
招聘知识要点.doc
2页内部招募的优点内部招募的优点是:准确性高,适应较快,激励性强,费用较低 内部招募的缺点:内部招募的缺点:在组织中造成一些矛盾,产生不利影响;容易抑制创 新 外部招募的优点:外部招募的优点:带来新思想和新方法;有利于招聘一流人才;树立形 象的作用 外部招募的缺点外部招募的缺点:筛选难度大,时间长,进入角色慢,招募成本大,决 策风险大,影响内部员工的积极性 选择招聘渠道的主要步骤:选择招聘渠道的主要步骤:分析单位的招聘要求;分析潜在应聘人员的 特点;确定适合的招聘来源;选择适合的招聘方法 参加招聘会的主要程序:参加招聘会的主要程序:准备展位,,准备资料和设备,,招聘人员的准备,, 与有关的协作方沟通联系,,招聘会的宣传工作,,招聘会后的工作 内部招聘的方法:内部招聘的方法: 推荐法:可用于内部跟外部招聘优点:了解潜在候选人的能力,人选 有可靠性;缺点:主观,受个人因素的影响,可能提拔的是亲信而非合 适人选,不希望得力下属调到其他部门,影响本部门工作 布告法:适合普通员工招聘优点:为本企业员工职业生涯规划发展提 供机会,是员工脱离原来不满意的工作环境,主管有效管理员工,防止 本部门员工流失缺点:费时,导致岗位长时间孔雀,影响企业正常运 营;员工盲目变换工作而丧失原有优势。
档案法 外部招聘的主要方法外部招聘的主要方法 发布广告::最常用方法,关键问题-广告媒体的选择,广告内容的设计 借助中介:人才交流中心,招聘洽谈会,猎头公司 校园招聘 网络招聘:优点-成本低,方便,选择余地大,范围广;不受地点时间限 制;应聘者的重要资料规范化 熟人推荐:优点-对后选人了解准确,工作会更加努力,招募成本低缺 点:在组织中形成裙带关系 笔试的应用范围:笔试的应用范围:测试应聘者的基础知识和素质能力,,一般知识和专业 知识和能力 优点优点:题目多,增加对知识\技能和能力的考察信度和效度.较少的时间达 到较高的效率,应聘者心理压力较小,应试者心理压力小,容易发挥正常 水平. 缺点缺点:不能全面考察应聘者的工作态度\品德修养以及管理能力.,适合初 次竞争 简历筛选办法:简历筛选办法:分析简历结构,审查客观内容,,判断是否符合岗位技术 和经验要求,,审查简历的逻辑性,,对简历的整体印象,, 筛选申请表的方法:筛选申请表的方法:判断应聘者的态度,,关注与职业相关的内容,,注明 可疑之处 笔试方法的应用:笔试方法的应用:命题是否恰当,确定评阅计分原则,阅卷和成绩复核 面试的内涵:面试的内涵:用人单位的面试考官与应聘者直接交谈,根据应聘者对所提 问题的回答情况,考察其相关知识的掌握程度,以及判断\分析问题的能力;根 据应聘者在面试过程中的行为表现,观察其衣着外貌,风度气质,以及现场 的应变能力,判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求. 面试的目标面试的目标 面试考官的目标:创造融洽会谈气氛,让应聘者了解单位的状况、岗位 信息和人力资源政策,了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质, 决定应聘者是否通过本次面试。
应聘者的目标:创造融洽会谈气愤,展现自己的实际水平,有充分的时 间说明自己的条件,被理解尊重,得到公平对待,了解自己关心的问题, 决定是否来工作等 完成整个面试过程是人员招聘中最重要的环节之一 面试的基本程序:准备阶段-确定面试的目的,设计面试问题,选择面试 类型,确定时间地点;开始阶段-从应聘者可预料的问题开始,消除其紧 张情绪;正式面试阶段-灵活的提问和多样的形式,察言观色;结束阶段 -寻问应聘者是够有问题,整理面试记录夹;评价阶段-对应聘人员进行 评估 面试环境的布置面试环境的布置;舒适、适宜,利于营造宽松气氛A 圆桌会议形式B 一对一,相对而坐,距离近,会给对方造成心理压力,使应聘者有被质 问的感觉,紧张C,一对一,双方相距远,不利于从应聘者的表情、谚 语中获得信息,不利于双方合作D 一对一, (斜)形成视线角度,缓和 紧张应采取 AD 形式第四单元第四单元 其他选拔方法其他选拔方法 •学习目标学习目标 •掌握心理测试的特点和类型,以及应用情景模拟法的基本步骤和要求 面试的方法面试的方法:从所达效果看,分为初步面试初步面试(增进用人单位与应聘者的 相互了解,比较随意、简单)诊断面试诊断面试(对经初步面试筛选合格的人进 行实际能力与潜力的测试,对于组织的录用决策及应聘者是否加入组织的决策重要) 。
