销售管理第7章ppt

1、涂洪波-销售管理第7章,1,第7章 销售评价,1,销售评价概述,个别考评,整体绩效考评的方法,销售控制,涂洪波-销售管理第7章,2,第一节：销售评价概述,一、销售评价的作用 销售评价是指对销售活动的整体分析与评估，其目的在于，一是确保销售目标的达成，以及各项销售管理措施的贯彻落实；二是通过销售评价找出销售活动中的问题与弱点，提出改进办法，从而提高销售效率。销售评价的作用有以下几方面： (一)提高销售工作效率 (二)实施目标管理的有效手段 实施目标管理，就是要求企业以目标市场需求为中心，不断满足顾客需要，以扩大销售，获取利润。企业开展销售分析与评价，通过对影响利润形成的各种因素的分析比较，可以衡量企业销售活动的效率与效益水平，判断各项销售措施的得失。同时，通过对人力、物力、财力等资源利用情况的分析，可以找出实现销售资源利用最佳组合的方法。,涂洪波-销售管理第7章,3,（三）为销售队伍提供公司报酬的依据 （四）有利于销售团队的建设 二、销售评价的主要内容 销售绩效考评涉及两个方面的内容，对销售队伍的整体的考评以及对销售人员个人的业绩的考评。一般来说，对销售队伍的整体考评包括三个方面：销售分

2、析、成本分析及资产回报分析。销售人员个人业绩考评包括主观考评和客观考评两个方面，具体的内容及方法见图9-1：,涂洪波-销售管理第7章,4,涂洪波-销售管理第7章,5,第二节：个别考评,一、客观考评 一般用两种尺度来考评销售人员的个人业绩，即职务标准和职能条件。以这两种尺度进行的考评即客观考评和主观考评。下面分别讨论在这两种尺度下的个人业绩考评内容与方法。 职务标准是销售经理对销售人员工作成绩的期望与要求。以职务标准为尺度进行的考评是客观考评，它与工作直接相关。客观考评方法使用的指标有三大类：产出指标、投入指标以及产出投入比率指标。 (一)产出指标 比较常见的产出指标有： 1、订单数 2、客户数,涂洪波-销售管理第7章,6,(二)投入指标 对销售努力的考评一般可从以下几方面着手： 1、销售访问次数 2、工作时间和时间分配 3、费用 4、非销售活动 运用的考核指标主要有：发出推销信件的数量、拨打推销电话的次数、向企业提出合理销售建议的次数等。 表92归纳了一些常用的考评销售人员个人业绩的投入与产出指标。,涂洪波-销售管理第7章,7,涂洪波-销售管理第7章,8,(三)比率指标 将各种投入与产

3、出指标以特定方式相组合(通常是比率关系)，可以得到其他一些有用信息。 1、费用比率 销售费用比率是指将销售人员的投入与产出相比的结果。销售人员可以通过增加销售或控制费用来调整这一比率。这种比率也可以用来分析各种费用与销售的关系。 2、客户开发与服务比率 客户开发与服务比率反映销售人员抓住商机的能力，这类比率包括客户渗透率、新客户转化率以及流失客户比率等。,涂洪波-销售管理第7章,9,3、访问比率 访问比率衡量销售人员投入到访问活动上的努力与访问成果之间的关系。访问比率可以用每天访问次数、客户平均访问次数或销售访问总次数表示。 表93中归纳了用以考评销售人员个人业绩的常用比率指标。,涂洪波-销售管理第7章,10,涂洪波-销售管理第7章,11,二、主观考评 (一)主观考评的内容 主观考评的内容包括： (1)销售成果。包括销售额(量)、对新客户的销售额、产品线销售额等。 (2)工作知识。包括企业政策、产品知识、推销技巧等。 (3)销售区域管理。包括销售访问计划、费用控制、销售文件记录和处理。 (4)客户与企业关系。包括对与客户、同事以及企业关系的处理。 (5)个人特点。包括工作态度、个性、能

