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渠道策略案例案例31 LG电子公司的渠道策略LG 电子公司从1994 年开始进军中国家电业，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微 波炉、显示器等种类把营销渠道作为一种重要资产来经营通过把握渠道机会、设计和管 理营销渠道拥有了一个高效率、低成本的销售系统，提高了其产品的知名度、市场占有率和 竞争力一、准确进行产品市场定位和选择恰当的营销渠道LG 家电产品系列、种类较齐全，其产品规格、质量主要集中在中高端与其他国内外 品牌相比，最大的优势在于其产品性价比很高，消费者能以略高于国内产品的价格购买到不 逊色于国际著名品牌的产品因此，LG将市场定位在那些既对产品性能和质量要求较高， 又对价格比较敏感的客户LG选择大型商场和家电连锁超市作为主要营销渠道因为大型 商场是我国家电产品销售的主渠道，具有客流量大、信誉度高的特点，便于扩大LG品牌的 知名度在一些市场发育程度不很高的地区，LG则投资建立一定数量的专卖店，为其在当 地市场的竞争打下良好的基础二、 正确理解营销渠道与自身的相互要求LG 对渠道商的要求包括：渠道商要保持很高的忠诚度，不能因渠道反水而导致客户流 失；渠道商要贯彻其经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通与互动； 渠道商应该提供优质的售前、售中、售后服务，使LG品牌获得客户的认同；渠道商还应及 时反馈客户对LG产品及潜在产品的需求反应，以便把握产品及市场走向。

渠道商则希望LG 制定合理的渠道政策，造就高质量、统一的渠道队伍，使自己从中获益；LG还应提供的持 续、有针对性的培训，以便及时了解产品性能和技术的最新发展；另外，渠道商还希望得到 LG更多方面的支持，并能够依据市场需求变化，及时对其经营行为进行有效调整三、 为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理LG 认为企业与渠道商之间是互相依存、互利互惠的合作伙伴关系，而非仅仅是商业伙 伴在相互的位置关系方面，自身居于优势地位无论从企业实力、经营管理水平，还是对 产品和整个市场的了解上，厂商都强于其渠道经销高所以在渠道政策和具体的措施方面， LG 都给予经销商大力支持这些支持表现在两个方面：利润分配和经营管理在利润分配 方面，LG给予经销商非常大的收益空间，为其制定了非常合理、详细的利润反馈机制在 经营管理方面，LG为经销商提供全面的支持，包括：信息支持、培训支持、服务支持、广 告支持等尤其具有特色的是LG充分利用网络对经销商提供支持在其网站中专门设立了 经销商GLUB频道，不仅包括LG全部产品的技术指示、性能特点、功能应用等方面的详尽资 料，还传授一般性的企业经营管理知识和非常具体的操作方法采用这种方式，既降低了成 本又提高了效率。

然而经销商的目标是自身利润最大化，与比的目标并不完全一致因此，对渠道商进行 有效的管理，提高其经济性、可控制性和适应性渠道管理的关键在于价格政策的切实执行 为了防止不同销售区域间的窜货发生，LG实行统一的市场价格，对渠道高进行评估时既考 察销售数量更重视销售质量同时与渠道商签订合同来明确双方的权利与义务，用制度来规 范渠道商的行为防止某些经销商为了扩大销售量、获取更多返利而低价销售，从而使经销 商之间保持良性竞争和互相制衡四、 细化营销渠道，提高其效率LG依据产品的种类和特点对营销渠道进行细化，将其分为LT产品、空调与制冷产品、 影音设备等营销渠道这样，每个经销商所需要掌握的产品信息、市场信息范围缩小了，可 以有更多的精力向深度方向发展，更好地认识产品、把握市场、了解客户，最终提高销售质 量和业绩五、改变营销模式，实行逆向营销 为了避免传统营销模式的弊端，真正作到以消费者为中心， LG 将营销模式由传统的“LG—总代理一二级代理商一…一用户”改变为“用户一零售商一LG+分销商”的逆向模式 采用这种营销模式，LG加强了对经销商特别是零售商的服务与管理，使渠道更通畅同时 中间环节大大减少，物流速度明显加快，销售成本随之降低，产品的价格也更具竞争力。

