人力资源管理、马尔可夫分析习题.pdf

第 2 题职务现有人数人员变动数经理科长业务员离职经理10 8 2 科长20 2 16 1 1 业务员80 4 64 12 总人数110 10 20 65 15 需补充人数0 0 15 第 3 题合理的人员流失率有利于企业保持活力，但如果流失率过高， 企业将蒙受直接损失（包括离职成本、 替换成本、 培训成本等） ，并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性如果应该确定了人力资源管理目标“在未来两年内将人员流动比率降低到10% 以内”，应该采取怎样的防范措施才能完成呢？相应的政策和措施如下：一、关注人员选聘的战略思想不较良好的人员选聘将会为日后的员工流失留下隐患如果从人员选聘这一入口就把好关， 起到“过滤层”的作用， “淘”进合适的人才， 在成功选聘人才的同时，又能保持员工在企业发展的可持续性，为降低员工流失率起到防微杜渐的作用就现在而言，大多数人力资源管理者已经意识到关注人员选聘的战略思想的重要性在人员选聘时从一下几个方面考虑人员在企业的持续发展性，为降低员工流失率起到了基础的的防范作用1、关注员工的文化——价值追求目前，各企业、组织中人员流失的现象时有发生，这不仅会给企业组织造成经济损失， 更会给相应其他员工造成不良影响。

究其流失原因， 主要是员工大多时候不怎么不认可企业组织的文化或者价值追求因此，比较理想的人员选聘应该关注员工对企业组织文化、价值追求的认可程度那些与企业组织文化不能融合的员工，即使是很有能力和技能的人才，对企业的发展也会有不利之处 在进行筛选工作的时候， 就开始让应聘者充分了解企业的工作环境、 企业文化日本的丰田公司在面试的时候也是努力寻找经历和价值观与企业文化相吻合的应聘者他们也明确告诉应聘者可以期待什么日本的大企业早在 80 年代就开始在筛选录用中注意应聘者具备什么样的价值观，有什么样的人生追求， 使用许多测量手段和方法来实现这一目标丰田美国公司的总裁说：“我们寻找的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力其次，我们寻找那些能够在团队气氛中工作的人，简单地说， 我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮脊梁的人2、关注选聘与培训开发有机结合人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本， 提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点 所以人力资源管理者在选聘员工时更多的应是考虑员工在企业的长远发展，这也是招聘的意义重要所在因此，员工的培训开发应该贯穿于包含人员选聘在内的所有人力资源活动中。

对新应聘的人员在上岗前针对岗位要求进行导向性培训（包括环境介绍、 业务熟悉、了解工作关系、了解企业文化等），让人才适应岗位，表现出良好的业绩新员工最初几天对企业的印象对他们有很大的影响， 而且可能影响到他们留在企业发展的意愿以及他们在企业的生产率 因为这些细节对创造良好的士气与培养积极的工作环境有很大影响二、建立比较理想的薪酬体系薪酬水平的市场定位 ,直接影响到企业和竞争对手之间的人才争夺,影响到企业是否能吸引到人才 ,以及吸引到什么层次的人才当然,有竞争力的薪酬并非最佳雇主们吸引员工的最重要手段,但却是不可或缺的因素套用那句著名的俗语,薪酬并非万能 ,但薪酬过低却是万万不能1、尽量给员工比较丰厚的薪酬有些企业组织提供的薪酬在业界处于绝对高位：如波特曼丽嘉酒店有90％的员工工资都是国内五星级酒店相同职位中最高的；德州仪器的研发人员比同行业平均的薪资水平要高出20％甚至更多2、让员工参与分享企业成果一般，企业组织的薪资水平虽然都很有竞争力,但并非都是业内最高其中相同点是 ,他们都注意在设计薪酬时 ,把公司的业绩表现和个人利益联系在一起,让员工的参与感更强一种基于利润分享以及业绩挂钩的工资体系,保证了企业内部的公平公正。

