XX国际啤酒有限公司绩效评估及发展计划手册.docx

作为一个个企业，，我们有有责任使使员工获获得个人人成长和和发展受过系系统培训训并能自自我激励励的员工工是我们们最宝贵贵的资产产业务务环境的的变化性性要求我我们不断断发展———不论论我们是是在同一一工作岗岗位还是是调换到到新职位位员工工的能力力、经验验、多元元化和敬敬业精神神对我们们的成功功至关重重要绩效评估估和发展展计划指指南简介介这本《指指南》特特别强调调绩效评评估和个个人发展展计划对对所有员员工的重重要性《绩效评评估及发发展计划划指南》》：· 20011年8月月最新修修改· 代替了220000年版绿绿色封面面的《绩绩效反馈馈及发展展计划指指南》· 由安海斯斯-布希希大学编编订而成成在以下情情形可以以使用本本《指南南》：· 准备半年年/年度度绩效评评估面谈谈· 制定、实实施符合合业务需需要的个个人发展展计划我们希望望本《指指南》能能成为您您理解以以下内容容的有效效资源：：· 员工发展展理念· 为支持发发展，公公司、经经理/主主管和员员工各自自的角色色· 核心能力力模型员工发展展角色对我们的的人力资资产的开开发是员员工、他他/她的的主管以以及公司司的共同同责任这种伙伙伴关系系可以做做如下描描述：员工本人人对计划划和管理理自己的的发展负负有基本本责任，，包括了了解自己己的优势势、发展展需要、、技能和和目标。

员工必必须主动动寻找发发展机会会，提高高绩效水水平，推推销自己己的技巧巧和能力力事业业的发展展程度取取决于个个人学习习新技能能和适应应高度变变化的工工作环境境的灵活活性的能能力、意意愿发发展对于于任何员员工都很很重要，，而不仅仅仅是针针对那些些有志于于事业发发展的员员工致致力于成成长和持持续发展展的员工工将为公公司增加加价值并并保持未未来竞争争力经理/主主管有责责任推动动下属员员工的发发展经经理/主主管应通通过为员员工创造造和利用用从事更更具挑战战性工作作的机会会来形成成鼓励成成长的环环境，从从而帮助助员工提提高能力力经理理/主管管同时也也扮演着着教练的的重要角角色，通通过提供供反馈来来明确发发展需求求，使发发展目标标与业务务目标相相匹配，，消除实实施发展展计划过过程中的的障碍等等来帮助助员工获获得发展展公司有责责任创造造一个支支持员工工发展的的环境为实现现真正的的发展，，员工必必须感到到能够尝尝试新方方法、不不断创新新和冒险险公司司也必须须提供必必要的工工具、资资源（如如本《指指南》））、培训训和以AA-B核核心能力力模型为为基础的的绩效评评估和发发展体系系等来支支持发展展过程公司员工经理/主管核心能力力模型通过人力力资源获获得竞争争优势：：· 用以支持持公司实实现业务务目标· 包括122项核心心能力· 以此为基基础，通通过员工工个人的的成功推推动公司司成功· 指引员工工整个职职业生涯涯的发展展· 全公司统统一使用用（部分分子公司司或分支支机构可可根据实实际情况况会增加加能力项项）· 由公司各各层员工工组成的的任务小小组编制制完成，，旨在帮帮助公司司创造更更美好的的未来从19页页开始，，本《指指南》将将按员工工、主管管/专业业人员和和经理三三类人员员分别对对12项项核心能能力逐一一加以定定义和举举例。

