雅戈尔的超级产业链.doc

雅戈尔的超级产业链国内外的企业中，很少有像雅戈尔那样超长的“垂直型”产业链条——从上游的面料生产，到中游的成衣生产，再加上下游的销售网络雅戈尔为什么要作此选择?这条超长的产业链又给雅戈尔带来哪些优势和挑战?李如成和雅戈尔的成长本身就是一个传奇20多年前，李如成仅以2万知识青年安置费起家，如今，雅戈尔是中国服装行业的龙头老大，连续4年蝉联中国衬衫和西服双料冠军，每年向国家交纳的税款就将近2亿元，拥有30多亿净资产、40多家经济实体、2万名员工尤其令业界关注的是，上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店，这便是雅戈尔集团总裁李如成构筑的集面料、成衣制造和连锁零售一体化的“垂直型”超级产业链一个企业从上游到零售终端的做法世界上没有十分成功的先例，雅戈尔是在走钢丝，冒很大的风险但这也是一种挑战，雅戈尔和李如成接受了这种挑战……雅戈尔产业链到底有多长在李如成的手里，从作坊式小厂到中国最大的纺织服装企业，雅戈尔集团走过了整整25年的漫长历程如今其旗下西服和衬衫市场占有率已经保持了多年的第一在1998年雅戈尔集团股份有限公司上市以后，公司每年主营业务、净利润平均增长30％以上，在2004年公布的2003年年报中，其主营业务收入达到27亿多元，每股收益达到0.7044元。

然而，在雅戈尔掌门人李如成董事长看来，相对“创国际品牌，铸百年企业”的终极目标而言，雅戈尔的事业才刚刚起步而且对中国纺织服装企业来说，2004年存有诸多变数——原材料涨价、出口退税率下调、贸易摩擦制约出口、行业竞争加剧，导致行业平均毛利率降低，中国纺织服装的龙头老大——雅戈尔又要如何应对这些局面呢?在纺织业存在众多变数的2004年，李如成董事长为雅戈尔勾画的发展战略思路是：在创新和加强管理的基础上整合纺织服装产业链，积极拓展新的投资渠道和利润空间，加速雅戈尔向“国际品牌”转轨的步伐投资9个亿、占地500亩的纺织工业城在雅戈尔国际服装城对面破土动工，雅戈尔终于逆流而上，向纺织面料进军上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店，这便是雅戈尔集团董事长李如成构筑的服装产业链面对未来，李如成认为，雅戈尔“比较现实”的理想是，通过10年努力，成为一个世界级的纺织、服装企业，总资产达百亿元，并在全国建立500家连锁店业内一些人士却对雅戈尔此举有不同的看法，而且，纵向投资会使产业链过长，风险期自然也被拉长，一旦有风吹草动，企业很容易受损失而且从投入产业角度看，雅戈尔不可能在每个环节都是最优秀的在整个服装产业链中，目前雅戈尔只是在中间制造能力上具有优势，下游销售网络的建立仅初具规模。

在上游面料制造方面，雅戈尔只能算得上是一个新兵而雅戈尔我行我素2001年，总投资近9.2亿元、占地370亩的雅戈尔国际服装城竣工，年产衬衫1000万件、西服200万套、休闲服和西裤1500万件,2003年被中国服装协会认定为国内最大的且是惟一的服装先进制造业基地向上游延伸，发展纺织、面料产业2001年，与日商联手，投资1亿元兴建高端面料生产基地纺织工业城向下游挺进，发展零售终端，建立稳定而有层次的营销网络，目前已有2000多个商业网点三步棋走稳，“雅戈尔”净资产达40亿元，位列中国最具竞争力大企业第49位，连续4年蝉联中国衬衫和西服双料冠军2003年，集团销售收入突破100亿元,创利润6.58亿元,出口创汇5.2亿美元看不清的事不做，鞭长莫及的事不做，力所不及的事不做素以稳健著称的李如成这次也把自己摆到了风险大于机会的位置上，“这是市场逼着我们这么做，不过，我看得很清楚，这个市场大得很呀那么，雅戈尔的产业链到底有多长?这不是对企业从量变到质变的简单理解，而是要依靠企业的具体能力和对形势的具体判断而做出的决断他说，雅戈尔的产业链该有多长就多长加入wTO后，对中国企业最严重的挑战就是企业的发展战略问题。

