管理学 第三章 管理环境与组织文化

1、第四章 管理环境与组织文化第一节 管理环境案例：管理者面临的环境困扰王进在一家邮购服务公司分管邮件处理部分，他们专门为顾客把各种资料插入信封，在信封上填写地址。这个公司刚收下一家大客户的重头任务，并要求其邮件必须在下个星期寄出。于是他张榜通知，要求全部门员工下星期每天加夜班。同时，他还要求采购部门去加倍购入邮签。可是到了下星期三，王进发现这些任务还差很多。原因有两条：第一，他最得力的两名员工说自己家里有急事，无法加夜班；第二，采购部门告诉王进，一直向他们供应邮签的那家厂因为印刷机坏了，无法加倍生产。王进对那两位不愿加班的员工大发脾气，并以解雇威胁，而那两位员工不以为然；王进气昏了头，扭头去找采购部经理，对他说：“如果这点小事都办不了，公司应该去找另一个采购部经理。”那位经理反唇相讥：“我看公司倒更有可能另找一个邮件处理部经理！”供应商无法提供足量的邮签，企业在资源获取上除了问题，导致任务的执行不顺利，这属于管理者所面临的外部环境。而企业内部员工不愿加班，是管理者所面临的内部环境。情形中管理者的内外部环境都出现了问题，所以导致转化的结果不理想。王进犯的错误是他把其工作环境看成了一个封闭系

2、统，而没有看成一个开放的系统，在开放系统中，它可以通过其他方法解决这些问题，比如雇用几个临时工以解决内部员工不愿加班问题，寻找新的供应商以解决资源供应商问题。任何组织都不是独立存在、完全封闭的，而是一个开放的系统。组织存在于外部各种因素构成的环境中，在与环境中其他组织之间的相互作用过程中谋求其自身目标的实现。要进行组织的管，就必须了解和把握环境对组织的影响，环境要素的种类和特点等，就需要对组织的环境进行研究。第一节 管理环境概述一、环境对组织的影响环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必然对组织的活动起制约作用。以大量存在的从事经济活动的企业组织为例。企业经营所需的各种资源需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场中去获取。离开外部的这些市场，企业经营便会成为无源之水、无本之木。与此同时，企业出售用上述各种资源生产出来的产品或劳务也要在外部环境中实现。没有外部市场，企业就无法销售产品、得到销售收入，生产过程中的各种消耗就不能得到补偿，经营活动就无法继续。外部环境为企业生存提供了条件，必然也会限制企业的生存。企业只能根据外部环境能够提供的资源种类、数量和质

3、量来决定生产经营活动的具体内容和方向；既然企业的产品要通过环境中的市场才能实现，那么，在生产之前和生产过程中就必须考虑这些产品能否被用户所接受，是否受市场欢迎。因此，外部环境在提供了经营条件的同时，也限制了企业的经营。二、管理环境的分类组织面对的环境复杂而且难以理解和预测，因此，如果能把环境区分成不同的部分，将十分有利于组织识别和预测环境的影响。但是，环境是由众多因素交错而成的整体，难以准确而清楚地区分，所以，管理学界有许多环境分类结果。本书从组织自身的角度把环境分为内部环境和外部环境，外部环境又分为一般或宏观环境、任务或微观环境。1.管理的外部环境外部环境通常是指存在与组织外部并对组织活动产生影响的各种相关因素的组合。一般环境处于外层，他对所有组织的影响都是间接的，也是均等的。它包括政治、经济、社会、技术等力量，如通货膨胀率的上升，利率的变化等，虽然不会立即影响企业的日常经营，但从长远来看，肯定会对企业的经营逐渐产生影响。任务环境指对企业有着直接影响的外部因素，它与组织的相关程度较高，直接影响组织的目标经营和绩效。一般包括企业的竞争者、供应商、政府机构、同盟者和顾客等。外部环境的基本

