《层级管理》培训课件.ppt

企业管理培训,层 级 管 理,参与：管理层,,什么是层级管理？,层级管理是指在组织（企业）管理过程中，明确各职位的职责、权力和利益，各在其位，各司其职，各负其责，严格按照组织程序的管理方式什么是层级管理？,分享两个案例： 一、古时军制…… 二、现行国家体制……,什么是层级管理？,组织（企业）的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织的结构形式层级管理的起源,层级管理的思想最早来源于法约尔的“一般管理十四条原则” 巴纳德在随后的研究中则从组织权威的角度提出：隶属关系的确定实际就是正式信息渠道的确定，只能逐级管理而不能越级管理；实际就是保持信息渠道的完整性，信息交流体系的畅通与否直接影响着组织权威的有效性层级管理的起源,层级结构、逐级管理是组织管理的一个重要特征根据经典组织设计理论中的“管理幅度原则”，一个人受知识、能力和精力所限，能直接有效地管理下属的人数是有限的当管理幅度一定时，随着组织规模扩大、人员增加，就需要设置新的层级增加管理人员，组织结构多呈“金字塔”型。

金字塔”型组织结构具有严格分明的层级；组织中的每一个人，必须明确自己在组织系统中所处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责同时，按照 “统一指挥原则”，一个下级只能接受一个上级的指挥，即上级不能越级指挥下级，下级不能越级请示汇报；否则就会出现混乱的局面层级管理的特征,层级管理具有直线指挥、分层授权、权责明确、标准统一、关系正式等特征大到一个国家、小到一个企业的管理，都需要遵循一定的层级管理原则，以确保其秩序性和效率性管理层级的划分,1、管理层次的影响因素： 它与组织规模成正比；在组织规模确定的条件下，它与管理幅度成反比 2、管理幅度： 一名主管人员能直接有效监督、管理其下属的人数超过管理幅度，就必须再增加一个管理层次两种层级管理结构,第一种：锥式结构（宝塔式） 特点：最高层与基层之间层次众多；每个层级管理幅度比较小,优点：① 严密监督、控制 ② 主管人员同直属人员联系沟通 ③ 各级主管职务位置多，为下属人员提供较多晋升机会,缺点：① 层级多引起管理费用增加 ② 信息传递时间长 ③ 信息内容被扭曲 ④ 给社会带来等级身份改变,两种层级管理结构,第二种：扁平式结构 特点：管理层级少，管理幅度大，结构扁而平,优点：① 管理费用减少 ② 沟通联系渠道快 ③ 减少信息失真 ④ 更多授权，有利于激发下属热情,缺点：① 管理人员负担重，难以对下属进行细致指导 ② 下级人员需要自动、自发、自律，易失控 ③ 同级之间沟通比较困难,层级管理的演变,古典学者：窄小幅度，严密控制 趋 势：扩大幅度，减少层次，组织结构扁平化 微 软：不超过6个层次 通用电气：幅度扩大为10－－12， 比15年前扩大一倍,层级管理制度,一、公司管理层分为最高管理层、中级管理层、执行管理层和基层。

实行纵向垂直领导，横向互相沟通、配合支援的管理方式并贯彻统一指挥的原则，每一员工只有一个直属主管层级管理制度,二、公司高级管理层包括正、副总经理、总经理助理，主要职能是根据公司的发展战略和政策制定具体工作目标，对公司实行统一指挥和综合管理层级管理制度,三、中级管理层包括公司部门经理、副经理、经理助理等，其主要职能是为实现公司总体目标和计划，制定部门的具体管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序协调与其它部门之间的关系、评估员工的工作表现和制订、纠正偏离目标的措施等层级管理制度,四、执行管理层包括公司各部门主管、组长等，主要职能是按照制定的计划来具体落实、实施各项工作层级管理制度,五、基层是指各部门一般员工主要职责是完成公司各项工作任务的具体操作者层级管理制度,六、公司所有员工均实行下级向直属上级负责制工作层层落实并逐级上报上级负责督导及检查下级的工作，并承担下属工作失误或失当的管理责任非特殊情况下一般不得越级指示或汇报层级管理制度,七、有以下情形之一者，可以越级指挥或汇报：（越级指挥者及下级要注意把有关的情况通知被越级者，避免造成工作监管的脱节同时任何越级汇报均须注意实是求是，以免对整体管理工作造成不良影响）,1、 紧急情况下，无法找到直接下级，不立即处理便会造成严重损失； 2、 直属下级不听从指挥，拒绝服从上级指示； 3、 下级无力完成公司所分配之任务，准备取缔其职务时； 4、 必要时的整体指挥。

