四问美邦的ME&CITY品牌策略.docx

四问美邦的ME&CITY品牌策略在消费者心目中，美邦价格低，活动多，折扣大，这样的终端，怎么去卖中档的职业装?当ME&CITY进驻了美邦店，消费者会产生混乱，美邦到底是卖什么的? 7月，一条由《越狱》男主角Wentworth Miller和巴西超模BrunTenorio代言的ME&CITY品牌广告开始在一些黄金档试播 ME&CITY系列是美特斯邦威企业(以下简称美邦)新推出的一个面对都市职场人群的品牌从邀请当红小生Miller代言来看，美邦连续了他一贯的大手笔品牌运作思路 无论是目标消费群的纵向延展――通过品牌重建或者品牌系列化，以涵盖更宽的年龄带；还是终端的横向延展――通过丰富现有产品线，以满足现有消费群多领域的需求，这都是迟早的事情――温州出身的企业从来不会待在自己的一亩三分地裹足不前 但让我惊讶的是，美邦在品牌延伸时，走了一条谁也没有走过的路：以终端的横向延展为基础的消费群纵向延展换句话说，就是要将ME&CITY和美邦这两个针对不同年龄、不同收入、不同购物习惯的消费群的品牌，全放到原有的美邦专卖店去销售 这条路的确不同平常，而且大胆，但问题是：行得通吗? 目的；抢市场?创利润? 长远来看，美邦推出ME&CITY是迟早的事。

服装行业的人群细分特征很明显，如果只做20岁左右人群的中低端休闲服市场，对美邦来说实在很浪费 ME&CITY采纳独立的品牌代言、设计风格，貌似要完全撇开美邦的影子，独立运作，却要“在08秋冬主要于全国各地美特斯邦威的大型店铺中以店中店形式推出 为何在终端上与美邦并不分开? 或许，我们在美邦最近的招股说明书中，能找到答案： “美邦目前在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，直营店284家公司20XX年的销售额为31.57亿元，占到总铺面的87.16％的加盟经营店铺，销售额贡献达62.2％ 以休闲服装行业平均45折供货价计算，也就是说，平均每家加盟店的年销售额约为226万元，单个加盟店毛利约为120万元事实上，对于常年打折促销的美邦而言，加盟商年毛利能保证在40％已属不易 再考虑到专卖店基本都开在类地段，昂贵的场租、装修、税费再加运营费用，以美邦目前的单店年销售额，很难保证加盟商能有好的赢利 事实上，从美邦部分直营市场的子公司财务状况上，已可看出端倪：据美邦财报显示，20XX年，美邦旗下子公司全部亏损，累计亏损4043.92万元；20XX年，除沈阳美邦和美邦开始赢利之外，其他子公司仍然亏损，累计亏损4051.54万元(以上部分资料来源《21世纪经济报道》、《证券报》)。

直营店尚且亏得一塌糊涂，加盟店能好到哪里去呢?对于美邦这种“直营＋加盟”的连锁企业，加盟XX络的稳定性是企业最关键的为什么ME&CITY要放在现有的美邦专卖店里卖?答案不言而喻：为了提高加盟店的赢利 有人会问，要提高单店赢利，美邦可以提价，可以加快新品开发的数量和频率，为什么一定要通过ME&CITY来实现呢? 对于以百元为主要价格带的品牌企业美邦来说，要想既提高产品毛利，同时又不影响产品的质量，还得保持高强度的空中广告轰炸，可折腾的空间并不大而且，其一年7000个款式的新品开发数量，对国内企业来说，基本已属于极限要知道拥有400多个设计师、22家自营工厂、近500个生产供应商的ZR，一年也不过开发出15000个新款而已 所以，通过ME&CITY系列，推出比原来更高价格、更高毛利的产品，辐射购买力更强的职场人群，成了美邦扭转单店获利不佳的最后法宝从目前有限的ME&CITY产品来看，299元一件的ME&CITY衬衫，毛利的确比美邦系列高出不知多少 短期来看，美邦期望通过ME&CITY解决门店赢利问题，等到在职业休闲服装领域做大了，再行剥离，独立运营。

