酒店人力资源分析

1、酒店餐饮人力资源现况分析酒店餐饮的发展需要更高层次的人才1.酒店餐饮发展需要复合型人才随着人们消费观的改变，餐饮市场竞争的加剧，餐饮经营管理者更需要懂经营、善创新、引导消费潮流，同时需要高端的餐饮人才来对饮食文化、理念进行开发，创新。市场对这种复合型的人才需求很大。2.人才缺乏已成为酒店餐饮发展的重要制约因素。在酒店中餐饮的地位非常重要，它是酒店满足宾客基本需求不可或缺的经营项目。在有些酒店中，餐饮的收入甚至超过了客房。由于观念的误差，酒店餐饮很难吸引和留住优秀的人才，人力资源贫瘠和人才匮乏已成为目前酒店餐饮面临的共同难题，并已成为制约酒店餐饮发展的栅栏。3.酒店餐饮的人才优势已不复存在由于社会餐饮的迅猛发展，酒店餐饮人才大量流失，原先酒店餐饮名厨云集，技术高超，可以提供高质量的服务的人力资源优势已趋于淡化。随着中国加入世贸组织，外资餐饮企业进军中国市场，酒店餐饮将面临更大的挑战。没有一支专业人才队伍，酒店餐饮很难形成自己的核心竞争力做成强势品牌，因而也就难以应对国内外餐饮企业的竞争。4.酒店连锁化发展更需要餐饮人才的支撑我们知道，酒店餐饮的发展更依赖于人的因素；跨地区发展竞争优势的取

2、得也是基于人才的发展和技术的复制能力。然而，近年来，一些走连锁化发展道路的酒店企业越来越感受到餐饮发展的后劲不足，以及餐饮品牌的缺失，归根到底，酒店的餐饮人力资源发展的不足已严重制约了餐饮的进一步发展。餐饮技术人才和餐饮管理人才的严重不足是造成这种局面的主要因素。酒店餐饮人力资源现状1.岗位人员结构从我们对酒店餐饮从业人员的调查来看，目前在酒店餐饮人员结构中，餐厅服务及管理人员占总比例的52.66%名，厨房厨师及管理人员占47.34%。2.学历结构目前酒店餐饮的从业人员，初中及以下学历约占总人数的24%；高中学历的约占总人数的71%；大专学历（包括进修取得的学历）的占总人数的4.66%；本科学历的占总人数的0.34%。根据社会相关人事资料显示，目前我国酒店大专以上学历在占总员工平均比例为11.2%，餐饮从业人员的学历比平均水平要低6.2%个百分点。3.餐饮从业人员工作年限为了能更好地分析酒店餐饮人员的稳定性与发展之间的关系，我们设计了工作年限分析。如下表：表1 餐饮从业人员工作年限情况岗位类别总体人数02255从统计数据来看，酒店餐饮从业人员中，02年工龄的新员工基本上占了38%，25

3、的年以上占30.4%，5年或更久的员工占23.94%。在管理层面的员工这点显得尤其突出，五年以上员工占了绝大多数。4.性别结构根据统计，目前酒店餐饮人员中，餐厅男女比例为13.7；而厨房中男女比例为5.31。管理层面性别差异不大，略有变化，从统计的数据来看，餐厅的管理人员以女性为主，男女比例为13；而厨房的比例为5.61，但基本成正比。性别结构比例分析对人员培养和人员招聘上有一定的导向作用。5.餐饮从业人员的来源从我们统计的数据来看，酒店餐饮从业人员中，主管以上人员来源主要是社会有相关经验人员 （50），学校相关人员 （18），社会非相关人员 （18）。进一步细化分析，厨房主管以上人员来自社会相应人员58，学校相关人员26；餐厅一块来自社会相关经验人员63，非经验人员31，来自学校的主管级别人员仅仅6。6.员工流失员工流失率：近一年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了33.6558%。餐厅员工的流失率为27.1383；厨房员工流失率为37.9537。其中餐厅和厨房员工流失贡献率分别为52.78和47.22。餐饮员工流失的主要原因：导致员工流失的原因常常是多方面的。经过统计，依次得出流