而战略的核心问题又是盈利模式问题几乎中国企业所有的经营者都在苦思苦想：如何在全球化的冲击下，保持并获得利润在这个难题面前，雅戈尔交上的“答卷”是，企业的发展战略就是要向服装产业的上下游拓展目前，雅戈尔在初始面料、成衣制造和贸易销售这三个环节都投下超过5亿元人民币的巨资这就引出了另外一个问题，如果一个企业在产业链条的每一个环节都要参与，由于不够专业或者管理不善，可能会造成链条的薄弱，将直接影响到企业的抗风险能力引进国际资本，掌控上游2004年5月，雅戈尔与日本(株)晃立合资共建宁波雅戈尔晃立服装水洗有限公司的签约仪式在雅戈尔国际服装城举行，双方将在印染、水洗等方面展开合作这标志着以生产服装为主的雅戈尔已经着手打造的产业链，开始进入上游产业其实，服装企业的产业链向上游发展，是我国部分服装企业在面料瓶颈限制下的一种很无奈选择其主要动因在于：其一是突破面料的瓶颈限制目前，我国内销中高档西服、衬衫用高档面料自给率仅为70％，出口产品使用进口面料的比例为40％，每年需进口面料51亿米，价值30亿美元，自行生产能够节约面料采购成本和运输费用，提高毛利率而目前国内面料生产企业的反应机制普遍较差，交货时间长，不利于服装企业市场反应速度的提高。

其二是提高主打产品的竞争优势服装企业的面料纺织基地集中生产小批量、多品种、高附加值的面料，花色设计投入多，可以及时满足企业自身对面料的特殊要求，使服装产品在面料创新和流行趋势把握方面占领先机其三，纺织行业的特殊性使然正如雅戈尔集团有限公司总经理蒋群认为的，“纺织既是劳动密集型产业，又是技术密集型产业它的生命力比服装制造业更强我国加入世界贸易组织后的竞争，将是面料开发的竞争所以，雅戈尔联合世界知名企业，引进相关优秀人才，引进先进设备，用1亿美元的资金实力打造一条优质产业链努力‘再造一个雅戈尔’需要强调的是，产业链向上游发展是部分企业对现阶段的面料瓶颈问题的解决方案，依靠自身的面料需求和较快的内部信息交流，建设自有面料基地的风险应该能得到控制但长期来看，随着面料生产企业市场反应速度和生产技术水平的逐步提高，上下游企业间的分工将会是最终的产业发展方向雅戈尔做上游纺织的目的不是为了赚钱但在我生产服装过程中我需要什么，我的上游马上就可以反应什么如果一定要说赚钱，我只赚三个方面的钱：一是节省财务费用；二是节省交易成本；三是节省运输成本——李如成是这样诠释雅戈尔为何向上延伸的李如成认为通过合资、国内上市融资和自身积累，纺织城的投入不会对雅戈尔造成资金上的窘境。

而且，对面料的投入可以以产品的形式流入下一环节的生产领域，然后进入贸易流通领域一笔投资多次使用，是要达到“肉烂在锅里”的目标引进国际人才，掌控终端大的生产是以大的销售为前提的，如果厂家不能有效地对销售过程控制的话，那你的生产线就得不到有效的保护，它的生产威力就发挥不出来李如成意识到了这一点：“我们的核心竞争力并不在于生产能力，而在销售网络上按照雅戈尔人的思维，只有掌握终端，才能掌握自己的命运1995年，雅戈尔在逐步完成服装生产能力的建设后，开始进入商业营销领域目前，雅戈尔已拥有自营专卖店385家，总营业面积达近10万平方米，销售额已占总销售额的43％隆戈尔在未来五年的战略是，从生产经营型企业向销售型企业转变，通过选择不同的营销组合，直接面向市场销售而在目前30个区域销售主管、156家市场部、2216家营销网点的基础上，抓好雅戈尔自营店和窗口商场，特别是旗舰店的建设，加大拓展力度，扩大营业面积和销售额在全国设立500家雅戈尔服装自营店将雅戈尔自营旗舰店作为营销网络的龙头，使其成为品牌形象中心、顾客凝聚中心、销售中心和信息中心雅戈尔的渠道是多元化的自营专卖店占50％，李如成则特别强调不一定都是自己投资，还可能通过租赁的方式或其他合作方式，但一定要雅戈尔亲自管理，管理与投资是两回事。

