集团员工职业发展管理制度.docx

集团职业发展管理制度集团员工职业发展管理制度 2025年2月7日目 录第一章 总则 31.1建立员工职业发展体系的意义 31.2 员工职业发展体系建立的原则 31.3 员工职业发展体系框架结构 31.4 员工职业发展管理机构 4第二章 员工职业发展通道设计 62.1序列、职级的定义 62.2 集团职位序列体系 62.3 集团各序列职级划分 72.4 员工职业发展通道设计 72.5 员工职业发展通道实现途径 7第三章 职业发展任职资格标准 93.1任职资格标准结构和内容 93.2任职资格标准开发与修订 10第四章 员工职业职级评定 104.1 现有员工职级初次评审 104.2晋级评审 104.3员工职业发展管理 124.3.1 纵向晋升管理 124.3.2 横向流动管理 124.3.3 员工职业生涯发展规划的制定与实施 15第五章 任职资格应用 165.1 任职资格在招聘中的应用 165.2 任职资格在绩效管理中的应用 175.3 任职资格在薪酬管理中的应用 175.4 任职资格在培训中的应用 17第六章 附则 18附件1：集团岗位/职级晋升评审申报表 19附件2：集团职级评定操作流程 21附件3：集团员工轮换岗申请表 22附件4：集团员工职业发展规划表 23第一章 总则1.1建立员工职业发展体系的意义帮助员工根据自身特点，有效规划管理职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与公司经营发展双赢。

1.2 员工职业发展体系建立的原则Ø 面向未来：员工职业发展是为了满足公司未来发展的各类人才需求，因此体系设计要有前瞻性；同时公司鼓励那些勇于挑战自我、全面发展的人才在公司获得广阔的发展空间Ø 面向能力：职业的发展是能力的发展，培养员工具备终身职业不断发展的能力；同时在满足公司需求前提下，公司为不同能力倾向的员工设计不同的职业发展通道Ø 注重结果：员工在公司内获得职业上的不断发展体现在员工能够为公司创造出持续优秀的绩效；同时只有为公司不断创造出优良绩效的员工才能够在公司获得持续的发展Ø 动态更新：一方面，任职资格不搞终身制，实行定期评定和调整，能升能降；另一方面，任职资格标准本身，根据公司的发展，也要不断调整和优化，以适应公司对人员能力不断变化的需求1.3 员工职业发展体系框架结构员工职业发展体系由职业发展通道/阶梯/标准、员工职业级别评定以及员工职业发展规划三个部分组成解决的是我在哪，要去哪和怎么去的问题（员工职业发展体系示意图）员工职业级别评定职业发展通道/职级/标准员工职业发展规划职业发展路径要去哪，怎么去我在哪？ 1.4 员工职业发展管理机构1.4.1 职业发展管理委员会集团职业发展管理委员会由公司副总以上领导组成。

其主要职责是：Ø 明确公司职业发展体系设计的目的、指导思想和工作原则； Ø 审定、批准和发布员工职业发展管理办法（包括职级评定标准和评价方法等）； Ø 批准员工职级评定结果；Ø 对职级评定过程中出现的特殊问题进行决策；Ø 决定重要岗位的破格提拔1.4.2 专家评审组各部门经理、相关专业人士组成公司评审专家库，评价具体岗位时从专家库中选5-6人组成专家评审小组，小组组成一般包括资深专业人士、人力资源专业人士、直接上级等其主要职责是：Ø 执行各序列员工的职级评定工作；Ø 协助人力资源部制订公司员工职业发展管理办法（包括职级评定标准和评价方法等）；Ø 协助人力资源部开展任职资格的培训，包括培训教材的选择、编写、审核，培训讲师建议等；Ø 理解、贯彻和宣传公司的员工职业发展管理办法专家评审小组的职级评定工作为职级评审的核心环节，为确保评价的客观、公正，将专家评审过程又进一步划分为六个步骤，如下：申报资料审核能力素质评价知识技能评价结果审批公示及反馈专家小组评审资格审核职级评定结果审批组建专家小组Ø 申请人针对被评价的专业知识技能项提供证明材料，并撰写自评报告；Ø 被评价人的主管或与之有业务联系的第三方也可以提供信息。