4、失的原因为：另有发展、薪酬、违规违纪、身体原因以及其他原因。图一 员工流失要因分布图酒店餐饮人力资源发展存在的问题餐饮市场的竞争，不外乎资金投入、经营理念、环境设施、菜品风味、营销策略、服务水准和价格定位等几个方面，而这一切又集中体现在人才（含经营管理型人才与技术型人才）的数量和质量，因此可以说，人才特别是厨师队伍的建设将是我们酒店餐饮发展的关键。但是通过调查研究，我们发现有诸多问题在阻碍着餐饮人才的发展。1.人员结构的偏差从人员结构和学历结构来看，我们餐饮显然是传统的劳动密集型产业，人力集中。由于面临新的时期的挑战，我们有必要重新审视目前这种基本构架。特别是从可持续发展的角度来看，我们的人力结构有岌岌可危之表象，迫切需要改善整个集团餐饮的人力资源结构状况。2.酒店餐饮从业人员的整体素质偏低在餐厅和厨房，整个学历层面上还有接近23.43%的员工还是初中及以下学历。大部分为高中学历，大学阶段的大专和本科了了无几。这一方面是由于国内文化消费观念的原因，大学学生耻于做服务员，从基层做起，而具备有大学学历的员工基本上都晋升到管理层了。餐饮从业人员的学习氛围不够浓厚。大部分的从业人员还没有意识到

5、低学历所带来的困难。未来的餐饮将向科技、信息、健康方向发展，从人力集中向技术和专业服务价值集中，如果要面对未来，我们需要从制度着手，加强相应制度的激励导向作用，从整体上提升整个餐饮人力的基本素质。3.显示了较为严重的接班人危机一个令人担忧的现象是，餐饮高级管理人员（包括主管）工龄基本上都是2年以上甚至更久，也就是说，目前我们酒店餐饮的核心骨干成员都是经过较长时间的培养而来，稳定、经验丰富；但缺点是，学历偏低；只有领班层才有一些新的高学历的员工，但占的比重极小，高学历的员工一时还无法上升到更高的岗位，或者说，高学历的员工成长空间太小。在餐饮行业里有个说法是“三三型”的餐饮人才概念：三年的专业教育；三年的技术学习和经验积累。从我们的统计来看，也验证了这个说法有一定的道理。仅有专业知识并不足于胜任餐饮经营管理的重任，没有一定时间的经验积累是很难担当重任的。餐饮人才培养之路，没有快速复制的捷径可走。这对我们人力资源部门的工作提出更大的挑战。从人员的来源渠道上分析，我们目前主管以上人员、领班和厨师来源都主要是社会相关经验人员，这个社会相关人员概念上更多的可能包括了相应的学徒出来的厨房人员，对于厨

6、房而言，这里显示了比较强的壁垒性（厨房更注重师徒传授以形成的非正式团队组织）；因为其它来源的厨师加起来都没有这种社会相关人员多，特别是起决定作用的厨房领导层面，这点显得尤为突出。所以，我们的厨艺水平很难提高、管理制度在厨房中的执行难度更大，甚至当厨房发生一些纠纷时，他们用自己的方式来进行处理，因为师傅往往拥有话语权。这种形势也更在受到来自院校层面相关专业毕业学生的冲击，但这种冲击是较小，因为他们很快就会拜“先进山门”者为师，厨师长往往成为后来加盟者共同的师傅或心目中的“老大”而不是行政意义上的领导者，厨师长也更愿意承担这种角色。所以，如何改变这种垄断性的结构，能够相互交融共生，迎接日益高要求的社会竞争，这是需要我们认真思考的一个重要问题。4.过高的员工流失率从我们统计的数据来看，目前酒店餐饮行业的员工流失率偏高。根据相关统计资料，目前上海市四星级以上酒店的员工流失率平均为22%-23%；相对而言，餐饮员工流失率显得过高。这种流失率究竟是因为新人流失还是优秀老员工流动，我们需要进一步分析；如果是新人流失，那么我们有必要认真做相应的人力成本和效益产出的具体分析；采取有效的措施，比如加大培训

