物流案例与实训第2章物流采购案例.ppt

第2章 物流采购案例,2.1 案例 英国巨头B&Q（百安居）——物流采购网络优势 2.2 案例 上海通用汽车的国际化采购管理 2.3 案例 东汽物资采购有奇招 2.4 案例 日本卡斯美超市的采购管理 2.5 案例 国美的采购模式VS沃尔玛的采购模式,下一页,第2章 物流采购案例,2.6 案例 中小超市建立采购联盟对抗连锁超市巨头 2.7 案例 雅马哈（苏州）电子采购管理成功案例 2.8 案例 阿尔卡特的反向拍卖 2.9 案例 大批量电脑招标采购案例,上一页,2.1 案例 英国巨头B&Q（百安居）——物流采购网络优势,2.1.1 案例介绍 百安居简介 B&Q隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团翠丰集团（Kingfisher）虽然在中国名不见经传，但连续数年跻身于《财富》世界500强之列，是一家拥有30多年成功经营管理经验的大型国际装饰建材零售集团1969年，B＆Q在英国的南安普敦市成立经过近30余年的成功发展，B&Q在英国本土拥有超过300家的装饰建材连锁店，于98年与法国同行业之冠CASTORAMA合并后，企业规模跃居世界第三、欧洲第一同年公司获得1998年度英国最佳零售业奖，现已成为欧洲家喻户晓的第一品牌。

下一页,返回,2.1 案例 英国巨头B&Q（百安居）——物流采购网络优势,B&Q瞄准海外市场，不断扩大在全球的发展范围1996年，在中国台湾地区开设了第一家连锁店，成功跨出向国际市场发展的第一步现在，B&Q已在全球10多个国家及地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市 百安居在中国 近几年中国房地产业发展迅猛，与之相关的家庭装潢产业前景非常诱人但现在即使把中国所有建材超市加起来，也最多只能满足这个市场的2%，因此，百安居非常看好中国这个市场下一页,上一页,返回,2.1 案例 英国巨头B&Q（百安居）——物流采购网络优势,1999年6月18日，百安居第一家大陆连锁店——上海沪太店开业，标志着百安居成功登陆上海，开始了在中国大陆地区的发展之路自1999年首次登陆上海以后，百安居又陆续在上海、苏州、杭州、北京、天津、大连、青岛等城市开设连锁超市，截至2004年，已在中国内地开设了23家分店，并计划在2008年前在北京开出10家店，在中国开出80家店2002年，在中国连锁经营企业协会评选的“家居、建材、家装”专业榜中，百安居位居总销售额榜首，并且拿下了单店平均销售额第一百安居已在中国消费者心目中树立起领先、可靠的品牌形象。

下一页,上一页,返回,2.1 案例 英国巨头B&Q（百安居）——物流采购网络优势,随着百安居这个“洋建材超市”在中国市场份额的不断壮大，国内同行如临大敌除了百安居的背景和实力，最让本土建材市场胆战心惊的，还是百安居的低价优势百安居“以全球成本降低全国成本，以全国成本降低区域成本”，百安居之所以能做到低价，依赖于它层次分明的采购体系下一页,上一页,返回,2.1 案例 英国巨头B&Q（百安居）——物流采购网络优势,百安居的物流采购网络 百安居的采购网络是3个层次的结合首先是全球采购网络，分布在全球超过14个国家和地区其次是全国网络，百安居在中国已经有14家店，华南以深圳为中心，华东以上海为中心，华北以北京为中心这些地方都十分接近建材生产基地，可以有效降低采购成本另外，百安居还会在每个城市寻找当地的品牌供应商这样，百安居把每个城市建立的采购网络逐渐培养成全国的网络，再纳入百安居的全球网络下一页,上一页,返回,2.1 案例 英国巨头B&Q（百安居）——物流采购网络优势,有关专家在研究百安居的经营策略时发现，它集中了沃尔玛的低价采购和麦当劳的多区域规模收益优势 麦当劳采购的主要货物是食品，附加值低，依靠低价采购很难大幅度降低成本。

