公司项目管理的编制手册

1、 项目管理人员手册项目管理人员手册 2 目 录 1. 前言前言.4 3 1.1. 手册编制说明.4 1.2. 手册阅读对象.4 2. 项目管理人员职责项目管理人员职责.5 2.1. 对公司的职责.5 2.2. 对客户的职责.5 2.3. 对组员的职责.5 3. 项目管理方法项目管理方法.6 3.1. 项目管理原则.6 3.2. 项目管理的经验总结.7 3.2.1.如何进行团队建设.7 3.2.2.如何制定项目计划.9 3.2.3.项目经理的一些不良习惯.9 4. 项目管理典型案例项目管理典型案例.10 4.1. 质量控制典型案例.10 4.1.1.案例一：测试效果不佳.10 4.1.2.案例二：不应忽视的测试计划.11 4.1.3.案例三：7*24生产系统的质量控制12 4.2. 客户沟通典型案例.13 4.2.1.案例一：不应忽略的IT部门.13 4.3. 需求管理典型案例.14 4.3.1.案例一：源源不绝的用户需求.14 4.3.2.案例二：遗漏的需求与经济损失.15 4 4.4. 有效沟通典型案例.16 4.4.1.案例一：如何提高沟通效率.16 4.4.2.案例二：如何面对冲

2、突.17 4.5. 团队建设典型案例.18 4.5.1.案例一：团队中的活跃分子.18 4.5.2.案例二：如何知人善用.19 4.5.3.案例三：拒绝平庸只有认真是不够的.20 4.5.4.案例四：新员工压力疏导.20 5. 项目开发过程管理项目开发过程管理.22 5.1. 启动阶段.22 5.2. 需求阶段.22 5.3. 设计阶段.22 5.4. 编码阶段.23 5.5. 测试阶段.23 5.6. 交付阶段.23 5.7. 维护阶段.23 6. 项目经理修炼项目经理修炼.24 6.1. 基本素质.24 6.2. 技术能力.24 6.3. 管理技能.24 6.4. 人格魅力.24 5 1. 前言前言 1.1. 手册编制说明手册编制说明 本手册 的编写， 是为 了明确项目经理的职责 ，指导项目经 理管理开发团队、管理项目开发过程。 本手册的内容主要包括 五部分： 第一部分：从公司、客户、组员三个角度说明项目经理应 该承担的责任和基本的工作内容，使得项目管理人员对项 目管理的基本 框架形成初步的认识； 第二部分： 用比较精炼的话总结出 项目管理中的 一些 普 遍适用的原则 ，包括业界成

3、熟的项目管理原则以及结合公 司现状总结出的原则 ，并对公司历来项目管理中的经验 教训进行总结、汇总； 第三部分： 介绍公司历来项目管理中的典型案例，通过 对实际案例的分析，使得大家对公司现阶段的 项目管理 工作内容、方法以及面临的问题形成直观的认识； 第四部分： 参照 公司 的 CMM 管理规范 ，以项目 的生命 周期 作为主线 ，指导项目经理如何在项目实施过程中推行 规范化的管理，以降低项目实施风险，提高项目实施效率。 第五部分： 根据公司实际情况，并参照业界标准，对项 目经理 应具备的基本素质、能力进行描述，供项目管理人 6 员参考 该该手手册册将将不不 断断进进行行更更新新，以以适适应应公公司司 未未来来 发发展展的的需需 要要。 1.2. 手册阅读对象手册阅读对象 本手册的阅读对象包括： 高级经理 部门经理、助理 项目负责人 培训经理 2. 项目管理人员职责项目管理人员职责 2.1. 对公司的职责对公司的职责 企业文化的学习和传播 积极推进公司的规章制度 配合项目的售前工作 推动项目 按照公司 目标进展 保障项目按计划完成验收 推进并维持与客户的良好关系 2.2. 对客户的职责