4、内容2.管理的内部环境内部环境是指处于管理组织界限之内的直接制约管理活动的因素的总和。内部环境即包括组织内的有形部分，如人员、厂房设备、资金等实体性因素，也包括公司的目标、组织结构、组织文化、人际关系等无形因素。内部环境的有形部分厂房设备、资金、人员内部环境的无形部分企业文化、人际关系、目标、规章制度我们将在第二、三节具体分别介绍外部环境和内部环境中国企业要有三只眼：盯政府、盯员工、盯市场说到三只眼，首先想到西游记里的杨二郎，此人生有三只眼，神通广大，与孙悟空空斗法，实际上比猴王技高一筹。二郎神的三只眼如何分工，我不知道，但是张瑞敏所说的三只眼各司其职，即形象又准确。按照张瑞敏的说：计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化;一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。张瑞敏举了三个海尔的例子盯政府：1992年初小平同志南巡谈话后，张瑞敏透过讲话看到了中国经济大发展的光环，力排众议，果断在当年6月份开始在青岛高科技工业园买下了720亩土地，筹建了中国最大的

5、家电生产基地海尔工业园。接着，一鼓作气，又征地开发了海尔开发区工业园和海尔信息产业园，1999年4月走出国门，在美国南卡罗来纳州建立了海尔美国工业园。在股市上市问题上，海尔也抢先一步，20世纪90年代初期国家股票上市政策刚出台时，有关部门要劝说动员企业上市，现在却都趋之若鹜，嫌门槛太高了。当时，海尔棋高一着，见人所未见，抓住机遇。完全可以说，没有这些抓住机遇、乘势而上的壮举，就没有今天的海尔。盯员工：知识经济的发展，使得人力资源在经济发展中的地位得以提高，员工成为企业发展的第一要素。员工对其工作是否满意，是否认为在公司中有发展的机遇，将会影响到员工的工作积极性，这对企业发展起着至关重要的作用。为了充分调到员工工作的积极性，发挥员工在企业生产中的第一要素作用，张瑞敏提出“以人为本”的治理理念。提出了“你有多大才干，就为你搭多大舞台”、“上岗靠竞争，在位要受控，届满要轮岗，末尾要淘汰”、“赛马不相马”等一些列用人理念。盯市场：现代社会，大众需求多样化，市场瞬息万变，尤其是中国加入WTO，融入国际市场，更多的挑战，同时也意味着更多的机遇。比如东南亚金融危机，张瑞敏看到了机遇，虽然海尔设在印度

6、尼西亚和马来西亚的工厂都不景气，但是，张瑞敏认为那时候，东南亚国家的家电消费是持币待购，是因为发生了金融危机才不消费，并不是家里不需要。于是海尔在这些国家大做广告，而且都是非常好的位置，包括在机场、超级市场，广告的价格降低到金融危机之前的1/3都不到，那是非常好的时机。金融危机过去后，需求量一下子就上来了。张瑞敏说：“这三只眼的理论主要是说明企业如何把握各种变化，抓住机遇。第二节 组织的外部环境一、一般环境（宏观环境General Environment）一般环境是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。对一般环境的分析方法俗称为PEST分析，P:政治和法律环境（Political an legal environment）指地方、中央政府所指定的政策、法规及政府的政治活动对企业行为的影响。政治环境是影响企业经营活动的重要宏观环境因素。政治因素象一只有形之手，调节着企业经营活动的方向；法律则为企业规定了经营活动行为准则。案例：当企业遭遇政府时1.彩电业崩溃的原因自1996年起的连续6次大规模的价格战，被指责为造成中国彩电业整体困顿的罪魁祸