所以麦当劳在人流密集的地方大量建店，通过规模经营降低价格百安居与此类似，它计划5年内在中国开设80家分店，并把北京、上海、广州和深圳4个人口密集、商业发达的地区作为重点发展城市下一页,上一页,返回,2.1 案例 英国巨头B&Q（百安居）——物流采购网络优势,同时，百安居采购的建材也有多种品牌和设计样式，附加值低这样，采购和经营成本的控制就成了问题于是，百安居又成功运用了沃尔玛“本地化采购”和“一站式”营销的经营方式，针对中国传统建材市场多而散，采购力量薄弱的特点，百安居也发挥了连锁销售的本地采购能力 百安居作为欧洲最大的建材零售商，每年从中国采购的建材、五金工具等商品金额高达10亿美元占总采购量的1/3，这一采购量还以每年15%以上的速度递增下一页,上一页,返回,2.1 案例 英国巨头B&Q（百安居）——物流采购网络优势,百安居中国区的总部设在上海，它的全国采购中心也设在那里与采购规模相适应，百安居中国采购中心有150多名员工，每个区域大约30多人，各个城市所设的采购小团队，由5-6个人组成不过千万不能小看这些基层的采购小团队，他们是百安居采购网络的神经末梢优秀的供应商往往是由这些小团队发现，推荐给区域的采购中心，慢慢地再被纳入到全国的采购网络。

这样一来，随着百安居在全国事业的发展，它的基层采购网络覆盖越来越广、越来越深，其供应商的数量也会随之迅速增加，百安居整体采购成本进而大大下降下一页,上一页,返回,2.1 案例 英国巨头B&Q（百安居）——物流采购网络优势,百安居的采购网络还有一个吸引供应商的法宝，那就是他的老东家翠丰集团，通过与百安居的合作，已经有相当多的供应商逐步进入翠丰集团的采购体系，不仅分享了巨大的采购份额，还争得进入欧洲市场和全球其它建材连锁店的机会下一页,上一页,返回,2.1 案例 英国巨头B&Q（百安居）——物流采购网络优势,2.1.2 案例分析 百安居“以全球成本降低全国成本，以全国成本降低区域成本”，这其实也是所有跨国零售集团战无不胜的绝密武器从百安居物流采购网络的建设给它带来的低价优势可以看到： 1.百安居采取的采购模式为集中采购 集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务跨国公司的全球采购部门的建设是集中采购的典型应用下一页,上一页,返回,2.1 案例 英国巨头B&Q（百安居）——物流采购网络优势,实施集中采购有以下优势： 1)有利于获得采购规模效益，降低进货成本和物流成本，争取主动权。

2)易于稳定本企业与供应商之间的关系 3)集中采购责任重大，采取公开招标、集体决策的方式，可以有效地制止腐败 4)有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，同时也有利于提高工作效率 5)可以节省运费和获得供应商折扣，等 由于采用集中采购，即使是设在英国本土的百安居，真正名牌的产品比例一般只占到两成左右百安居都是和供货厂家长期签订协议，其中有不少来自中国、越南和泰国下一页,上一页,返回,2.1 案例 英国巨头B&Q（百安居）——物流采购网络优势,2.百安居采购部门的组织模式 其组织形式为集中分散模式以百安居中国区为例，由于规模大、经营的产品种类多、各地区各城市的连锁超市的地理位置距离远，故在上海设立全国采购中心，负责百安居中国区采购战略和计划的制定，协调各区域各城市连锁店之间的采购行动，避免恶意竞争，集中采购共性化的产品和服务，实现采购总成本最低同时，在各地理区域分设采购部，这样可以满足各区域连锁店个性化的需求，保持同供应商之间的密切联系，以此促进公司的发展其组织模式参见图2-1下一页,上一页,返回,图2-1百安居采购部门的组织模式,返回,2.1 案例 英国巨头B&Q（百安居）——物流采购网络优势,3.百安居作为欧洲第一、世界第三的家居装饰建材连锁企业，树立“一站购齐”的全新装潢理念，秉承“'我们的专业服务，总能超越你的期望”的宗旨，为客户提供全心全意的服务，拥有先进而低廉的全球采购体系和先进的流通手段，以及成功的运营模式。

