制度全生命周期管理

1、制度全生命周期管理篇一：设施的全生命周期管理设施的全生命周期管理1、目的传统的设备管理主要侧重于设备的维修阶段，具有相当的局限性。现代意义上的设备管理贯穿于设备的规划、设计、制造、选型。购置、安装、使用、检测、维修、改造以及拆除报废。为了规范公司的设备管理，以设备可靠性的角度为出发点，降低设备故障率，使设备稳定可靠地运行，从而保障生产地顺利进行，公司依据企业安全生产标准化基本规范以及相关设备管理经验，特制订本制度。2、适用范围 本制度适用于公司所属各部室、车间、班组。3、内容 设备的全生命周期包含三个方面：一是在三维空间上的全生命周期管理；二是突出在浴盆曲线上不同阶段的不同管理特色；三是全生命周期的费用管理。本制度以安全生产的角度着重规定三维空间管理、设备的阶段性管理、设备的浴盆曲线管理和全生命周期闭环管理。 三维空间管理 三维空间上的全生命管理涉及空间维、资源维和功能维，加上全生命周期本身的时间维，就形成四维系统， 空间维即从生产环境、车间、生产线、设备、总成（部件），直到零件，由表及里，步步深入，涉及空间维上的各个要素。 资源维是涉及与设备相关各种资源，包含信息、人力、材料、备件、

2、动力能源、水、气、汽等要素，这都是设备和管理上不可或缺的资源要素。 功能维指管理功能，即计划、组织、实施、控制、评价、反馈等内容，这也是广义的 PDCA 循环过程。从这种意义上说，设备管理是典型的系统工程。 因而，三维空间管理需要部门车间的负责人和设备操作人员做到以下几个方面： 车间生产环境应保持整洁，无大面积积水、积料，落实“5S”。 生产设备应做到“定置管理”，用统一定制线明确。 生产设备应标明设备责任人，设备的责任人负责对设备进行日常维护、检修。 采购设备时采购部和部门车间设备部门对设备信息进行评估研究，符合生产作业需求的方予以采购。 设备的相关操作人员须熟练设备操作规程并进行岗位培训，合格后持证上岗。 ，有效 设备系统的燃油、润滑油、冷却水和空气要定期进行“滤清处理”控制设备性能劣化。 部门负责人须根据操作人员对设备的运行情况记录做出相应的设备安全运行评价，采取措施延缓设备的老化，保证运行的安全性。操作人员在设备新的运行系统下须及时反馈设备操作及设备运行状态。 阶段性管理 设备的极端性管理是设备全生命周期管理中的主要内容，贯穿于设备的规划、设计、制造、选型、购置、安装、使用、检

3、测、维修、改造以及拆除报废。主要分为如下三个阶段： 1）前期管理； 2）运行维修管理； 3）轮换报废管理。 设备的前期管理 设备的前期管理包括：设备的规划、设计、制造、选型、购置、安装。 1）规划 设备部负责前期管理中的规划决策，通过对车间环境、设备布局、生产线的考量，按照生产需求规划设备的设计与购置。 2）设计与制造 当部门车间需要自行设计制造生产所需设备时，须由公司设备部负责人和设备操作技术人员共同定制设计规范，设计须符合本质安全。 安全部门负责对设备结构图与相关技术资料的审核，当确认符合本质安全后，予以设备部制造相关设备。安全部门同时负责检查设备制造过程中安全防护装置的安装情况。 3）选型与购置 当部门车间需要另行购买生产所需设备时，须由车间负责人填写生产设备购置单，并明确设备型号、大小、附件以及相关运行数据。部门负责人审核通过后交由市场处购置。 当购置设备后需暂时进入公司库存时，部门车间须安排专人负责购置设备库存期间的安全管理。 4）安装 因此期限较短，若没有相应的现场安全管理，可能会造成设备库存期与使用期间的管理真空，留下事故隐患。 当购置设备在设备部门的安装能量范围外的，须