4、力等。,涂洪波-销售管理第7章,12,(二)主观考评要注意的问题 主观考评可能存在以下问题： 1、考评结果指导性不强。 2、个性特征定义不清。 3、晕轮效应。 4、考评人员的态度。 5、人际偏见。 6、考评目的。,涂洪波-销售管理第7章,13,(三)主观考评的方法 主观考评的常见方法有评分法、图标尺度法和BARS法。 主观考评一般涉及的是销售人员的行为考核。评分法就是考核人员对销售人员的销售行为进行打分，分值可以是百分制，也可以是十分制。 一个评分法的例子：,涂洪波-销售管理第7章,14,涂洪波-销售管理第7章,15,三、销售效率雷达分析法种直观的销售人员能力考核方法 如果销售团队人数众多，销售经理无法对销售人员个人能力的各项指标有直观的观查，则销售效率雷达图是一个很直观的分析工具。 销售效率雷达图的绘制方法： 画出5个同心圆，8条放射线； 在8条放射线处标出考核的8个指标； 设定各评估指标的目标值； 标出销售员的指标值； 连结各指标点； 通过雷达图可比较每一个销售员的优缺点，非常直观。见图9-3,涂洪波-销售管理第7章,16,涂洪波-销售管理第7章,17,教学小结： 销售人员的考评是

5、对计划的有效性及执行的质量进行评价，以便管理者能及时采取必要的行动，使管理更富有效率，保证企业销售目标的完成。考评也是给予销售人员报酬和提升的依据。考评应坚持实事求是、突出重点和奖优罚劣的原则。 我们用两种尺度来考评销售人员的个人业绩，即职务标准和职能条件。以这两种标准进行的考评即客观考评和主观考评。以职务标准为尺度进行的考评是客观考评，它与工作直接相关。客观考评方法使用的指标有三大类：产出指标、投入指标以及产出投入比率指标。以职能条件为依据进行的考评是主观考评，它与能力直接相关。主观考评的常见方法有评分法、图标尺度法和BARS法。 销售效率雷达图分析法是指利用坐标图来直观分析销售人员销售能力的一种工具。,涂洪波-销售管理第7章,18,第三节：整体绩效考评的方法和内容,整体考评的方法 销售绩效考评是指对销售队伍的销售绩效的考核，一般通过以下三种方法进行，即销售分析、销售成本分析以及资产回报分析。 一、销售分析 (一)销售分析的涵义 销售分析是指通过对企业的销售数据进行收集、分类、比较及研究，对企业的整体销售努力的成果进行评价和总结。 进行销售分析最明显的好处是通过销售分析使得企业销售活

6、动集中的产品、顾客、订单或区域等方面的情况得以突出表现，企业可以从中找出其销售不佳的症结所在。在销售管理中，这种产品、顾客、订单和区域集中现象颇为普遍，它们遵循“80/20”法则。这一法则同样适用于销售额在订单和销售区域中的分布。,涂洪波-销售管理第7章,19,(二)进行销售分析要考虑的问题 销售评价体系有两种类型，即简单销售分析和比较销售分析(亦称作业分析)。如果选择比较销售分析评价体系，则又面临两个基本问题：以什么为比较标准和采用何种报告体系。 在简单销售分析中，仅仅只是陈列事实及数据，不做任何比较，在比较销售分析中，则依据特定的目的选择各种基准进行比较。如表171所示：,涂洪波-销售管理第7章,20,涂洪波-销售管理第7章,21,如果用简单分析的方法，结论似乎是销售人员C最好，因为其完成的销量数额最大，但如用比较分析的方法就会发现，恰恰C未能完成销售任务。 进行比较分析要注意以下两点： （1）、比较的标准。 （2）报告体系的类型。 (三)信息的来源及处理 一般说来，最有效的信息来源是销售发票。从销售发票中，通常可获得以下信息：顾客的姓名与地址；销售的产品与服务；销售量及金额；销售