Ø 专家小组对收集的信息进行初步的审阅Ø 确认各知识、技能项的权重Ø 对每一技能项确定评价方法并设计相应表格收集资料审阅资料及相关准备专家小组讨论、评判专家独立评价汇总统计分析Ø 专家小组对申请人的材料的真实性、有效性和充分性进行研讨，敦促被评价人补充材料，必要的可进行公开答辩Ø 为防止专家小组成员之间的互相影响，小组成员独立评价Ø 对评价结果进行统计确定评价结果Ø 综合平衡Ø 确定相应职级主要内容职级评定过程六步骤（1）收集资料：申请人提供专业知识技能证明材料，包括并不限于资质证书、培训记录、考核成绩、工作总结、工作案例、职级评审申报表等，被评价人直接上级或第三方也可提供信息，证明材料越详细越好2）审阅资料及相关准备专家评审小组组长组织成员对收集信息做初步审阅，并确定本小组评价对象知识、技能、素质评价的子项3）专家小组讨论、评判专家小组组长召集会议，对申请人材料的真实性、有效性进行研讨，并由申请人直接上级结合具体工作情况做补充说明和介绍必要时，可进行公开的答辩4）在充分了解信息的基础上，由专家小组成员不受影响地独立评价5）人力资源部汇总各小组成员评价表，对评价结果进行统计6）综合平衡，根据评价结果确定职级。

1.4.3 人力资源部人力资源部是集团员工职级评定的常务管理机构其主要职责：Ø 拟定公司员工职业发展管理办法，由职业发展管理委员会审批后，推动贯彻执行；Ø 组织各部门开发、优化各序列职级评定标准和评价方法；Ø 组织开展职级评定工作，初步审核员工基本任职资格； Ø 汇总职级评定评价结果，并对结果进行记录和备案；Ø 受理员工的相关投诉，对投诉进行调查处理，并向员工反馈处理意见；Ø 向公司职业发展管理委员会提出有关职级评定工作改进优化的建议第二章 员工职业发展通道设计员工职业发展通道的设计是集团员工职业发展路径的内容之一2.1序列、职级的定义2.1.1 序列根据职位工作性质及任职资格要求的相似性，将职位划分为行政管理族、职能专业族、工程管理族、成本管理族、技术研发族、营销管理族、技术操作族七大职族，对应分为序列：管理序列（包含五个子序列）、职能序列、工程序列、成本序列、设计研发序列、农业技术序列、营销序列、技能序列2.1.2 职级根据序列内部知识、技能要求的广度和深度，承担责任的范围大小，以及素质要求的不同，在序列内部划分不同层级，即职级，一般分为5-6级2.2 集团职位序列体系集团分为八大序列：管理序列、职能序列、成本序列、营销序列、工程序列、设计研发序列、农业技术序列、技能序列。

管理序列：以管理工作为主的岗位类别，主要通过管理他人的工作而对企业产生贡献主要的工作时间用在审阅他人的工作结果以及组织和指导上职能序列：以某类管理职能为主的岗位类别，主要通过专业或职能支持对企业进行贡献，其主要的工作时间是依靠完成自身工作来支持其他部门成本序列：以造价类、工程预算、工程审计类岗位为主，主要通过完成对工程成本的预算、控制来对企业进行贡献，其主要的工作时间是在完成自身工作营销序列：以营销策划、客户关系类岗位为主，主要通过对产品的销售策划以及对客户的管理来对企业进行贡献，其主要的工作时间是在完成自身工作工程序列：以土建、给排水、电气、结构、水暖、园林类岗位为主，主要通过完成工程建设任务来对企业进行贡献，其主要的工作时间是在完成自身工作设计研发序列：以工程设计类工作为主的岗位类别，主要通过专业技术工作对企业进行贡献，工作需要一定的创新性，其主要的工作时间用在完成自身工作上农业技术序列：以农业技术类工作为主的岗位类别，主要通过专业技术工作对企业进行贡献，工作需要一定的创新性，其主要的工作时间用在完成自身工作上技能序列：以一线操作性技能工作为主的岗位类别，无需较高专业学历背景要求，工作实践中行为受控，主要根据实践工作中积累的知识与经验，按规定的步骤和标准履行职责，例行程序式地解决本岗位工作范围内的问题。