3、设置员工个人激励奖制在所有员工共享的福利、津贴之外,当员工对公司做出了特殊的贡献,他们还应当得到更多的肯定和奖励 这也是员工在今后的工作中愿意付出更多努力的动因管理专家认为 ,激励很重要的一点 ,是要给员工一种作为“个人”而不是“团队的一员”被认可的感觉如果仅仅表扬集体,忽视个人需要 ,那么从心理学角度 ,个人就会产生一种匿名感而被消极影响4、建立科学规范的绩效考核制度员工的绩效考核是实施激励机制的重要手段，其不仅能促进机构业绩的形成与提升，也是机构员工个人的需求 切实进行全面的、 系统的和辨证的绩效考核，是评估机构实施激励机制的基础进行绩效考核应注意以下几点： ①与全体员工进行充分沟通， 使员工消除对考核的错误认识或模糊认识，从而充分配合机构的考核工作； ②进行充分分析， 制定切实可行的考核标准 考核标准应是符合机构实际管理要求的指标体系不同的岗位，不同的职责，应有不同的考核指标；③考核结果必须成为薪酬的依据， 要让个人的工作能力与绩效在薪酬中占有主要位置不同的员工往往需要不同的激励方法,因人而异 ,甚至男女有别所以在实践当中,有时要依靠直接主管根据对员工的了解：来做个性化的实施。

曾多次获得“中国酒店式公寓百强”第一名的雅诗阁集团,在经理培训中 ,就安排了如何用不同方法激发员工的内容比如,有些员工加薪就可以让他更努力的工作,也有的员工比较关注平衡家庭和工作,那么安排他和家人一起去旅行也许是更好的方法相同的预算 ,不同的运用 ,更能体现出管理层对员工的用心,达到更好的激励效果三、让员工知道企业的大略发展前景据调查结果显示， 企业发展前景是留住员工的重要因素首先，企业在选聘人员的过程中应明确告知企业的战略和企业的发展目标是否长远也就是企业的舞台到底有多大， 到底有多大的持久性 从某种意义上来说， 一个企业组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间很多人之所以选择惠普、联想、海尔等大企业， 就是看中了企业的发展前景，为企业的大舞台所吸引， 为他在舞台上的角色所吸引 其次，企业内部管理的机制是否合理， 包括企业的管理策略，人才观念， 企业管理的价值观 许多人之所以在一些民营企业，特别是在一些家族企业待不长久， 是因为他在那儿才能得不到完全发挥，发展空间受到了很大的限制，很多事情最后一句话还是老板说了算试想能留住员工吗？如果员工感觉企业的发展前景不明朗， 战略目标或愿景无法实现， 在这种情况下， 员工会认为即使自己努力也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。

四、能为员工提供职业发展舞台完善的培训能够帮助员工成为企业发展的后备军在最佳企业,培训计划和职业发展是密不可分的 根据最佳就职企业调查成果显示：企业对员工的第一吸引力,特别是对那些高级管理人才和核心专业人员来说,通常都并非来自于薪酬 ,而是企业为他提供的成长空间1、优先从内部提拔人才在波特曼丽嘉 ,每年都有超过一百名员工可以在原来的岗位上得到提升,经理以下的级别 ,几乎从来不考虑外聘直接主管每半年会和每位员工一起回顾他的绩效表现 ,规划他未来的职业发展方向,同时拟定下一步的培训计划加以配合这种良好的职业规划 ,会让员工对企业产生认同感,看到自己实现职业理想的希望,也能在同事间传递一种积极信息这样,不仅员工被竞争对手挖角的可能性大大降低,也会以更高的敬业度投入工作作为上海市的第一家外商独资企业,3M 进入中国的二十年间 ,在内部提拔方面做也做得颇为出色一个颇具说服力的例证是,3M 在中国的中高层管理者 ,平均为公司效力的时间将近十年,绝大多数是从基层逐渐晋升上来的培养一个优秀的员工要花费企业非常多的精力和投资,我们总是希望人尽其才,没有浪费所以 3M 实行严格的内部晋升机制3M 中国有限公司的人力资源部高级部门认为 ,人尽其才是企业创造归属感和激发工作热情的最好办法。