4、对客户的职责 严格遵守对 客户的 承诺 7 积极主动的向客户反馈项目情况 努力帮助客户达成其目标 2.3. 对组员的职责对组员的职责 新员工 培训 组员 的思想教育与技能 培养 团队建设，确立团队奋斗目标 帮助组员设定工作目标 公正、客观的评价 组员 工作 绩效 8 3. 项目管理方法项目管理方法 3.1. 项目管理原则项目管理原则 做做企企业业文文化化 布布道道者者 在深刻理解企业文化内涵的基础上，积极向团队成员传 播企业文化 以以身身作作则则 原原则则 在执行规章制度以及推动公司的专项活动上面 ，严于律 己， 以身作则 “内内外外 ”兼兼修修 原原则则 对“内”立足于团队建设 、人才培养 ；对 “外”立足于 圆满完成项目、取得客户信任 坦坦诚诚沟沟通通 原原则则 致力于在团队中建立起一种坦诚的沟通氛围，勇于自我 批评、并接受他人的 批评和建议 “先先人人后后己己 ”原原则则 整个团队的 工作 计划优 先于本人的 工作 计划， “先人后 己”才能激活整个团队 的工作效率 压压力力传传递递原原则则 平衡项目中的压力分配：首先是 项目组承受的压力与公 司承受的压力 （必要时向公司争取支持

5、 ） ；其次是 PM 9 本身承受的压力与组员承受的压力（项目经理需要将一 部分压力传递到组员那里，但需关注组员的信心和团队的 士气 ） 普普遍遍客客户户原原则则 在力所能及的情况下， 争取尽可能多的客户的支持；面 对客户时，我们的每一个员工都代表公司形象，要求 团 队中的所有成员 必须 尊重客户， 注意 保持 良好 的形象 与 精神面貌 10 3.2. 项目管理的经验总结项目管理的经验总结 3.2.1. 如何进行团队建设如何进行团队建设 当你的团队中有如下的人员，需要引起注意： 特别活跃的人，他们乐于交流，传播可能是不正确的想 法或未经证实的事件 ，容易破坏团队的氛围 当面说的和背后说的不一样的人，他们 不能做到坦诚 沟通， 不符合 “诚信 ”的原则 不发表个人明确意见，如对一些决策表决时，经常放 弃的人 ，这 些人通常对公司没有很强的认同感 不愿意接受别人意见的人，他们 通常 很固执，“自我 完善 ”的能力比较差 有关新员工的培养 ： 尽量 在转正前 识别并淘汰 不合格的员工 ，以避免转正 后再淘汰带来 的一些不必要的成本 消耗 对新员工 重点 考察以下几个方面： 对企业文化的认同

6、、 主动性、 学习能力、 理解能力 、自我完善的意识 （当别人指出或自己意识到有不足时，能够积极主动的 进行改进） 关注对 新员工 进行心理 辅导 ：新员工刚进入工作岗位， 会有很多疑惑的地方， 项目经理应经常 与他们沟通在 工作中遇到的问题 ，给予必要的指导 ，并 鼓励 他们 主动提出问题 11 关注新员工对 工作与学习的平衡： 新员工在上岗之初， 需要学习大量的知识，但应该循序渐进 （防止贪多嚼 不乱） ，应在 优先保证完成工作的情况下进行学习提高 如何提高团队的活力 关注 团队成员 的工工作作饱饱和和度度 ：事实证明， 若组员空 闲时间较多，会影响到他们的工作积极性 ，反而会 降低士气 不不做做 “好好好好先先生生 ”：对组员工作中出现的问题要及时 指出， 不能碍于情面 不讲或 讲得过于委婉 ，否则更 容易导致团队中的 猜疑而不利于建立坦诚的沟通氛围 在团队中 明确鼓励大家竞争 ，奖励积极主动、勇于表 现的人 ，把最好的 机会留给表现最出色的人 避免过 度加班 ：长时间的加班会导致 身心疲惫， 整 个团队 的战斗力会大打折扣，因此在做计划时要尽量 避免产生过度加班的情况 如何 推

7、动规章制度的执行 首先 项目经理自己能够 以身作则 ，做好表率 在团队中 树立典型， 对执行 较好的人 在公开场合予 12 以表扬 做好跟踪和反馈 ，以提高大家的积极性 每个规章制度在 制定之初不可能会很完美，但我们遵 从“先先僵僵化化 、后后优优化化 、再再固固化化 ”的原则， 真正 执行 起来以后再发动大家 提建议 如何推动 CMM 开发规范的执行 项目经理 首先 要意识到 CMM 开发规范的重要性 ， 并向组员传递这种信息 项目经理应主动与QA 进行沟通，发现项目执行中存 在的问题 应保证有专人跟踪CMM 开发规范的执行 13 3.2.2. 如何制定项目计划如何制定项目计划 良好的计划是建立在足够细化和充分的风险 评估 基础上： 项目经理在安排计划时，要尽量将计划落到实处，即进 行足够的细化工作， 要将我们正常 情况下 为保障项目质 量而 产生的工作量都 纳入计划中 ，并对项目中可能遇到 的风险进行充分的评估，以防止因为准备不足而陷于被 动 不要轻 易对客户许诺： 不要在 客户提出一个要求时马上 就给出承诺，应该在 充分思考后再 正式的给予答复，这 样一方面 可以防止项目组负担过