《构 建营销渠道优势角逐中国加点市场——LG的启示》，杨志宁，《经济管理》2002年第7期）思考题：1. 分析 LG 电子公司的渠道策略2. 分销渠道的选择应该注意哪些问题？案例 32 西安杨森的销售渠道一、 调研，市场的开路先锋西安杨森的达克宁霜早在1989 年就进入了中国市场，是该公司的主导产品之一在上 市初期，该公司就如何使人们简单明确地了解这个品种，做了大量的市场论证和消费者调研 工作他们通过问卷、面访、电访等手段，综合各类人群对脚气的反应，发现药物不仅要止 痒，使其不再复发也非常关键于是在达克宁霜的广告中特别强调减少复发的可能性，准确 地抓住了消费者对消除脚气困扰的关键所在，因而成功地建立了达克宁霜功效优越的地位长期以来，西安杨森形成了自己一套完整的市场调研方案：根据公司产品的不同适应症， 对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究 和分析，决定采取销售活动地区化的策略，这样就能对市场的需求变化作出更快、更准确的 反应二、 宣传攻势，创造爆发性的销售力“让每一个中国医生了解西安杨森产品”是杨森公司宣传工作的目标通过召开各种产 品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣 传，有效地扩大了企业产品的影响面。

同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机 并应用大众宣传媒介在全国各大报刊、广播电台、电视台大作企业形象和产品的宣传广告， 覆盖面广并带有科普性、趣味性，大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度三、 医药代表，走专家销售之路西安杨森能取得如此佳绩，这与公司的医药代表的工作分不开的该公司有140名既具 有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成医药代表，他们大都毕业于医药院校西安杨森公司的用人哲学包括四个方面的内容：选择优秀的人才加入组织；培训使之成 长；管理使之成功；通过员工的成功来保证公司的成功为保证医药代表工作的高效性，西安杨森十分重视员工的培训工作1994 年，该公司 花费150万元举办了一次为期10天的大规模的销售人员的培训活动培训的内容包括：企 业文化、销售策略、客户服务等通过严格的培训和第一线生产劳动的实践，西安杨森的销售人员都成为既懂医药知识又 精于销售技巧的专家，在杨森的产品销售工作中发挥了巨大的作用，真正做到了“我们西安 杨森的每一位推销人员都有独当一面的本领对医生培训是外资医药企业市场推广的重要组成部分，也就是人们常说的召开临床推广 会组织者邀请当地医院医务工作者，由销售代表从病理和药理的角度讲解新产品的研制、 原理、临床使用及有关注意事项。

西安杨森公司在进入我国时，就注重临床推广会这种销售 方式由于杨森公司销售人员本身就是学医出身，又经过公司的严格培训，推广会都能取到 很好的效果，深受人们的欢迎这在无形之中增加了产品的销售，因此推广会也成为一种成 功率极高的说服活动如杨森公司还成立了“科学委员会”，这些成员都是医药界名流、权威人士他们主要 是在全国各地举办学术交流活动，凭借这些医学界权威的推介，杨森的产品很容易就得到医 院和患者的认可另外，上门拜访也是外资医药企业在开展推广工作中重要的一环他们的销售代表定期 拜访区内的医生，一方面进行市场调查，了解产品临床应用情况；另一方面可以联络公司与 用户之间的感情，同时还可以促进产品销售如西安杨森公司的销售代表在拜访时，他们会 带去一些纪念晶，并不失时机地宣传杨森的产品和企业形象四、销售渠道，畅通无阻西安杨森根据中国国情，除了在全国各地自建销售公司外，还十分重视对分销商的开发 工作，并且注重分销商的商誉在建设市场网络方面，杨森公司坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略对 大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让在与分销商 的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅通无阻，同时也培育 了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了经销商销售杨森产品 的主动性和积极性。

