流程银行入门学习PPT课件.ppt

流程银行简介 流程的概念•流程，通俗地说，就是做事的过程，或者说做事的规矩和方法•银行流程具有以下特点：–客户导向性–时效性–网络性–结构性–标准性–灵活性流程的分类•业务流程•管理流程•支持服务流程•监督评价流程 业务流程是主流程，其他三者是辅助流程，为主流程服务的流程银行的概念银行流程再造是对银行的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得银行能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境流程银行是指通过对现有流程的分析，简化和合并一些冗余流程，利用计算机技术等手段，提高业务处理效率，将有限的劳动力从繁琐的工作中解放出来，使之有更多的时间和精力研究客户需求，为客户提供更优质的服务流程银行概念提出的背景•传统银行管理链条过长，管理成本高昂，对市场变化反应迟钝•完整的业务处理流程在不同部门间被人为割裂，各部门从本部门角度，而非从客户角度处理业务•不是根据客户需要，而是根据部门分工来设计流程•风险管理部门的独立性难以保证•传统业务处理流程不能满足快捷、高效的客户需求•银行业利润增长方式转变的需要•风险监管要求的需要流程银行的特点（一）n以客户为中心的理念是流程银行建设的基础n风险的高度敏感性n管理垂直化n组织扁平化n服务标准化n分工模块化n按需应变流程银行的特点（二）•以客户为中心，以市场为导向•讲究成本，讲究效率•合规管理受到重视•流程银行建设没有一个标准的模式，符合本行实际情况的建设思路就是好的思路。

流程银行实施成功的基础n以责任为内涵的企业文化n管理层自身决策和经营管理水平n前瞻性和灵活性并存的流程设计n完善的配套制度n强有力的执行力nIT系统的支持n持续反馈，持续改进流程银行建设的目标n最短的业务决策流程、最短的决策时间、最短的执行时滞和最快的市场响应速度；n用最小的投入、最少的人员、最少的场地占用等资源耗费为客户提供优质和多品种的产品和服务；n业务前台和中后台的支持形成密切配合的有机整体，前台人员能够得到最快捷的、全方位的支持与保障；n能够对客户信息、新业务方式方法、业务经验教训等价值信息最快速度的全行范围共享；n实现内部管理及产品设计、推广及全过程的零缺陷管理流程银行建设的障碍•组织结构和资源配置的调整，所带来的既得利益者的抵触•银行内部最高决策者之间的思想不统一或急功近利•精通业务，懂管理，善于沟通和协调的人才的缺乏•外界环境（如当地政府部门，股东等）对流程再造带来的干扰和阻挠•IT系统建设的滞后流程银行建设的原则•以客户为中心的原则•效率提升原则•集约化处理原则•风险控制原则•系统化原则•自上而下原则流程银行建设的思路（一）•在开工建设之前，先做好规划，分出轻重缓急•流程再造，优化和完善核心流程，将非核心流程外包。

•流程设计既要有标准性，又要有足够的灵活性•根据自己的实际情况，在客户和目标市场的选择上有所为，有所不为•重视反馈，循序渐进，持续改进•客户优先、效率优先，兼顾公平流程银行建设的思路（二）n前后台分离n前台部门负责业务拓展，直接面对客户，为客户提供一站式，全方位的服务n中台是通过分析宏观市场环境和内部资源的情况，制定各项业务发展政策和策略，为前台提供专业性的管理和指导，并进行风险控制n后台主要是业务和交易的处理和支持，以及共享服务流程银行实施需要处理好的几个关系•速度与效益的关系•发展与风险的关系•集权与分权的关系•股东利益和员工利益的关系•短期利益和长期利益的关系流程银行建设的内容•组织机构优化•企业文化建设•流程再造银行组织架构的两种形式（职能部制）职能部制的优点•有利于在总行和分行层面资源的集中调度和使用，有利于最大限度地发挥分行的积极性，有助于可以提高管理效率•分行内部职责明确清晰，管理线条清楚，可以避免多头领导造成的职责不清的混乱现象，可以充分发挥分行职能部门的积极性•有利于市场的快速响应职能部制的缺点•难以适应客户导向型市场发展的需要，客户服务能力难以提高•总行职能部门职责不清，不同部门之间协调难度大•总行职能部门不承担或不完全承担业务发展任务目标，对业务的支持力度较弱，产品创新不积极•分支机构负责人权力集中，往往各管一块、自成体系，造成上级机构的管控和监督力度相对薄弱、难以到位，容易引发能力风险和道德问题•各级分支机构分块负责，信息纵向传递需求不足、渠道不畅，造成交流迟滞，难以在全行范围内积累经验、总结教训，限制了规模经济优势的发挥。

