成本领先战略.docx

指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润 成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理 费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用为了达到这些目标， 就要在管理方面对成本给予高度的重视尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略 之中的是使成本低于竞争对手该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个 公司依然可以获得利润对比分析竞争对手价值链是确定成本领先的基本工具成本领先主要是指企业与竞争对手比较具有 的相对优势如果企业所进行的价值活动的累计成本（总成本）低于竞争对手的成本，它就具有成本优 势；如果低于所有竞争对手的成本，它才能称得上具有了成本领先地位这种情况下企业价值创造活动 的各个环节所组成的链条就称为成本领先条件下的价值链如果企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要方法，一种是在 企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；另一种是重新构建新的成本更低的价值链，即 可以用新的效力更高的方式来设计、制造、分销其产品。

不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不 开下面几点措施第一.实现规模经济根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低因而，实现成本领先， 通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产品规模化生产我国一些行业内的企业远未达到 盈亏临界点规模，其真正的成本优势也就无法形成我国市场上，乡镇企业在某些行业借助成本优势与 国有大中型企业竞争，但那种优势并不是真正意义上的战略性的成本优势这些优势有些企业是靠自己 简陋的厂房、简单的设备和不太可靠的产品等投机得到的；有些是因为大企业自身经营管理不善侥幸得 到的，换句话说不是自己做的很好了，而是对手做的太糟糕因而，这种优势来得快，去得也快，是不 稳定，不可靠的我国汽车行业在差异化（如产品差异、品牌差异、营销手段差异等）方面比不过欧美， 在成本上则比不过日本、韩国后者与规模有很大关系比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的产 量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距随着规模的扩大，有形成本会降低， 无形成本也会降低，如学习曲线下移第二,做好供应商营销所谓供应商营销，也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密 合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。

过 去，我们很多企业”大而全，小而全”强调自我配套今天，则强调专业化分工，最终产品制造商按比较 经济原则组织外部配套，比如跨国公司都建立起全球采购体系我国最终产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所不同，在短缺经济时代，上游供应商 往往处于有利地位，其”讨价能力”较高，在今天的过剩经济时代，除了核心产品供应商外，最终产品制 造商对一般性上游资源供应商占据有利的谈判地位，不少上游企业长期被打压、挟持但是，近来的迹 象显示，上游供应正在联合起来实施'反挟持"，如彩管企业限产保价举动面对新形势，最终产品制造 商对供应商更就讲究营销策略，在获取供应成本优势的同时还就着眼于互动互利平等的长期战略伙伴关 系的建立因而，供应商营销显得日益重要要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会 削弱供应商的讨价能力要做好供应商营销，企业还需要积极适应'全球化”潮流，在全球范围内比较和挑选供应商也会带来 供货经济性，BtoB电子商务的发展为全球采购打下了基础建立有产权和资本枢带联系的垂直供应渠 道只能加强对供应商的实际控制，而建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模 型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。

第三.塑造企业成本文化一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成 本为中心的企业文化不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作 业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本；不但要讲企业成本，更不能忽视顾客成本要使 “降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心；一切矛盾和冲突的解决都应服从 于这个核心邯钢模式”或称”邯钢经验”一段时间曾广为推行，很重要的一点是其形成了一种文化，这 种文化润物细无声，得到了员工的高度认同从国际竞争的角度看，我国相当多的企业在相当长一段时 间内还只能在成本领域寻求优势，因此，培植企业成本文化尤其重要第四.生产技术创新“创新”是一条永远不变的市场竞争法则，降低成本最有效的办法是生产技术创新一场技术革新和 革命会大幅度降低成本，生产组织效率的提高也会带来成本的降低如福特汽车公司通过传送带实现了 流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想河南莲花味精集 团围绕味精生产先后进行了十几次技术改造，每一次改造，都伴随着生产效率的提高，能源及原材料的 节约。

用玉米代替大米为代表的替代工程的实施以及发酵与提取技术的提高同样取得了降低成本的效果第五.打好价格战'每每一提起价格战，不少人就感到恐慌、似乎价格战是什么不祥之物其实究其本质，价格战不外 是成本领先战略的外在表现而已发动价格战的一定是具有成本领先优势的企业，在它还未形成垄断”， 占领绝对优势之前，它决不会满足于把自己的'成本领先”优势束之高阁的确，当和竞争对手同样的价 格时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是，那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为 它的市场份额不一定比对手大，还可能不如对手要真正超过竞争对手，除了在差异化等方面努力外， “价格战”的确是一把开拓市场的利器但是'价格战”也不是随随便便成功的，长虹99年的降价未能收到 预期效果即是一例打价格战也要选好时机，衡量自己的产品是否适合价格战，还要考虑价格战会对自 己企业产生什么影响等等值得强调的一点是，我国企业以往依靠廉价的劳动力、土地资源建立起来的成本优势是不持久的 从世界范围来看，当初日本企业与欧美企业竞争靠的是劳动力、成本低廉，但这一竞争优势很快为东南 亚”四小龙”所取代，”四小龙”在劳动密集型产品上的成本优势继而又被中国大陆所取代，因为后者较前 者劳动力和土地成本更低，有鉴于此，只有建立在规模经济、供应商营销、管理与文化、生产技术创新 等基础上的成本领先才是企业可持久的竞争优势。

