向型；系统导向型 （6）阻力：来自于个体和组织两个方面，用以下方法克服：勒温力场分析法；让组织成员参与变革；利用群体动力；奖励变革的创新者 第二部分业务流程一、业务流程（重点）定义：为顾客共同创造价值的一系列逻辑相关的活动的有序集合 流程就是价值链！特点：（1）每个业务流程都有顾客；（2）每个业务流程都有输入和输出；（3）每个业务流程都有一个核心处理对象；（4）业务流程往往是跨职能部门的；（5）一个业务流程的输入通常是其他流程的输出 共有属性：（1）任何流程都有一定的目的；（2）业务流程具有普遍性；（3）业务流程具有整体性；（4）业务流程具有动态性；（5）业务流程具有层次性；（6）业务流程具有一定的结构性。

功能：（1）展示活动间的关系；（2）实现分工一体化；（3）标明任务完成的时间和阶段性；（4）界定活动的执行者和接受者及其相互关系 二、业务流程设计（重点）概念：组织根据预定的目标，采用系统化的思想，对组织业务流程进行设计或再设计的决策过程 其内涵包括：（1）针对预定目标；（2）依据系统化思想；（3）包括新建、优化和再造 原则：（1）必须使业务流程有效、清晰和完整；（2）必须严格贯彻执行企业的方针和政策；（3）必须注重业务流程的连续性和关联性；（4）必须遵循环境的要求；（5）必须以顾客为中心；（6）必须遵循资源约束原则 流程图（1）流程图绘制的目的：确定增值的核心活动；建立持续流动的流程 （2）流程图的特性：简洁明了性；表达完整性；可计算机化 （3）单体流程图：反映企业的某一单个流程中各活动的组成及活动之间（个体与个体）的逻辑关系 表格形式；框图形式；跨职能形式 （4）综合流程图：反映的是组织里的众多的流程中，流程与流程之间（群体与群体）的关系 业务流程设计的过程（1）基础知识业务流程的三要素：活动（做什么），活动方式（怎么做），活动的承担者（谁去做）。

三者的关系 业务流程的基本结构：输入输入准则转换（信息流、物流、责任链）输出准则输出（2）设计要点：确定业务活动；定义业务流程；确定流程责任链；合理设计子流程组合；特别注重信息流的设计（信息的统一性、同步性，多个信息输出，信息流大于工作流）（3）设计步骤：确定目标；设计基本流程；流程价值分析；确定流程边界；确定输入、输出内容；确定流程主体；建立流程指标体系；流程标准化 三、业务流程优化全面质量管理TQM（1）概念：以质量为中心，以全员参与为基础，以顾客需求为导向，实行全过程、全面控制 （2）特点：以顾客为导向；全面质量；全员参与；全过程控制；要求强有力的领导 PDCA循环（8个步骤）（重点）（1）计划阶段（P阶段）：找问题；找原因；找主要原因；制定计划 （2）执行阶段（D阶段）：按照计划执行 （3）检查阶段（C阶段）：检查实际执行的结果 （4）处理阶段（A阶段）：总结经验；处理问题 6Sigma管理（1）概念：运用数理统计技术进行全面质量管理 （2）中心思想：运用统计技术控制流程；消除无价值活动；提升顾客满意度。

DMAIC（10个步骤）（重点）（1）定义阶段（D）：确定流程的目标、范畴、顾客、问题，是至关重要的一步 （2）测量阶段（M）：业务流程的描述与分析；识别顾客需求质量；确定关键产品、特性和过程参数；测量过程能力 （3）分析阶段（A）：收集并分析数据；分析导致波动的影响因素；确定过程业绩的决定因素 （4）改进阶段（I）：确定最佳参数，选取最佳方案 （5）控制阶段（C）：用新参数对改进后的流程进行监控 四、业务流程再造概念：对企业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业在关键的性能指标上获得巨大的提高（速度、质量、服务、成本TQSC） 基本原则（1）核心原则：以流程为中心；坚持以人为本的团队式管理；顾客导向 （2）操作性原则：一共10条，参见教材P130133（结合实际，灵活操作）实施步骤（5步）（重点）（1）确定业务流程再造目标和组建流程再造团队：领导者；流程负责人；再造小组；指导委员会；再造总监 （2）获得企业流程的系统性描述和识别再造机会；（3）再设计企业流程：工作合并；增加员工决策权；采用同步流程；减少不必要的审核和监督；建立信息资源的共享和在源头获取信息。

（4）制订实施计划并实施和维护新流程；（5）分析业务流程再造失败的原因 基本方式（1）局部再造：熟悉优点和缺点 （2）系统性再造：熟悉优点和缺点 方法（重点）（1）作业成本法（关注消耗）：成本驱动因素，产品消耗作业，作业消耗资源 将成本归集到作业中（而不是产品中），尽可能消除非增值性活动 （2）价值链分析法（关注产出）：价值驱动因素，增值作业构成企业的价值链 方向设定；理解；评估；实施 （3）ASME方法第三部分采购管理的组织与流程（重点）一、采购管理的基本流程（8个步骤）需求确定与采购计划制订供应商的搜寻与分析；定价（竞争性报价、谈判）；拟订并发出订单（或签订合同）；订单跟踪与催货；验货和收货；开票与支付货款；记录维护 二、采购流程再造传统采购流程的缺点：（1）物料采购周期长；（2）到货时间和物料质量不可控制；（3）职能式的采购管理模式；（4）库存管理的矛盾 再造方法（1）电子采购；（2）信息技术参与；（3）JIT采购：把合适数量和合适质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点 （重点）商业组织与过程之课后问题解答传统组织结构的适用场合的论述题怎。