7、首，但一位研究中国制造业多年的资深人士指出：价格战只是彩电行业整体困顿的表现结果。彩电行业内所隐藏的各种不符合市场经济的因素，最终导致了这个行业于2001年的全行业亏损。6年价格战使得彩电业的产业集中度得到了一定的提高。到2000年底，国产彩电前6为厂商的产量已经占全行业产量的66.9%，第7名到第12名厂商的产量占全行业产量的12.2%，其余20%左右的产量分布于60余家中小企业中。但是1999年、2000年两年最残酷的价格战却没能使这60多家厂商完全退出竞争。原因是，这些企业大多是当地曾经红极一时的明星企业和当地电子行业中的龙头，对当地财政、税收、就业有举足轻重的影响。因此，地方政府都像护自己的孩子一样拼命报这些企业，不断以减免税收、增加投资和贷款等手段输血并拒绝兼并，无论如何不让其垮掉。最终的结果是彩电巨头们满心希望发动的每场歼灭战都无一例外地打成了消耗战。政府加入价格战，行政力量这只“看得见的脚”总在踩市场这只“看不见的手”。在这样的情况下，跨地区、跨行业、跨资本层面的资源整合，在错综复杂的地方利益面前磕破了脑袋。2.老总退休在中国，大众对国有企业老总“60岁退休”的政策很“默

8、然”，认为这很正常。但是，在世界500大公司的高级管理人员中，有28%的企业老总超过了60岁，巴菲特（2008年度全球富豪榜，巴菲特以620亿美元位居榜首）年龄已达78岁，仍然是伯克希尔哈萨韦公司董事长。中国国有企业的老总之所以要在60岁退休并不是中国劳动力过剩，而是因为公务员如果到了60岁还没有到一定级别就应该退休这种操作手法还是计划经济的思维，国有企业只不过是政府部门的延伸。3.柳传志的鸡蛋论针对中国企业与政治、政府的关系，柳传志用“鸡蛋论”作了概括：“企业要发展，周边的环境极为重要。一个鸡蛋孵出小鸡，37.5E：经济力量（Economic environment）指企业经营所在国或地区的总体经济状况。如：国民生产总值的变化趋势、通货膨胀率、利息率、货币供应量、产业结构变化、失业率、汇率、居民收入等S：社会文化环境（Sociocultural environment）指在一种社会形态下已经形成的信息、价值、观念、宗教信仰、道德规范、审美观念以及世代相传的风俗习惯等被社会所公认的各种行为规范。社会文化环境对组织的影响可从人口变化、家庭变化、消费者行为、生活方式、风俗习惯等各方面表现出

9、来。T：技术环境（Technological environment)政府研究开发支出总额、技术开发的重点、专利保护、技术转移、技术商品化进程2.企业的任务环境（微观环境）Task environment任务环境是指哪些对组织的影响更频繁、更直接的外部环境的因素，是与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量。如：供应商、顾客、竞争者、政府机构等。供应商：向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业。可能是组织也可能是个人你，他们提供的产品和服务的质量、价格直接影响到企业产品和服务的质量及成本水平，因此，许多企业对供应商有许多要求，同时也给予稳定的供应商一定的支持。现代企业倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件。顾客：组织是为了满足顾客需要而存在的，顾客是吸收组织产出的主体。一个企业可能要面对各种顾客，如个人和组织、批发零售商和最终消费者、国内外顾客等，企业的顾客会因受教育水平、收入水平、生活方式、地理条件等众多方面的不同而对企业的产品和服务提出不同的要求。竞争对手：指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量。政府机构：政府机构拥有特殊的官方权利，可制定有关的政策法规、规定价格幅度、征税、对违反法律的组织采取必要的行动等。而这些对一个组织可以做什么和不可以做什么以及能取得多大的收益，都会产生直接的影响。有的组织由于其组织目标的特殊性，更是直接受制于某些政府部门，如电信业、医药业和饮食业分别受到邮电部、医药管理局、卫生防疫管理部门的直接管理。3.外部环境的特点不确定性不确定性是指环境变动难以预先确知。这种难以确知是由于两个原因：一、环境变动是多种因素作用的结果，可能有规律可能无规律；二、组织成员的认识能力有限。4.外部环境给企业带来的影响机会：企业所面临的

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