各岗位所属序列具体参见《集团职位序列与层级划分表》2.3 集团各序列职级划分根据专业纵深的区别，划分了不同的层级：1）管理序列职级： 1.管理—MA子序列：只有一个职级，总经理； 2.管理—MB子序列：职级划分为初级、中级、高级； 3.管理—MC子序列：职级划分为初级、中级、高级、资深； 4.管理—MD子序列：职级划分为初级、中级、高级、资深； 5.管理—ME子序列：职级划分为初级、中级、高级2）职能序列、成本序列、营销序列、技能序列职级：从低到高依次为助理级、专员级、骨干级、资深级、专家级3）工程序列、设计研发序列、农业技术序列职级：从低到高依次为助理级、专员级、骨干级、资深级、专家级、首席级各序列职级对应关系参见《集团职位序列与层级划分表》2.4 员工职业发展通道设计员工职业发展通道，详细见《集团职位序列与层级划分表》2.5 员工职业发展通道实现途径员工职业发展路径可分为纵向发展和横向发展两种员工可以根据个人发展意向和能力特点，选择不同的岗位序列作为个人职业发展方向；公司有责任考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和企业对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。

纵向 晋升横向发展员工职业发展示意图横向发展分为岗位调整、序列调整、工作内容扩大化和工作轮换；纵向发展主要指员工在自身岗位上，随着自身能力的提升，而达到相应职级的提升2.4.1 员工的横向发展传统的晋升道路即行政层级的晋升机会毕竟是有限的，为了满足更多员工发展的要求，在集团职业发展体系里，设计了横向发展的路径横向发展路径分为两种：序列内发展、序列间发展1、序列内发展指同一序列内不同岗位间的轮岗序列内发展分为专业内发展和专业间发展1）当序列内各岗位间的专业壁垒较低，有一定通用性且工作相互之间有衔接时，进行序列内（专业内）轮岗比较合适通过定期轮岗，既可以培养员工多方面的专业技能，又有利于消除工作中的本位主义2）序列内（专业间）不同岗位工作范围和专业知识有一定差异性，序列内的轮岗（专业间）必须与培训相结合，专业知识技能培训合格是序列内轮岗的前提条件序列内发展有利于公司人才的专业性全面发展，扩宽专业知识与技能的广度序列内发展时，员工岗位的调整不会影响到员工在本序列内职级的变化2、序列间发展序列间发展是指不同序列间的轮岗序列间轮岗是培养复合性人才的有效手段，也是公司培养综合管理人才的重要途径序列间轮岗同样必须与培训相结合，公司未来的骨干管理人员，将通过序列间轮岗得到锻炼。

序列间发展同样有利于公司人才的内部交流，优化公司的人力资源配置，对于员工来讲开辟了更为广阔的发展空间3、横向发展的条件（1）目标岗位出现空缺，且轮换岗位在短期内有合适的继任者；（2）任职者轮换意愿较为强烈，具备一定目标岗位任职资格的潜质，且在一定时间内通过实践与学习可以胜任目标岗位；（3）任职者可以接受岗位间的薪酬变化；（4）任职者若在规定的时间内无法胜任目标岗位的工作，绩效结果较差，任职者。