从结构化程度,分为结构化面试结构化面试(有固定的框架和问题氢弹,优点:对 于应聘者按同意标准,可以提供相同的信息,便于分析,减少主观性, 提高效率,对面试官要求低;缺点:难以随机应变,信息范围受限制 ) 非结构化面试非结构化面试(漫谈试,主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜 力的机会需要面试考官有丰富的知识经验,掌握谈话技巧优点是灵 活自由,问题因人而异,得到深入信息;缺点缺乏同意标准,带来偏差) 面试提问方式面试提问方式:A 开放式-让应聘者自由发表意见,以获取信息,避免被 动;在面试开始运用,环节紧张气氛B 封闭式-对某一问题做出明确答 复,比开放式更深入直接C 清单式-在众多选项中优先选择,检验应聘 者的判断分析决策能力D 假设式-从不同角度思考问题,发挥应聘者的 想象能力,探求其态度观点E 重复式-检验获得信息的准确性F 确认 式-鼓励应聘者继续交流,表达出信息的关心跟理解G 举例式-面试的核 心技巧,又称行为描述提问,针对其过去工作行为中特定的例子加以询 问,基于性连贯性原理,所提问题设计工作行为全过程 人格测试:人格测试:了解应聘者的人格特质人格包括特个、生理特质、气质、 能力、动机、价值观、社会态度,16 类。
兴趣测试兴趣测试:发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作根据兴趣 进行人事合理配置,则可最大限度发挥潜力兴趣分六类:现实型、智 慧、常规、企业、社交、艺术 能力测试:测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的心理测试 内容霏微普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试 情景模拟测试的概念情景模拟测试的概念:根据被试者可能担当的岗位,编制一套与该岗位 实际情况相似的测试项目,将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中, 要求被试者处理可能出现的各种问题,用多种方法来测试其心理素质、 实际工作能力、潜在能力等综合素质 情景模拟测试的优点情景模拟测试的优点:多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者,企 业能得到最佳人选;选拔出来的人可直接商港,或只需简短培训,接生 大量培训费用 公文处理模拟法公文处理模拟法:公文筐测试,步骤:1、发给被测试者一套文件汇编 (15-25 份文件) ,经常出现在管理人员办公桌上的;2、想应试者介绍背 景材料,要求他负责处理所有公文,每个应试者六下的笔记备忘录等是 他们的记录;3、将处理结果交给测评组,按考评纬度与标准进行考评 考评纬度包括个人自信心、领导能力、计划安排能力、书面表达能力、 分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。
无领导小组讨论法无领导小组讨论法:将讨论小组(4-6 人)引入空房间,不指定组长,不 布置议题,只发简短案例,以引导小组展开讨论在过程中,即使出现 冷长等情况,测评者也不出面干预测评过程,有观察者给参试折打分 纬度包括:主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、 人际协调能力、自信、创新能力、心理承受能力等 应用心理测试的基本要求应用心理测试的基本要求:1、要注意对应聘者的隐私加以保护 2、要有 严格的程序 3、心理测试的结果不能作为唯一的评定依据 多重淘汰式:每种测试方法都是淘汰性的,应聘者必须在每种测试中都 达到一定水平,方能合格 补偿式补偿式:不同测试的成绩可以互为补充,最后根据应聘者在所有测试中 的总成绩作出录用决策 