4、请相关专业技术人员安装，保留相关设备安装记录； 当公司设备部门自行安装时，安全部门须指派相关安全管理人员，随同部门相关安全负责人监督确保生产设备安全防护装置安装到位，在进行现场设备测试时设置安全防护距离及警示标志。 设备的运行维修管理 设备的运行维修管理包括：设备的使用、检测、维修。 1）使用 设备使用前，部门车间根据设备操作规程制定岗位人员操作规程。 设备使用前，确保设备安全防护装置安装到位，牢固可靠。 人员上岗前，部门须组织岗位培训，考核合格后持证上岗。 设备使用时，操作人员须遵守设备安全操作规程，禁止“三违操作”，杜绝超负荷运转。 2）检测与维修 设备负责人应针对设备运行状态，制定设备的检测计划和设备运行台账。 闲置超过三个月的生产设备，再次使用前须进行全面的检测，确保安全。 当设备需要进行维修时，须由设备部门、维修人员协同安全部门，根据生产需要和设备实际运转状况，制定设备的维修计划。 在设备完成维修后，须进行设备的质量验收，合格后方可投入生产使用。 在设备完成维修后，依据系统工程和行为科学的管理方法，分析设备使用过程中造成设备老化的人为因素，采取措施降低设备的误操作，规范设备的

5、使用，延长其使用寿命。 设备的检测、维修必须按照公司的设备设施检修、维护、保养管理制度严格执行，部门车间以及安全部门负责监督制度落实情况，并保存相关记录。 设备的轮换报废管理 设备的轮换报废管理包括：设备的改造、拆除、报废。 1）改造 对于部门可修复设备，设备的定期轮换、改造、再使用既在一定程度上延长了设备的使用寿命，降低部门的设备购置成本 设备的改造须经过相关技术许可，在改造完的设备能够保证安全生产的前提下，部门报予公司安全部门审核，重大改造须经公司安委会研究通过后方予以进行技术改造。 2）拆除与报废 当设备整体已达到使用寿命，故障频发，影响到设备组的可靠性，其维修成本已超出设备购置费用时，必须进行设备的拆除与报废。 设备的拆除报废须符合以下几点： 公司相关设备部门负责设备拆除报废的申请。安全部门审核批准后，协助设备部门负责拆除报废现场的风险评价和控制措施，落实现场安全管理工作。 拆除人员须遵守公司作业安全管理制度，有顺序的进行拆除工作，禁止违章作业。 拆除完毕后，部门车间填写资产处置审核流程单。 设备的拆除、报废必须按照设备设施验收、拆除、报废管理制度严格执行，部门车间以及安全部门

6、负责监督制度落实情况，并保存相关记录。 设备的浴盆曲线管理 设备的浴盆曲线又称为故障率曲线，包含初始故障期、偶发故障期和耗损故障期。 在初始故障期，因为机械处于磨合阶段，啮合不顺，润滑油污染快，紧固件也容易松动。电气系统处于元件的初始“时效老化”时期，容易出现电参数的漂移或偏差，加上操作的熟练度不够，因此出现故障的频率较高，此时的设备管理须着重对设备额检查、记录、紧固、调整、润滑、磨合期的油品替换、控制生产负荷逐渐达到设定值。 偶发故障器的设备运行较为顺畅，但部分短寿命周期的易损零件会出现劣化，此时的管理特色是注意设备的清扫、检查、润滑、调整、堵漏、防腐，同时要研究设备劣化条件，控制劣化，进行设备的健康管理。比如经常对设备系统的燃油、润滑油、冷却水和空气进行滤清处理，有效控制设备性能的劣化，延长设备寿命。对于周期性的损耗件，进行局部保养及修理，包括调整、修复或者换件。 耗损故障期，部门零件或者总成已经进入快速劣化阶段，有的失去设计功能，有的可能导致安全事故，有的造成能源消耗过量，也有的可能造成环境破坏，除了篇二：建筑工程项目全生命周期管理一级注册建造师继续教育论文项目全生命周期管理中国