8、重，另一方面也保证 了对客户 承诺 的兑现 ，也是对客户的尊重 防止自己成为瓶颈： 项目经理在 给自己 安排一件事情前， 应首先想一想：除了自己就真的没有其它人可以做了吗？ 在进行项目计划时就应该为测试 和交付前的验证工作 做 好安排 ：测试和交付前验证工作的重要性毋庸置疑，而你 必须为这些工作预留出足够的时间 3.2.3. 项目经理的一些不良习惯项目经理的一些不良习惯 作为项目经理，你注意过自己有这些不良的习惯吗？ 经常在耳朵里面塞一个耳机：这意味着你给了别人一种 心理暗示 没要紧的事别来烦我！ 组员的话讲到一半就打断：会挫伤组员的积极性 ，导致 14 士气受损 总是说 “我”：这是在传达一种信号 你更关注于自 身，而忽略团队的作用，这对你的领导工作 是很不利的 在与组员沟通工作时， 总是 太过 随意 ，缺乏严肃性 ： 会导致在团队中缺乏领导力，团队执行效果会很差 总是面色凝重、 忧心忡忡 ：会造成整个团队的气氛过于 凝重，不利于形成畅通的沟通环境 喜怒无常，情绪化： 容易受一些小事 件的干扰而 情绪发 生波动，这意味着你要在克服压力与 自我调节上花 更多 的功夫 15 4. 项目管

9、理典型案例项目管理典型案例 4.1. 质量控制典型案例质量控制典型案例 4.1.1. 案例一：测试效果不佳案例一：测试效果不佳 【案例场景描述 】： 上海联通代理商项目的开发团队十多人，其中开发人员约 10 人，测试人员： 2 人（一名已有两年测试工作经验， 一名一年测试工作经验） 。该项目的大功能模块有8 个， 采用迭代开发方式。目前项目开发已完成了多个模块的开 发，正进入下一个模块的迭代开发。客户已经在使用已经 开发完成的模块，但反馈的问题较多。 项目立项初期，为了配合联通总部的工作检查，快速搭建 了一个初期系统。之后在此基础上对初期系统的系统模块 进行修改或者重建。在项目开发过程中，项目开发计划总 是模糊不清，其他团队如测试组不了解项目的进展。2 名测试人员在项目组中只在重复做测试执行的工作，资源 有效利用率不高，并在测试过程中对发现的缺陷没有做跟 踪管理。后期项目交付时客户暴露很多问题，项目经理试 图去寻找问题原因，无法确定在哪个环节导致出现该问题。 【案例 分析 】： 经过分析，我们发现导致测试效果不佳的原因主要有以下几 16 点： 项目缺少有效的项目计划，并缺少项目进展信息共享，测 试组无法获得相关信息无法进行有效的配合。 缺乏测试过程： 整个项目的测试中没有有效的测试过程和 缺陷过程的控制。在项目的测试过程中没有测试计划和测 试策略，没有测试设计及测试案例，迭代测试结束也没有 进行必要评估。所有的测试人员都在凭借经验执行系统功 能测试，测试工作的质量无法保证。缺陷过程控制不好， 许多缺陷没有人员去跟踪其修复情况，很多缺陷在修复后 没有执行回归测试。 资源利用不合理。两名测试人员中有一名熟悉测试过程的 较资深的测试工程师，但在项目中两名测试人员都在进行 测试执行工作。没有测试人员来实施和控制测试过程以及 缺陷过程， 缺乏 测试设计工作。 4.1.2. 案例二：不应忽视的测试计划案例二：不应忽视的测试计划 【案例场景描述 】： 上海联通 积分 项目的开发团队

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