企业一定要言行一致 ,如果告诉员工的是 ,他在这里很有前途 ,但是一旦有空缺都是选择外部招聘 ,员工会对公司丧失起码的信任2、建立完备的继任计划飞思卡尔是 2004年底才从摩托罗拉公司独立出来的半导体公司,创建伊始就着手筹建了一个后备人才库和一张清楚的岗位“地图”对每一个重要岗位,确定一到两位继承人评估的依据是员工以往的业绩表现,与公司新文化的适合度 ,以及未来的发展潜力除了主管经理外,其他相关部门的经理 ,包括人力资源的经理,都要参与打分在以绩效为纵轴和以文化适合度和发展潜力为横轴构成的坐标圈里,形成九个方格最右上角的就是在业绩表现和潜质方面都很高的人才,将会进入公司的管理人才库公司为他们量身定做前途规划,并分析他存在什么差距 ,据此制定不同的培养计划等等飞思卡尔的培养目标是形成一个梯队,任何一个台阶的人出现问题或离职 ,下一个台阶的人就能及时补上来万豪酒店集团在业界也素以重视继任者计划而闻名每一位担任经理级别以上职位的员工 ,在岗时必须选出三个继任者,挑选继任者时 ,除了考核必要的量化绩效指标 ,包括营业额、客户满意度、员工满意度、员工离职率等等,同时还要分析候选人是否已经处在成熟的成长阶段。

接下来, 经理人会和三个继任者逐一面谈,将每个人的特点、个性、想法、成熟度全部备案,确定继任者位次 ,最后一份长达 8 页纸的评估结果 ,汇报给酒店的总经理 ,以此实现管理队伍的传承这种“岗位地图”或者“继任者计划”,把员工的职业发展规划和企业的后备梯队搭建合二为一这在最佳雇主企业, 不仅仅是 HR 部门要考虑的问题 ,还写进了每一位管理人员的职责当中3、提供内部的流动空间除了按部就班在规划好的职业通道内实现晋升,最佳雇主也鼓励员工根据自己的意愿在企业内部选择转岗和竞聘比如在万豪 ,员工可以自己提出关于职业发展的要求,酒店不希望员工做老实人,而是鼓励他们敢想敢说 ,并且帮助他们实现想法 在 3M,针对员工转岗的要求 ,每年都会有计划地引导部门间的人员流动现在的高层管理人员中,大部分都做过三个以上的部门在万科,内部竞聘都可以自由报名,只要符合“下家愿意要 ,本人愿意去 ,上家必须放” 的原则 ,员工就可以实现转岗 2005 年万科有将近 10％的员工通过内部的流动得到了发展最佳雇主们认为 ,在职业发展方面应当尊重员工个人的选择权,通过内部流动员工可以找到更大的发展空间,内部流动能为员工提供足够的舞台去尽情施展。

只有让员工在一个他最愿意工作的环境中,和他最愿意合作的上司、最愿意合作的团队在一起 ,做他最擅长、最愿意做的事情,他的内在驱动力和积极性才有可能充分发挥出来这最终会形成一个双赢的局面五、能与员工进行良好的沟通，耐心倾听员工想法公司发展速度越快 ,规模越大 ,就越有可能因为部门众多,机构繁杂 ,而使沟通渠道变得不通畅高层的战略部署传达到基层已经走样,基层的意见还未到达高层之前就已无疾而终 ,这类事情并不少见最佳雇主企业从制度和文化上做到良好的双向沟通 ,一方面表达了公司对员工的信任和重视,另一方面倾听来自基层的声音,才能帮助管理层真正了解员工的需要,及时发现管理中存在的问题1、与员工共享企业组织资源信息把有关财务业绩 ,企业战略和业务标准等方面的信息和员工共享,是向员工传递了一个信号：组织信赖他们一种较为普遍的做法是 ,最佳雇主通过公告栏的形式保障员工对公司的知情权总部设在美国的IT 管理软件公司 CA 中国,将公司近期的发展计划 ,最新战报 ,以及媒体对公司的报道都公开张贴出来,明白的告诉员工们CA 正在做什么 ,下一步的方向在哪里等等随着网络技术的发展,越来越多的企业也开始在内部网上与员工分享此类信息。

许多最佳雇主还举行定期的沟通会议比如在3M 和西子奥的斯 ,每个季度会有一次公司全体高层参加的员工沟通会议,包括执行总裁在内的所有管理层,像答记者问那样坐成一排员工可以提问他们关心的任何问题,包括公司经营、发展计划、员工福利甚至加薪比例等等在著名的仓储式家居装饰建材连锁超市百安居(中国)公司,各家分店 ,总部的各个部门每个月召开一次“草根会议”,提供员工与高层对话的机会年初公司就制定出一年日程 ,标明各商店、各部门召开“草根会议”的时间,公司高层领导会分别在各地参加。