结合式结合式:有些测试是淘汰性的,有些是互为补偿的,应聘者通过淘汰测 试后,才能参加其他测试 做最终录用决策注意问题做最终录用决策注意问题:1、尽量使用全面和量的方法2、减少作出 录用决策的人员3、不能求全责备 招聘总成本:招聘总成本:A A 直接成本-招募费用、选拔费用、录用员工家庭安置费用 和工作安置费用 B 间接费,用内部提升费用、工作流动费用 招聘单位成本:招聘单位成本:总成本除以实际录用人数 •成本效用评估成本效用评估 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用的效用=正式录用的人数/录用期间的费用 招聘收益成本比招聘收益成本比= =所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 招聘数量评估招聘数量评估 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 信度与效度评估:信度与效度评估:对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的 检测,以不断提高招聘工作的质量。
信度评估信度评估:测试结果的可靠性或一致性,稳定系数、等值系数、内在一 致性系数 效度评估效度评估:实际测量到的特征与期望特征的符合程度A 预测效度:预测未来的准确程度 B 内容效度:得到期望内容的程度 C 同测效度:测试值 与实际工作表现值的相关程度第三节第三节 人力资源的有效配置人力资源的有效配置 第一单元第一单元 人力资源的空间配置人力资源的空间配置 人员配置的原理人员配置的原理 要素有用原理:要素有用原理:任何人员都有可用之长处,同时也要创造条件让人员挖 掘和发挥自己的长处 能位对应原理能位对应原理:能力与岗位的对应四个层次的工作:决策层、管理层、 执行层与操作层 互补增值原理互补增值原理: :1+1>2 动态适应原理动态适应原理: :人与事的不适应不是绝对的,适应是相对的,因此,人适 其位,位得其人是人力资源管理人员的工作目标 弹性冗余原理弹性冗余原理:工作标准与绩效标准得指定,既要达到工作得满负荷, 又要符合人力资源的生理心理要求,工作安排要有一定的余地 企业劳动分工 劳动分工的三个层次:劳动分工的三个层次:一般分工、特殊分工、个别分工 企业劳动分工的原则:企业劳动分工的原则:直接生产和管理、服务工作分开、、把不同的工艺 阶段和工种分开、、把准备性工作和执行性工作分开、、把基本工作和辅助 工作分开、、把技术高低不同的工作分开 防止劳动分工过细带来的消极影响 企业劳动协作企业劳动协作: :简单协作、复杂协作 企业之间协作 企业内部协作 空间协作 时间协作 作业组:作业组:生产作业需要工人共同完成、、看管大型复杂的机器设备、、工人 的工作彼此密切相关、、为了便于管理和相互交流、、为了加强工作联系、、 在没有固定的工作地,或者没有固定任务的情况下,便于调动和分配他 们的工作 工作地组织:工作地组织:合理装备和布置工作地、、保持工作地的正常秩序和良好的 工作环境、、正确组织工作地的供应和服务工作 对过细的劳动分工进行改进:对过细的劳动分工进行改进: 1、扩大业务法;2、充实业务法;3、工作连贯法;4、轮换工作法;5、 小组工作法;6、兼岗兼职;7、个人包干负责。
员工配置的基本方法员工配置的基本方法 以人员为标准进行配置:从人员的角度,按每人得分最高的一项给其安 排岗位 以岗位为标准进行配置:从岗位的角度出发,每个岗位都挑选最好的人 来做 以双向选择为标准进行配置:在岗位和应聘者两者之间进行必要调整 员工任务的指派方法:员工任务的指派方法:匈牙利法 加强现场管理的加强现场管理的“5“5s”s” ,, “5“5s”s”活动的目标活动的目标 工作变换时,寻找工具、时间为零 整顿现场时,不良品为零 努力降低成本,减少消耗,浪费为零 缩短生产时间,交货延期为零 无泄漏、危害,安全整齐,事故为零 各员工积极工作,彼此间团结友爱,不良行为为零 劳动环境优化:劳动环境优化:照明与色彩、、噪声、、温度和湿度、、绿化第二单元第二单元 人力资源的时间配置人力资源。