如达克宁霜凭借该公司强大的分销网络，使达克宁霜在任何医院、药店都有销售而且 杨森公司也定期派员走访药店，即使最偏僻的村镇药店仍有达克宁霜销售当广告引起消费 者兴趣而消费者又能轻易买到时，产品才能真正完成销售全程这充分体现了分销网络的强 大，而广告口碑也吸引了各药店、各级经销商的购人要求，实现了被动渗透过程两者合一 就是几乎百分之百的渗透率保罗•杨森有句名言：“我们生产的是药品，销售的是健康这种以大众健康为己任 的企业精神，才是他们在市场竞争中立于不败之地的法宝思考题：分析西安杨森的销售渠道策略案例 33 乐华渠道变革：冒进还是过渡近日，“乐华彩电”从国美等家电连锁超市中“撤柜”，引起社会各界的关注事实上， 此事反映出在渠道分销体系上，乐华面临两难选择：是自己另起炉灶还是继续依靠经销商 渠道变革等问题同样也困惑着家电行业内其他企业，乐华所遇到的问题，对整个彩电行业来 说或许是冰山一角1.乐华的新代理制：必须现款现货在此次乐华“撤柜”事件中，所涉及的核心内容就是“代理制”而“代理制”一度被 业界称为国内彩电行业第一次渠道变革，这一变革主要由“三步曲”组成：首先调整松散的 部门分工，把原来产、销、研各自独立的分工体系合为一体，全部整合到电子事业部内统一 调度；其次是改造人的思想，灌输成本意识、速度意识，推行“最佳时效管理”；最后开始 渠道调整，全面推行代理制。

为了推行代理制，乐华砍掉旗下30 多家分公司以及办事处；同时乐华对代理商也提出 了较为严格的要求：“必须现款现货”从理论上讲，专业化的市场分工可以最大限度地降低市场成本，而代理制也可以较好地 解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低 从大方向看，乐华的想法没错然而，从实际情况看，乐华的做法却隐藏了一定的风险乐华产品多以中低端电视为主， 销售旺地多在二三级城市市场乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹 如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角并且，“必须现款现货”这种方式实难被商家 接受几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连 锁反应乐华电子公司总经理封安生在接受记者采访时表示，商场里的乐华彩电撤出柜台，便是 进行销售渠道改革的步骤之一，乐华将改变由委托国美、苏宁等零售终端销售，进而过渡到 代理商代理销售的方式从2002 年 5 月份以来，企业一直在各商场清库，以便于代理商开 展销售由于以前是代销制，销了再收款，对企业来说风险大，不仅占用大量的资金，而且 收款成本很多；现在的代理制是现款现货，能充分利用各项目的资金，风险最低。

封安生认 为乐华正处于这一变革的交替阶段，出现一些问题在所难免该公司营销策划部黄先生在接受记者采访时也认为：“如今彩电行业的利润太低，通过 必要的措施来减少一些不必要的费用，这是很正常的事而进行渠道调整，肯定会冲击一部 分人的利益，但只要方向是对的，我们会进行下去”长期关注家电行业的帕勒咨询有限公司董事罗清启先生则认为，乐华代理制只是过渡性 的代理制这种做法实际上是把原来制造企业的分公司或办事处的职能开始部分剥离，这是 符合中国家电渠道进化规律的因此，乐华并未开始进行彻底的代理彻底的代理应该是将销售业务与售后服务都剥离 出去，这其中需要有规模的专业售后服务商业代理制造企业的产品的售后服务乐华之所以 这样做有一定的客观原因因为从目前的市场现实看，中国正处在大的零售商的发育阶段，国美、苏宁等企业迅速 成长，但大的渠道服务商至今还没有出现，这是制约制造品牌的渠道职能剥离的原因再一个原。