7、，将各种管理制度变得更加具有激励特性，更有效关注员工等等的投入，来降低没有经过这些努力而流失带来的更大损失。从前面的工作年限统计可以看出，餐饮从业人员中2至5年以上占到54%；如果把这部分稳定人员算在内，我们可以大致计算出0-2年新员工的流失率是非常惊人的，新员工的高度流动使我们的接班人培养十分艰难。适度的人员流动，可优化酒店内部人员结构，使酒店充满生机和活力。但流动率过高就会带来一系列问题，如服务和菜食质量的不稳定、管理成本过高等。在餐饮专业人员的访谈中我们得知，目前餐饮管理人员疲于应付的有二大问题：一是员工流失；二是服务和菜食不稳定所带来的宾客投诉。这么高的流失率，如厨师，将近40%，差不多一年多一些就要“换手”，菜食质量的稳定性确实是无未能保证。5.薪酬水平普遍偏低在对员工辞职率的分析中发现，决定员工辞职的所有要素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。从我们统计的酒店中，餐饮从业人员平均工资为1200元/月；但一些临时工、学徒工就更低，只有300元到600元。一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。由于大量民营酒楼的兴起，为一些老员工的外部发展提供了更多的选

8、择。薪酬原因主要是薪酬体系在同行业的竞争力问题，整体薪酬相对缺乏竞争力。从流失原因分析来看，目前也许做的不是很好，目前反映最多的是员工另有发展和薪酬问题。实际上这也是内部向心力逐步降低，薪酬机制缺乏竞争力的一个重要旁证，但是简单的薪酬上调，绝对不是一个激励性的竞争机制的标志，怎么做到能者上，平者让，庸者下；一方面规模性的导入竞争机制，培养新的餐饮人才，另外又要较好的解决目前的因为师徒团体壁垒带来的排斥，这是我们值得深思的地方。由于厨房人员发展的特殊性，新加入的相对来说学历较高的员工得不到更好的发展，流失较大；同时一部分有经验的老员工由于酒店在人才培养上更注重学历达标，也不得不寻找更好的发展机会，如社会餐饮，他们就更有发挥的空间。6.厨房的非正式组织业内厨房体制上有非常明显的小团体结构，大多数都是师徒相传，这种体制有较好的稳定性，如果管理顺畅也可以有非常好的执行能力，它非常适应于传统的酒店餐饮。但是，这种结构的缺陷也是极其之明显的，徒弟很难超越师父的厨艺，绝大多数的厨师出身学徒缺乏扎实的理论基础，缺乏创新改良能力，这样容易形成恶性循环。而且，从某种程度上，由于缺乏正规教育，很可能许多员工

9、社会化程度相对较低，给我们管理上带来很大的困难（这点从相应的违规违纪比例中可以看出）；另外，这种多个小团体的存在，容易对外来人员进行排斥；如此，整个体系将更加恶性循环。7.老员工的发展不足从目前餐饮的整体团队来看，老员工占据了大量的数量，并且保持高度的稳定性。如果需要进行构架变动的话，必须考虑到这个基数的庞大，比如，不能轻易进行整体调薪，应该考虑相应的投入和产出，以及相应的不进行变动的流失带来的负面成本及其影响。但这种高工龄的员工管理更值得我们去花心思。比如，一些特殊性岗位，一名厨房的蒸灶厨师已工作了九年之久。从技术角度上来说，我们更需要这种扎根于专业岗位，技术能力强的员工。但毫无疑问，对他个人发展来说，他是能感受到很大的危机的，因为不具备更多的技能，在日新月异的发展面前，有一种遗落的恐慌。从餐饮的发展来说，我们需要二个方面的人才：一是管理型的，就是有文化、有师承、会管理、敢创新的经营管理者；另一方面，我们也非常需要这些有专业技术的厨师。一些专业技术厨师被提上管理岗位后，并不能胜任。而且相对来说，管理者培养的周期相对来说可能会更短；比如一个大专院校的高材生，经过二年的培养，可能会成为一名主管以上的管理者；而一个专业技术人员的培养则复杂得多。我们的路怎么走？8.培训的不足我们针对现有餐饮的培训渠道、培训效果也进行了简要调查。从培养渠道来看，认为酒店内部培养良好和好的共计4家，劳动部门培训有统计的只有2家酒店；参加旅游管理部门培训的酒店有4家（其中有1家酒店认为效果好）。但显然，这种培训是不够的。如果从更高层次来分析，如理论的研究、品牌菜的维护、服务特色的历炼、高档餐饮的开发等等，都缺乏统一的培训。因为更高层次培训的缺乏，我们缺少技术复制能力。9.人才发展从员工发展的调查来看，大多数酒店所列出的努力都是建立人才库，制定接班人计划，进行职业生涯设计。但这只是停留在书面上，看起来比较完善，但真实情却不能令人乐观。整体来看，整个酒店产业对于餐饮的培养极其薄弱，这点对于厨房尤其突

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