或许，这正是美邦的如意算盘 战略：提高客单价?拓展新消费群? 要提高单店利润，有两种方法：一是提高客单价――通过提高产品售价或提高单个顾客购买量来获得；二是吸引更多的顾客来消费，除此之外，别无他法 但这里所说的“吸引更多的顾客”，是指通过营销手段，将同属一个消费群的顾客尽量多地吸引过来 许多品牌通过产品品类的横向拓展，提高顾客单位贡献，提升了业绩Hermes从皮具到丝巾，菲拉格慕从皮鞋到时装，LV甚至还推出了极具ZG特色的麻将、扑克目前，达芙妮也在尝试横向延展，推出了达芙妮品牌的手表和太阳镜你不能奢望人们专程去购买达芙妮的手表或太阳镜，但许多消费者并不拒绝在购买达芙妮的鞋子时，顺带捎上一块手表或者一副太阳镜 所有上述品牌的终端横向拓展，都是基于更大满足现有消费群为中心的而这一点，正是被美邦所忽略的如果延伸产品的目标消费群，不是现有产品所覆盖的，势必无法借助于现有人群产生关联消费如果需要通过各种推广手段拉消费者进店，这和另开一家新店又有何区别? 但美邦正在做的，是将两个完全不同的消费群体都吸引到自己的品牌店来消费，成败殊难预料 美邦作为青少年休闲服饰巨头，其品牌印象早已根深蒂固。

在消费者心目中，美邦价格低，活动多，折扣大，这样的终端，怎么去卖中档的职业装?当ME&CITY进驻了美邦店，消费者会产生混乱，美邦到底是卖什么的? 模式：Belle模式?rmni模式?还是Bleno模式? 营销模式的核心是消费者、品牌和终端，对于多品牌战略而言，其根本在于如何平衡消费者、品牌和终端之间的适配性，尤其是处理好母品牌和子品牌之间或并行、或从属的关系 而ME&CITY的营销模式，一直在错位：ME&CITY品牌和美邦品牌之间的关系错位，ME&CITY消费者和ME&CITY销售终端的适配性错位 在详析这些错位之前，我们来探究一下服饰行业具有典型意义的多品牌模式 1　百丽模式 百丽鞋业在20XX年无限风光，在香港联交所上市，融资86.6亿港元，上市当天就制造了市值达789亿港元的神话这个神话是由Belle(百丽)、天美意、思加图、他她(TT)等多个品牌共同缔造的，而且这些品牌也是目前百货商场中能见度最高的鞋业品牌绝大多数忠实消费者到现在都还不知道，这些品牌竟然是一家的! 不过也难怪，独立的品牌、独立的终端、独立的形象，甚至连XX站都是独立的，百丽国际似乎刻意想打造一个完全独立的多品牌体系。

当然这种品牌独 立，源自多品牌市场定位的独立性，百丽的知性、天美意的活力、思加图的时尚、他她的妩媚，每个品牌在各自的细分市场都有做大做强的可能，同时又可以幸免诉求的不同，导致消费者对品牌印象的模糊 这一点和斯沃琪集团颇为类似，作为当今世界最大的钟表工业集团，斯沃琪旗下拥有欧米茄、雷达、浪琴、天梭、美度、斯沃琪等手表品牌 百丽和斯沃琪既是公司品牌，也是主推产品的品牌，都采纳了独立渠道、独立品牌的并行结构模式，更重要的是，在推广过程中，他们都在刻意回避公司品牌的背书功能，幸免品牌干扰 而ME&CITY似乎始终放不下美邦的品牌包袱，先标上美邦LOGO，一开始的电视广告也有美邦LOGO，抛开终端整合不谈，似乎唯恐天下人不知道ME&CITY就是美邦产的 可事实上，美邦的品牌资产在ME&CITY的目标群体中，不一定属于正资产，尤其对于男士职业装，品牌的精神归属效应，才是真正影响消费行为的决定性因素 做无线零售直销的衬衫品牌PPG，它为什么要打那么多形而上的电视品牌广告?在休闲服领域，产品大于品牌，但在商务装领域，品牌大于产品， 2　rmni模式。