我国实施成本领先战略较为成功的企业，包括格兰仕集团、长虹集团、莲花味精集团、邯钢集团 等，其中格兰仕可称为我国总成本领先战略的成功典范格兰仕可以说把成本领先战略”的威力发挥到 了极致，难怪连海尔的张瑞敏都连呼'想不到”让我们看看它是怎样实施成本领先战略的：微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业，格兰仕占有国内60%左右的市场份额，欧洲 35%的市场份额可以说是一个”寡头垄断”行业格兰仕的成功取决于三条：一是规模化优势其年产 1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困 难二是上游资源的打造格兰仕能以绝对优势的产量，第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货， 建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条三是以超低价格终端市场，并通过价格战””清理门 户”如当其生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时，又将出厂价定在规模为 200万台的企业的成本线以下有不少企业界与学术界人士曾经不理解，认为格兰仕是自己和自己打价 格战，好好的钱不赚。

但如果深入分析，就会发现其竞争战略是可取的，是明智的选择首先，格兰仕 的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业'赔钱赚吆喝"，虽然价格低，但有利润，更不象倾销 其次，自觉地控制利润率水平正是国外不少聪明的企业所为过高的利润率水平无疑是给潜在进入者发 了一个邀请函，降低潜在进入者的预期有利于减少进入者，因而，国外有的企业还设置利润率警戒线， 自我节制，待到控制了市场再行收获当然，如果自身垄断了技术尤其是核心技术，又当别论，就如微 软不会以超低价格出售其软件一样其三，格兰仕的定价策略极富杀伤力由于竞争者在微波炉这种技 术含量不是很高的的产品上难以获得差异化优势，只能走价格竞争这步棋，新进入者往往在襁褓期、磨 合期、适应期即被扼杀，象海尔、荣事达这样的优秀企业亦不例外其咄咄逼人的价格战攻势也无形中 建立起了一个”威慑系统”打击进入者或潜在进入者的信心，降低了他们的预测可以说，格兰仕关注的 更重要的是市场竞争优势地位的形成而非短期利益其四，将成本领先优势全球化，立足于全球的大生 产、大流通，定位于”全球最大的微波炉生产基地”随着全球化进程的加快，国内竞争的分界线日益模 糊，在很多行业已经融为一体。

格兰仕的成本领先优势全球化延伸可以降低国内市场风险，避免象彩电 企业那样在单一国内市场相互倾轧凡事都有两面性，要想“大成功”就要冒“大风险”，成本领先战略可以成为为你攻城略地的利剑，但 它却是一把双刃剑，一不小心也会伤到自己：一. 投资较大企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率， 同时，在进攻型定价以及为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进行大量的预先投资二. 技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子 丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会三. 将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽 视顾客对产品差异的兴趣四. 由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术的采用以及技 术创新反应迟钝甚至采取排斥态度误解一：以削减成本为目标的策略就是成本领先战略成本领先战略的核心是建立持久成本优势，而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性因此， 只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减策略才是成本领先战略比如我国电视机行业的整体成本削 减使得行业利润率（尤其是传统电视机领域）持续降低，导致行业内所有企业低价格战的恶性循环。

这种 不仅没为企业带来长期竞争优势，某种程度上还引致全行业毁灭性的竞争方式，当然不是成本领先战略， 它只不过是企业采用的低价格策略而已纵观我国市场上经常爆发的价格战，更多的降价行为明显处于一种销售策略上的选择比如老产品积 压需要清理仓库而甩卖、新产品的上市促销以降价开路、竞争对手降价促销而导致的被动降价等，必然 导致企业利润流失或者“杀敌一千、自损八百”的被动局面为此，领会成本领先战略的实质，从战略角 度建立企业持久的成本优势，应是广大企业经营管理者战略决策的关键之所在误解二：将实施成本领先战略等同于价值链各环节成本最低价值链是企业相互依存的一系列价值增值活动构成的一个系统各个价值活动是由价值链的内部联 系联结起来的，通过协调和最优化带来成本削减的机会比如，供应商产品的适当包装能减少搬运费用， 较高质量的原材料购进可以使生产简化并减少废料成本高昂的设计、更严格的材料规格或更严密的工 艺检查也许会降低服务成本；产品成本的降低，会要求原材料采购、生产作业、内部后勤这些活动的协 调配合总之，价值链内部的联系，意味着一个企业成本优势的形成绝不仅仅是削减某单个价值单位成 本的结果误解三：用静止的眼光看待原有成本领先战略创造的成本优势企业除在某一时点上进行成本行为分析之外，还必须考虑，价值活动的绝对成本和相对成本会怎样 独立于其战略并随时间而变化的情形。

因此，企业可通过动态分析成本，预测价值活动的成本驱动因素 可能发生什么样的变化，哪些价值活动的绝对或相对成本的重要性会上升或下降，并迅。