每每一项能能力的描描述后还还附有发发展此项项能力的的行动员工和企业的成功业务目标—企业为获得成功制定的战略目标培训和发展核心能力—在A-B取得成功的要素：知识、技巧、能力和态度工作职责和绩效目标招募所需人才12项核核心能力力定义获得竞争争优势· 以业务为为中心：：在制定定计划或或做出决决定时考考虑公司司业务表表现及行行业、经经济趋势势等因素素· 以结果为为导向：：积极地地为使自自己和他他人实现现和超额额实现工工作目标标而不断断努力· 以客户为为中心：：积极跟跟踪、预预测客户户要求，，并做出出适当反反应· 创造力和和适应变变化：积积极寻找找新方法法，以不不断创新新的态度度推动并并拥护变变化· 分析和计计划：对对问题进进行分析析，制定定有效的的计划和和战略· 技术/职职能专业业化：在在工作中中善于运运用、提提高并与与他人分分享自己己的工作作知识和和技巧通过人力力资源获获得成功功· 沟通：为为实现工工作目标标有效地地传递信信息，并并积极与与他人交交换想法法· 尊重人：：尊重并并积极利利用员工工的特点点，最大大程度地地促进公公司的成成功和员员工个人人发展· 追求发展展：发展展自己和和他人的的能力，，更好地地适应组组织的要要求。

· 职业化：：在任何何时候均均能表现现得诚实实、正直直和冷静静· 影响力：：运用适适当的方方法和策策略赢得得他人的的支持和和承诺，，从而实实现组织织目标· 团队合作作：积极极支持团团队工作作和目标标发展因素素和时间间因素绩效管理理的以下下两个因因素必须须由经理理/主管管和员工工必须合合作完成成这两两个因素素是：· 绩效评估估· 发展计划划时间即使绩效效评估和和发展计计划可能能分别进进行面谈谈，它们们也是相相辅相成成的以以下图形形反映了了绩效评评估和发发展计划划在半年年/一年年中如何何相互关关联进行行1季度/第1个月2季度/第2、3个月3季度/第4、5个月4季度/第6个月正式发展计划面谈检查绩效继续实施发展计划检查绩效和发展进程用收集的信息制定预算正式绩效评估面谈持续反馈并实施发展计划绩效评估估简介绩效评估估是发展展不可或或缺的一一部分虽然在在半年//一年的的评估期期中会不不断给予予反馈，，但进行行正式的的绩效评评估面谈谈也同样样重要，， 这样样可以记记录上一一评估期期的绩效效表现并并明确下下一评估估期的目目标经经理/主主管和员员工都要要为这个个面谈做做好准备备，建议议双方在在面谈前前各填写写一份草草表并在在面谈时时讨论双双方的草草稿，确确定最后后的文件件。

绩效评估估的目的的是：· 对上半年年/一年年的绩效效表现进进行评估估并给予予反馈· 明确下半半年/一一年的工工作目标标· 为奖金分分配提供供依据注：所有员工工必须与与其主管管/经理理在半年年/一年年的最后后一个季季度进行行绩效评评估面谈谈可在公司司内部网网、J盘盘或部门门秘书处处获取绩绩效评估估表绩效评估估表分为为：• 员工工绩效评评估表• 主管管/专业业人员绩绩效评估估表• 经理理绩效评评估表绩效评估估表使用用说明这些说明明将帮助助你完整整地填写写表格如果你你需要帮帮助或有有疑问，，请与人人力资源源部联系系，话21669绩效评估估表可以在公公司内部部网、JJ盘或部部门秘书书处根据据被评估估人的类类别选择择相应表表格从至填写绩效效评估的的起始、、终止时时间，包包括年和和月人员类型型经理———指各部部门的经经理及部部门经理理主管及专专业人员员——指各各部门的的班长、、主管、、工段长长等管理理人员及及专业人人员员工———指除以以上人员员外的岗岗位员工工其他来源源意见下属、同同僚、客客户和其其他人员员：经理理/主管管不可能能全面了了解一名名员工各各方面的的工作表表现，与与员工有有接触并并能观察察其行为为的其他他人员的的信息对对全面评评估员工工的表现现是非常常有益的的。

