风险管理体系框架设计.
7页1、风险管理体系框架设计风险框架设计的核心框架:股东层和经营层职责清晰划分董事会负责确定业务 战略 和 风险管理 战略, 下面设立的若干委员会协助董事 会完成各项决策, CEO 负责执行业务战略和风险管理战略。经营层面,业务线负 责具体业务, 向 CEO 负责 ; 风险线负责风险管理, 向董事会负责 ; 内审线负责对各 部门执行政策的情况进行检查, 对财务报表的真实性和经营效率进行监督, 也直 接对董事会负责。成立独立风险管理部,建立统一应对风险的管理策略风险管理部门独立于业务线设置, 主要负责建立整个集团公司的风险管理标 准, 独立审批和评估业务单元的风险管理框架、 流程和信息系统。 对业务单元的 风险承担活动提供支持,这样对整个集团明确风险承担责任制业务线对承担的各类风险负第一责任各个管控条线实行垂直管理与管控体系相一致, 沿着各个管控条线加入风险管理, 这样将相对独立的各 子公司连接为一个整体, 既有利于集团战略的贯彻, 又使各个子公司 协同 一体发 挥到最佳状态,提高企业的综合 竞争 力。(1首先要优化治理机制,建立有效的公司治理结构公司治理是企业全面风险管理的必要组成部分, 因为
2、它提供了对风险的自上 而下的监察与管理。风险管理从公司治理这一制度安排决定了企业 目标 、 决策人及风险和收益的 分配都围绕风险展开; 风险直接影响目标的实现; 而决策人对风险的控制和管理 直接决定目标是否能够实现及实现的程度; 治理结构中各部分的人员需要承担所 分配的一定风险并获得相应的收益。 公司治理是 组织 应对风险的战略反应, 包含 了一些战略性的风险管理的因素。 例如:公司董事会所设定的公司 经营管理 基调 是风险偏好型或是风险规避型; 再如公司决策层在经营风格、 理念、 管理哲学中 包含的风险态度等。 这些战略性风险管理因素就是公司治理与风险管理的交汇点。 因此, 规范的公司治理是风险管理的核心。 在公司治理层面的风险管理中, 应注 意一下几点:董事会实现专家治理合理安排内部董事、 外部董事和独立董事的构成比例。 董事应该选取有专门 的知识的专业人才,实现 “ 专家治理 ” ,彻底摈弃由不设立独立董事的传统做法。 在一些特殊的企业 (比如股东成员专业性不强的 民营 企业 应增加独立董事的数 量。有效的公司治理结构要 求职 责明确, 各司其职。 目前, 独立董事在很多企业 可
3、以说是一个虚职, 营战略, 并依此制定相应的风险管理战略, 包括风险管理的 目标、 风险可承受区间、 风险管理的原则和政策, 监控风险管理相关政策、 制度 的实施 ; 负责资本金的管理及最优配置,负责财务预算决算 ; 负责评价高层管理者 的任职情况。监事会真正到位在中国, 尽管 公司法 规定监事会为与董事会平行的机构, 对董事会的运 行起到一个监督的作用, 但事实上大多数的监事会因为缺乏 激励 和 考核 , 监事没 有 薪酬 回报 (一般公司也存在如此情况:付给监事的报酬普遍低于董事和其他高 管, 监事持有公司股权比例也低于董事和其他高管人员, 更有一些 兼职 监事不领 取薪酬等原因造成了监事会形同虚设, 不能有效地 约束 和限制董事会的工作。 为 了避免这一点,监事会成员应该由股 (续致信网上一页内容 东大会和职工代表大会 选举产生, 董事会、 经营层成员不能进监事会, 并对监事实行一定的激励措施。 。 监事会负责监控董事、 高层管理者等的道德风险和尽职情况, 监督董事会的决策 ; 监管企业的财务状况, 监测企业整体的风险水平和内控能力。 高级 管理层 在董事 会的领导和监事会的监督
4、下, 朝着公司经营目标努力, 在风险最小化的前提下实 现收益最大化。(2在有效的公司治理结构基础上,建立相互独立的、垂直的风险管理组 织框架。具体可以从两个层面来理解 :三个层次的风险管理:监事会、董事会、高级管理层 ;三级经营单位的风险控制:母公司、子公司、孙公司三个层次的风险管理 :董事会是公司风险管理的最高权力和决策机构, 下设风险管理委员会, 负责 全集团范围的风险政策、 标准的制定与落实, 以及工具和系统的开发, 该会的设 立是实现全面风险管理的制度基础。 监事会下设风险 审计 委员会, 负责集团整体 风险监测、 风险管理效果评价, 督促建立有效的风险管理机制和组织体系, 对董 事会成员、 中高层管理人员、 关键岗位人员的道德风险进行监测, 必要时可自行决定外聘审计师。 高级管理层可以下设风险执行委员会和设立独立于上述经营管 理系统之外的稽核系统,监控辖内所有机构和业务的风险。三级经营单位的风险控制 :集团 CEO ,负责全集团的风险管理,可以下设风险执行委员会、风险管理 部、 稽核部。 风险执行委员会是企业履行风险管理职责中地位仅次于风险管理委 员会的高级别职能机构, 以风
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