即母子品牌模式，如rmni，Giorgio rmni是专门针对上层社会富人阶级的主打品牌，其后又开发了以都市新贵为目标的Emporio rmni，以及以年轻时尚人群为目标的rmniJens，就像一个大家庭其乐融融 国内的休闲服品牌GIORDNO(佐丹奴)，参考rmni模式，推出了其商务装品牌GIconcepts，但销售一直不温不火 显而易见，多品牌战略，对母品牌的品牌资产和品牌影响力的要求极高，其价值体现要能延伸到子品牌所映射的目标群体身上，否则毫无必要，甚至还会对子品牌产生负面作用 3　Bleno模式 这是我个人最观赏的模式在多品牌结构上，Bleno采纳的是和百丽一样的独立平行结构，BLeno(班尼路)、Smuel&Kevin(S&K／生活几何)、I.P.Zone(互动地带)、ebse……前前后后共开发了12个品牌 除了独立终端以外，班尼路还特意开发了Inbse(时尚基地)这么一个零售品牌，把所有的品牌终端都放了进去，保证客流的最大化利用，同时又可以幸免品牌之间的相互干扰 试想一下，2000平方米的Bleno专卖店里面，放进去Smuel&Kevin、I.P.Zone、ebse品牌，和2000平方米的Inbse商场里面，放进去上述品牌，同样两个终端，对销售的贡献、品牌的影响，显而易见是不一样的。

上面三种模式中，尽管各自采取了一些不同的策略，但仍然有一些规律性的东西被遵守着，譬如终端的独立性，母品牌品牌资产的取舍等等 而ME&CITY营销模式的错位，其最重要的一点就在于终端和消费者之间的错位由于美邦现有的目标人群和ME&CITY的目标群体之间，没有太多的重叠部分，ME&CITY根本无法借势到美邦的现有客流，这就失去了终端合并的最大意义 当然，如果考虑到短期的开店速度，以实现ME&CITY的规模效应，从而分摊推广费用，那就另当别论了， 但事实上，由此带来的销售损失，可能会远远大于终端合并带来的经营性财务收益很难要求相对小资的小白领，混在学生堆里挑衣服，而服装行业又是一个典型的、弹性需求的、冲动性购买的市场，80％的销售，都是在漫无目标的逛的过程中产生的小白领们都不进你的终端，又怎么来产生销售? 在快消品领域，强势品牌最讨厌那些杂牌军贴着自己，放在卖场的货架上一个道理! 品牌：加分?减分? rmni采取母子品牌的多品牌模式，是因为母品牌能够为子品牌带来高附加值支撑 海尔采取同一品牌的品牌模式，是因为海尔品牌已经从十年前的产品品牌，逐渐提升为企业品牌，从而为整个产品群提供企业品牌背书功能。

斯沃琪取独立并行的多品牌模式，是因为各自品牌的定位和诉求有较大的差异，品牌独立有助于消费者形成清楚的品牌印象 所以，当决定取何种品牌结构时，第一时间就需要考虑到，母品牌能为子品牌带来什么样的资源?这些资源是否有助于子品牌的销售?子品牌的经营是否会对母品牌产生负面影响? 显而易见，ME&CITY念念不忘美邦这么些年所培养出来的消费群，以及美邦品牌的知名度、美誉度我估量美邦的如意算盘是这样的：随着18～25岁这个穿美邦长大的消费群进人工作岗位，ME&CITY开始接替美邦为他们提供商务服饰方案，这个群体之前有过美邦品牌的消费体验，为了减轻ME&CITY的推广压力，美邦又遮遮掩掩地告诉消费者“ME&CITY也是我们的”，从而实现品牌间的无缝衔接 听起来不错但美邦显然夸大了母品牌对子品牌的资源援助功能，忽视了两个不同定位的品牌之间，品牌价值的对冲 美邦能为ME&CITY提供什么?无非两点：第一，美邦作为企业品牌的背书功能，让顾客更快地知道ME&CITY，第二，体验过美邦产品的消费者基础而这两点看似有利的因素，恰恰也构成了对ME&CITY品牌的最大冲击。