从以“物流分销、货取源头、仓店合一”为特征的仓储式经营，到严格规范的供应商和品质管理；从产品的全球化批量采购，到自有品牌商品的不断推陈出新；从轻松的一站式购物，到专业的设计装潢配套服务，百安居无不走在行业前列下一页,上一页,返回,2.1 案例 英国巨头B&Q（百安居）——物流采购网络优势,2.1.3 案例思考 1.百安居为何选择在上海设立中国区采购中心总部，而不是在北京或广州等其它城市？ 2.百安居与供应商之间是竞争模式还是合作模式？这种模式有何特征？又有何不足？ 3.作为国际知名的建材零售商，百安居于国内的其它建材零售商有何不同？ 4.你是否能举出其它著名跨国公司在全球采购上的例子？,上一页,返回,2.2 案例 上海通用汽车的国际化采购管理,2.2.1 案例介绍 通用汽车公司简介 通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司，其核心汽车业务及子公司遍及全球，共拥有325, 000名员工通用汽车公司成立于1908年，自1931年起成为全球汽车业的领导者通用汽车公司迄今在全球32个国家建立了汽车制造业务，其汽车产品销往192个国家2003年，通用汽车公司的轿车和卡车销售量将近860万辆，约占全球汽车市场15%的份额。

通用汽车公司总部设在美国底特律文艺复兴中心下一页,返回,2.2 案例 上海通用汽车的国际化采购管理,上海通用汽车的柔性化生产线 站在上海通用汽车生产线上方的参观通道上，可以看到成千上万种不同类别的汽车零部件，沿着生产线依次被加工、移动、组合、装配，最后形成完美的汽车这一过程取决于上海通用对众多供应商的及时采购，方使得不同的零部件得以丝毫不差地按顺序送到自动化生产线，又被丝毫不差地组装在不同类型的汽车上，最后生产出适应消费者个性化需求的各类成品汽车这一复杂而有序的物流过程的高效管理与运作，得益于高效的物流采购管理下一页,上一页,返回,2.2 案例 上海通用汽车的国际化采购管理,那么，一辆汽车究竟由多少零部件组成？由于汽车零部件的种类名目非常多，不同的汽车公司有着不同的回答，一般来说，典型的家用4门轿车一般包括6000多个零部件，货车的零部件总数达到7000~8000个上海通用汽车柔性化混装生产线上所需的零部件多达7000多种，而高档汽车由于模块化供货程度更高，零部件数量可高达1万个以上这些成千上万的零部件的背后，就是成千上万个零部件的供应商下一页,上一页,返回,2.2 案例 上海通用汽车的国际化采购管理,上海通用对采购渠道的建设 有一个故事至今仍令全球整车厂刻骨铭心：1997年2月1日，日本某著名品牌汽车的刹车供应商的工厂突然发生火灾，整车厂和部分供应商被迫停工。

根据日本经济计划局估算，该厂因大火停产一天，日本经济总产值就下降0.1个百分点事后检讨，由于该汽车公司把刹车这一关键零部件的生产权只授予了这一家工厂，公司没有其它紧急供应渠道可以在发生诸如地震、火灾等突发事件时保证及时的零部件供应，这才导致了这一严重后果等到恢复正常生产时，共累计减产7.2万辆汽车通用和其它汽车生产商通过研究和分析受到了很多启发为了保证供应和必要的竞争，整车厂并不是集中在一家零件厂订货，而是由2-3家供应同一零部件，这样一方面可以保证供应，另一方面也可以打破垄断下一页,上一页,返回,2.2 案例 上海通用汽车的国际化采购管理,上海通用从一开始便充分借鉴和接受了美国通用先进的理念和管理模式上海通用作为一家全球性企业与全球对手进行竞争，就要利用全球供应商资源来进行采购，这是上海通用汽车企业采购体系的一块重要基石；对汽车制造企业而言，发展具有较低的成本、有能力引进新的技术并且能通过自身的不断发展来提供优质服务的供应商是建立采购体系的一个重要方面，因此，采购体系的另一大基石就是对供应商的开发和发展下一页,上一页,返回,2.2 案例 上海通用汽车的国际化采购管理,随着中国入世和全球经济一体化，上海通用开始用一种更加开放的眼光来看待国产化，考虑利用通用在全球范围的采购网进行全球采购。

如果有一种零配件在国际市场上质量比国产的好、加上关税和运输成本价格比国内还要便宜的话，企业就会将它纳入采购范畴直接从海外采购，而不是片面追求国产化。