窗口商场占20％、特许经营占20％，团体和个人定制占10％但从实践来看，过多的自建网络，造成实际库存增加，对网络的维持、建设又吞食了企业大量的利润2001年康佳年报巨额亏损7亿中就有3.8亿是由于网络库存造成的损失而且曾与雅戈尔同城的产、供、销、售一条龙的始作俑者杉杉集团，一年来最主要的工作就是解散以前亲手建立的35个分公司，代之以全新的特许加盟模式郑永刚强调，企业要发展必须通过专业分工做自己最擅长的事，杉杉集团将全力以赴做产品设计，品牌推广，著名的国际服装品牌都是这么做的有的营销专家甚至提出警示：厂家只有淡出营销环节，才能精于主体，才能集中人、才、物力，加快培育核心竞争优势淡出营销，并不意味着受制于人，工商之间将更多地谋求在“战略联盟”等新型关系框架下展开合作而李如成一再强调宏观在胸，微观在握：“西方发达国家已经有两百多年的工业化历史，他们的分工已经比较细了，每一个分工都很专业，零售是零售，生产是生产，并且能形成最佳的组合，每个环节都有合理的微薄的利润存在但这不是他们愿意的，而是经历过市场大浪淘沙，把每一个产业中最优秀的人和企业留下来了，这样就形成了优秀产业的联合而在中国是相反的目前，传统的商业开始没落，新的商业趋向还没有形成。

中国流通领域面临着猛烈的竞争，这个竞争还没有开始虽然工业是不应该进入商业的，工业与商业的分离是一个必然的结果，但这是明天的事情，而我们要考虑今天的事情长虹做了这样的探索，与郑百文合作，郑百文倒了，影响了长虹为什么?因为它没有自己的渠道，渠道是最重要的，中国工业企业，现在利用这个机会，壮大自己的渠道是最关键的有了渠道却还亏损，这是渠道管理不成功因为工业企业进入商，这是一个很大的飞跃，厂家要直接面对客户，这是一个很苦的行业但这个行业是一个根本，谁和市场最接近，谁就掌控了主动权，所以，我们要进入流通我们不能等啊，不能等中国的商业改革好，不能等外资进入中国后，再来做销售中国服装企业虽然都有自己的营销体系，总体上，绝大多数营销体系规模偏小，层次不高，稳定性不够这也是李如成要结束一些小的赢利差的专卖店和特许加盟店，精心打造1000-2000平方米大型专卖店的原因为此，雅戈尔以年薪50万美金请来了“巴黎时尚工作室”的创始MID理论的创始人奥博利·马蒂，马蒂将以雅戈尔总裁品牌顾问的身份，三年期间以量身定做的方式，从品牌宣传、卖场设计、产品开发等各方面规划品牌的国际发展路线有了自己的渠道，有了经历丰富、经验卓越的品牌专家，李如成对雅戈尔成长为国际品牌更有信心了。

他认为10年内雅戈尔至少在亚洲是著名品牌因为拥有了自己的强大的渠道，等于是为自己在国内服装市场上建立了坚实的城墙经过几年的苦心经营，雅戈尔基本形成了上游做面料生产的纺织工业城、中游做成衣生产的国际服装城，加上下游自己的销售网络，雅戈尔的产业战线越拉越长，形成了一条超长的“垂直型”产业链条打通产业链的工具：“透明的酒杯”在“做大、做强”梦想的指引下，雅戈尔发展了一条规模巨大的“垂直型”产业链现在，这条产业链巨龙正在考验着它的缔造者们这是一条险路，李如成自己也承认，“纵向投资产业链是不正常的，很难保证在每个环节都做到最优如果这条产业链中的任何一个环节，任何一个信息关节点，发±信息阻塞，整条产业链就将无法顺畅运行了面对这样的现实状况，李如成开始找寻打通雅戈尔产业链的工具组建数字部队雅戈尔开始组建自己的“数字部队”，而韩永生就是这支部队的队长 为了解决市场饱和后，雅戈尔生产能力过剩的难题，李如成决定对生产营销做根本性的变革1999年春节，李如成访问了美国最大的服装销售企业JcpenneyJcpenney有四个仓储地，却通过电脑网络的监控调拨，真正实现了无仓库管理此刻，雅戈尔的信息化建设在他的心目中逐渐确立了“基础设施建设”的地位。

接下来，中科院与雅戈尔合资的中雅软件公司应运而生中科院院士韩永生出任雅戈尔。