5、 直属上级出现贪污、盗窃、违法乱纪情况； 6、 有重大损害企业利益的行为； 7、 滥用职权，对下级打击报复； 8、 向直属上级提出建议、申诉无回复或不作处理层级管理制度,八、公司所有员工应由上级管理人员向下一级主管人员进行委派和监督，再由下一级主管人员把工作任务向属下员工进行分配和落实执行层级管理制度,九、当上层管理人员发现基层员工的工作方法或工作质量存在问题时，应向相关下一级主管作出指示，再由该级主管去纠正其下属和基层员工的不当做法层级管理制度,十、遇有问题需其它部门协助解决时，应先由相同层级的主管或员工进行沟通解决，以提高工作效率如解决不了的，再呈交上一级主管解决，如此类推层级管理制度,十一、任何层级的员工因工作需要提出申请时，必须先经直属主管批准后，再递交上级请示层级管理中的管理者,分享个人心得：分析“管理”内涵,,管：代表拥有权力——影响决策的能力；如强制权力，奖赏权力，合法权力，专家权力，感召权力……,理：可理解为整理、梳理——工作规范，流程化建设；另一层含义：可理解为合理——合乎道理、合乎情理……,管 理 者,管理者拥有一定权力的同时，必须担当一定的职责；履行职责的同时，可行使权力……,层级管理中的管理者,分享个人心得：管理什么？（治大国如烹小鲜）,管 理 范 畴,,人：人事管理——对人的职责、管控、引导、激励、考核、能力提升、晋升、职业规划等……,财：金钱、经济——对盈利、成本支出、现金流转……,环：环境——对办公环境、卫生、对外展示形象的规划、设置、维护……,法：法规制度——对制度、规范、流程、奖惩机制等的建设……,物：实物管理——对产品的进销存、固定资产、办公用品、耗材、物品摆放的管理……,层级管理中的管理者,分享个人心得：如何管理？（7个步骤……）,管 理 流 程,明确目标：明确本部门长、中、短期具体目标、是否可分解？,建立流程：内部流程、外部衔接、细化流程……,明晰奖惩：奖惩机制、激励机制、职业规划……,明确责权：岗位责任书、职责、权力、利益……,拟定规范：专业规范、操作规范、行为规范、管理规范……,监控机制：如何监督、谁人监督、监督信息记录……,落实执行：按流程、规范执行，以完成目标……,,层级管理中的管理者,根据领导学中的权变理论，要根据下属的成熟度，及能力和意愿，来决定自己不同的领导方式，领导方式可分为授权、参与、教练、指令。

授权的两个前提,一、授权的最重要的一个前提是下属有较高的成熟度，并且还要有较强的能力和意愿 二、管理规范，只有管理规范，才能谈得上授权，否则越授越乱参与、教练、指令,参与：管理不规范，需参与一同管理，规范后才可授权 教练：教授管理，提升下属管理能力 指令：如同场上队长，指挥家，时时指挥、调动层级管理的落实分析,在日常工作中，有两句话我们都耳熟能详，那就是“上级不能越级指挥，下级不能越级汇报”，这两句话的精神来自法约尔的一般管理理论这两句话看起来简单，但实践起来很难，有时候对于问题，很多领导采取的是“一竿子插到底”的做法出现问题了，立即召开现场会或者专题会，会议效率特高，一下子解决问题表面上看快速高效，但是久而久之，不但下属得不到有效的锻炼，而且下属肩上的责任就慢慢转移到了领导的肩上从而出现领导越干越累，下属越来越无所适从，组织绩效越来越差的局面古人说：“授人以鱼，不如授人以渔”，就是这个道理，出现问题了，下属最需要的是解决问题的方式方法，而不仅仅是问题的解决方案层级管理的落实分析,管理是一门艺术，是灵活的，不能太机械对于“上级不能越级指挥，下级不能越级汇报”，并不意味着所有的信息必须一级一级传递，因为每个人都受个人水平或者自我保护的局限，一般会像沟通漏斗展示的那样，有效信息量越来越少。

所以现在又衍生出两句话———“上级可以越级检查，下级可以越级沟通”，这样就补充了原来的层级理论，从而促进组织的健康发展当然，仅仅是理解层级管理还远远不够，正如管理大师德鲁克所说的那样———“归根到底，管理是一种实践其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果唯一的权威就是成就”，所以我们在加深层级管理的理解之后，更应该以开放的心态，真正的把层级管理推行到位，发挥出作用，取得丰硕的成果结 束 篇,结 束 篇,纸上得来终觉浅 绝知此事要躬行 ……,结 束 篇,分享结束 谢 谢！,。