7、建筑装饰集团有限公司 苏克扬本人20XX年毕业于天津大学土木工程专业，20XX年通过国家一级注册建造师（建筑工程）考试，并取得执业资格。自参加工作至今，20XX年参与了大连周水子国际机场国际和国内出港厅（一标段）、办公区（四标段）精装修工程，担任责任工程师；20XX年参与鑫兆雅园外幕墙工程，担任生产经理；20XX年起担任项目执行经理，先后负责江苏移动聚博大厦体验厅精装修工程和南京移动16个营业厅的改造工作。现在担任乐普医疗办公楼改造工程项目经理职务。通过以往积累的项目管理经验，总结项目实施工作中的得失，我已形成了一套行之有效的项目管理工作方法。我将项目实施的前中后三个过程和甲乙丙三方关系实施有机融合，形成了一套比较完整项目全生命周期管理方法。第一部分 装饰项目过程管理一、项目前期准备与策划管理好的开始是成功的基石。所谓“千里之行，始于足下”。做好工程的前期准备对一个项目十分关键。1、组建项目经理部。工程中标后，作为项目经理必须立即着手组建项目部。项目经理部的人员选择必须与项目性质相适应。为保证项目顺利移交并为企业创造效益，同时培养更多的项目管理人才，项目经理部应由三部分人员组成，分别是

8、项目班子、骨干管理层、潜力层。项目班子成员（项目经理、总工程师、生产经理、商务经理）必须具备同类工程的施工管理经验，530%；项目经验，初级以上职称，占比不低于40%；潜力层管理人员多位新毕业或新入职管理人员，缺乏现场施工管理经验，无职称，但必须有很强的责任心，占比不超过30%。2、项目策划管理。项目经理牵头组织项目经理部成员对工程施工地点进行详细踏勘，并深入研究图纸和清单报价，结合合同条款，确定项目目标责任书。以项目目标管理统筹全过程管理工作的开展。项目目标责任书合理确定必须在项目前期做好项目策划，这里将策划分为三大块：生产进度策划、技术方案策划和合约商务策划。在生产进度策划方面，生产经理组织施工员、材料员编制项目施工进度计划、材料配套采购计划和劳务工种人员计划，完善生产管理策划书；在技术方案策划方面，项目总工程师组织质检员、安全员和资料员深入研究本工程的特点、难点和关键点，编制有针对性的特种作业、临水、临电、安全、文明施工等技术方案，并对方案的可行性进行全面的、细化的评估。在合约商务策划方面，商务经理组织预算员复核项目工程量，依据投标报价清单和企业定额编制项目成本策划，确定目标成本

9、和目标利润，进行盈亏分析，有针对性地制定商务管理方案，争取最大利益。3、确定项目贯标体系。项目方案通过评审后，项目管理过程就基本确定了。我们要通过建立贯标管理体系，不断地进行“建立、修改、评估、模拟实践建立、修改、评估、模拟实践”工作循环，争取在正式开工前达到对项目的理论掌控目的，以完善适用于本项目的管理系统。二、项目过程管理1 管理人员智慧的结晶。为了保证项目基本的执行效果，必须严格执行项目管理制度。严格执行项目生产管理、进度计划、技术方案、商务管理、材料供应、质量管理、安全管理、资料管理和报表管理规定，按照制度规定完善项目全过程管理工作。同时，要严格项目管控措施，加大教育培训、三检和奖罚措施，使项目全过程受控。此部分内容为项目管理常规做法，不再熬述。2、高度重视工程合约商务管理。在有可能的条件下，参与到合同条款的调整谈判过程中，结合工程现场实际情况争取有利的合同条件。在工程合同签订后，与商务经理及其管理团队深入研究项目条款，细化分析合同中的利弊，制定工程施工过程中的合约管理方针和政策，列出工程施工过程中的关键合同部分，并时刻提醒大家注意。施工过程中配合合约商务管理团队，争取每一个合同条款都能够为公司取得一定的经济利益和社会效益。在项目的合约管理中，抓大放小，注重合约的关键部分，严把最后一部的审核关，确保合同符合公司的合约管理规定。坚决执行公司的合约传签流程和“货比三家”工作，不断完善项目合约管理。合同评审和授权签订合同金额都有所放宽，但是我们项目经理部依然严格按照公司的规定完成管理流程。不仅将重要合同传真回北京总部进行传签，还将积极完成“货比三家”工作，这些工作都受到了总部领导的一致肯定，更被领导向全公司范围内的项目经理部进行宣传推广。3、全过程实践“PDCA”管理体系。在工程前期准备中建立的项目管理系统，在工程的施工过程中要不断检验其运行情况，适时地进行调整和修改，达到从理论和实际

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