从其其他能提提供准确确和公正正反馈的的人员那那里获得得更多关关于员工工的信息息，包括括正面和和负面的的信息当然提提出的问问题应与与他们和和员工的的关系相相符并与与员工的的工作职职责和能能力相关关将这这些信息息反映到到你给该该员工的的绩效评评估草稿稿中自我评估估：因为为有机会会参与绩绩效评估估过程，，员工可可以提供供很多有有价值的的信息，，当他们们的信息息受到重重视后，，在评估估面谈中中他们会会更易接接受你的的观点，，参与度度更高，，这样也也可以为为澄清双双方不一一致的观观点而进进行开放放、坦诚诚的讨论论建议议在与员员工面谈谈前使其其预先有有所准备备，你可可以让员员工给你你一份他他们所服服务的客客户名单单、已完完成工作作及未达达到预期期工作清清单，使使员工知知道你会会从他们们的客户户那里了了解关于于他们绩绩效的信信息取得的成成绩在左边的的表格列列出在评评估期取取得的最最大成绩绩（如主主要任务务、成就就、工作作要求、、特别项项目、发发展目标标等），，这些成成绩应与与上半年年/一年年绩效评评估表中中的工作作目标及及上半年年/一年年发展计计划中的的发展目目标相关关在回顾上上半年//一年度度的绩效效评估表表中的工工作目标标和半年年/一年年度的发发展计划划后，在在右边的的表格列列出被评评估人未未达到预预期或未未在预定定期限内内完成的的工作，，并指出出未达到到预期的的原因或或被评估估人未完完成目标标的潜在在障碍。

在制定定下半年年/一年年的工作作目标和和发展计计划时需需考虑这这些信息息绩效级别别这些级别别是用以以描述每每一项能能力表现现及综合合表现的的在评评定每一一项能力力的表现现级别时时，请阅阅读自119页开开始的各各项能力力定义和和行为描描述在在评定每每一项能能力的表表现级别别时，找找出影响响你评估估的具体体行为，，这在评评估面谈谈时对你你有帮助助请用用以下标标准来判判断被评评估人每每项能力力的表现现水平表现突出出——表现现优秀，，工作能能力强，，总能超超出计划划工作要要求；一一贯超额额完成有有关操作作、技术术、专业业和/或或管理上上的要求求和任务务4 -5分分超出预期期——能力力强，工工作表现现稳定；；经常超超额完成成操作、、技术、、专业和和/或管管理上的的要求和和任务3.55-3..99分分达到预期期——工作作表现稳稳定，无无重大失失误；能能达到大大部分操操作、技技术、专专业和//管理上上的要求求和任务务3--3.449分有待提高高——工作作中有一一个或多多个失误误；低于于大部分分操作、、技术、、专业和和/或管管理上的的要求和和任务的的一般水水平这这可能是是多方原原因造成成的，如如缺乏相相关能力力或新到到职等。

如选择择这个绩绩效水平平，需用用文字说说明原因因并与员员工一起起制定改改进行动动计划2.44 -22.999分，22.4分分以下无无奖金绩效评估估项目及及标准在评估每每项能力力时参照照评估参参考标准准整体评价价在这一部部分请：：· 对员工的的总体表表现、优优点和待待改进之之处做总总结性评评论· 对“取得得的成绩绩”和“绩效级级别”做总结结性详细细描述· 列出在其其他部分分未提及及的问题题总体评估估给出员工工的总体体绩效级级别及与与其工作作绩效标标准相比比水平如如何相相对来说说只有小小部分员员工会被被评估为为“有待改改进”或“表现突突出”在决决定员工工的总体体绩效级级别前：：· 回顾员工工“取得的的成绩””和“未达到到预期的的工作””· 回顾每项项能力级级别和总总体评价价——考虑虑哪些能能力对员员工的工工作是最最重要的的——这些些最重要要能力的的评估结结果如何何下一年度度工作目目标主管与员员工一起起确定员员工下半半年/一一年最重重要的工工作目标标/结果果（如主主要任务务、特别别项目等等）在在这个过过程中如如果能征征求员工工的意见见将使员员工对设设立的目目标更有有责任感感这些些目标将将作为制制定该员员工发展展计划和和评估其其下一年年度绩效效的参考考，应按按照“做+什什么+为为什么（（预期结结果）””的模式式来制定定。

例如如：· 通过与客客户沟通通提高服服务水平平。