银行组织架构的两种形式（事业部制）事业部制的优点•按产品或按客户设置事业部，有利于提高客户服务的时效性和服务质量•银行管理层与市场和客户的距离更近，有利于管理层针对客户要求和市场变化快速决策；•可以在全行范围内集中符合事业部发展需要的人才和其他资源，并利用事业部的决策灵活的优势，为客户提供专业化的服务•业务总部管理一捅到底，压缩了分行管理层级，信息获取速度和数量加快，风险控制进一步集中，有利于总行层面对风险的进一步把控实施事业部制的难点•各业务线要实现事业部制运行，必须在核算上要有一套能够进行产品、业务单元核算的管理会计系统，能清晰区分各事业部的业务边界，并建立起不同事业部之间的成本分摊、转移定价和信息共享机制•事业部制考验银行高管层的授权艺术，事业部制的人，财，物以及考核机制相对独立，高管层授权过严会使事业部难以发挥其功效，授权过松又使其难以掌控其中隐含的市场风险，操作风险等•事业部制的独立核算也许会造成本位主义，各自为政，形成与其他职能部门联系和沟通的障碍•事业部之间如果产品和区域分工和定位不合理，不明确，不清晰，可能造成机构重叠，资源不能共享，产品开发重复，管理成本增加，产生内耗等种种隐患。

职能部制?还是事业部制?•选择职能部制还是事业部制，是和银行的经营范围，经营策略，管理水平等密切相关的脱离这个谈谁优谁劣是没有意义的•职能部制和事业部制，没有好坏之分，适合本行情况的就是好的组织结构优化的建设思路•从横和纵两个层面展开•横的方面–机构间整合–根据客户设置部门–拆撤低效行，将资源更多地投到能创造良好效益的区域–因地制宜，设置特色支行•纵的方面–前中后台分离–等级行制度–审批权限的上收和下放–建立一些贴近市场的部门（如区域审贷中心）企业文化建设的思路•创造一种上下级机构间，领导和员工间顺畅的沟通机制•重视员工，公司只有把员工当上帝，员工才会把客户当上帝•科学的绩效考评体系•努力培育–对客户负责、对员工负责，对股东负责的责任文化–质量第一的文化–持续学习的文化流程再造•业务流程重组是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是为了在成本、质量、服务和效率等方面取得质的飞跃和改变，促进企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境流程再造的思路•打破现有的部门界限，在组织范围内优化流程•剔除不能创造价值的流程•变串行流程为并行流程•突出主要流程，辅助流程服务于主要流程•努力实现流程的标准化和规范化•精力放在核心流程上，对非核心流程进行外包处理我国商业银行在流程银行建设上的实践•数据大集中、管理大集中•网点由会计核算型向客户服务型转型，采取大堂经理制，智能叫号机，弹性排班制，高低柜业务分开等多种创新。

•前后台分离，后台业务集中处理•成立贵宾理财中心，中小企业贷款中心，票据中心等专业化机构结论•流程银行建设是一个系统工程•不同情况的银行流程银行建设的切入点和方法论是不同的•流程银行建设是循序渐进的过程•流程银行建设离不开IT系统的支持。