7、员姓名；售出产品的最终用途；顾客所处行业或分销渠道；售货条件及销售折扣等。企业还可以设计一些其他的销售文件，提供一些更为专门的信息。比如说，销售人员的访问报告、费用账单等。这些信息文件通常用来评价销售人员的个人业绩。,涂洪波-销售管理第7章,22,(四)分级销售分析 我们将通过一个例子来说明什么是分级销售分析及其优点。例如，ABC公司在1999年的区域销售报告如表172所示。该公司认为其销售额与人口、收入及各地区零售一般水平正相关。因此，公司通过权威机构公布的购买力指数(BPI)来判定各销售区域的市场潜力，然后用BPI乘以公司预期的市场份额来推算各销售区域的销售定额。,涂洪波-销售管理第7章,23,涂洪波-销售管理第7章,24,从表172可以看出，1999年ABC公司销售定额为42 000万元，而完成的总销售额达42 123万，超额完成任务。从各个区域来看，其中有5个区域业绩指数超过100，其余4个中有3个非常接近100，只有区域3相差6个百分点，但其销售额为7 948万是各区域中最高的。此时，很容易让人觉得似乎一切表现良好。可以采取的行动最多不过是督促区域3的经理激励销售队伍更加努力

8、。实际情况要等分析区域3的销售报告以后才能判断。区域3省的销售报告如表173。,涂洪波-销售管理第7章,25,涂洪波-销售管理第7章,26,从表173可以看出，在区域3包括的5个省份中，除了B省完成销售定额之外，其他4省业绩指数均低于100。E省的偏差最明显。为了找到E省销售业绩不佳的原因，我们有必要进一步分析E省各地区销售代表的销售报告。E省销售代表的销售报告如表174。,涂洪波-销售管理第7章,27,涂洪波-销售管理第7章,28,从表174可以看出，E省包括的8个地区销售额都低于定额。这意味着E省存在一个实质性问题，或许是该省经济不景气，或许是该省竞争异常激烈，或许是E省销售代表们严重缺乏激励，士气低落。其中又数庚地区的情况最糟。要弄清楚原因我们可以进一步分析该地区的产品销售报告，见表175。,涂洪波-销售管理第7章,29,涂洪波-销售管理第7章,30,从表175中可以得知，地区销售最困难的产品是#4产品。是#4产品本身存在的问题呢，还是庚地区销售代表的责任呢?公司通过对购买#4产品的顾客进行分析，发现大百货公司的购买量显著减少，并且这并不是庚地区的销售代表一个人遇到的问题，而是整

9、个区域3所有销售代表面临的共同问题。原因是公司的主要竞争对手在该地区投人大量广告并提供优惠购买回扣来提高其市场份额，大大挤占了ABc公司#4产品在区域性市场的份额。这种冲击在E省其他7个地区表现并不十分明显，只是因为其他产品的销售在一定程度上弥补了#4产品的损失。庚地区销售代表业绩最差只是因为其他产品的销售没能弥补#4产品销售额的减少。因此，真正的原因不是庚地区销售代表的能力问题，而是由于该地区竞争异常激烈，这种状况不通过分级销售分析是很难反映出来的。,涂洪波-销售管理第7章,31,通过对上述例子的分析，有几个问题需要进一步讨论：为什么要进行分级销售分析，分级销售分析的前提条件是什么以及如何进行分级销售分析。 （1）进行分级销售分析的原因。 从上例中我们可以看到，加总了的数据所表现出来的并不严重的问题，往往是一些目前尚不可见的大问题的征兆。这种现象与冰川十分相似。 “冰川法则”极具普遍性。其实，前面所说的“8020”法则也是其表现之一。即使企业的整体销售情况是令人满意的，这种满意的背后往往隐藏了企业在产品、市场或顾客方面的劣势。通过分级销售分析，将总体数据逐级细分，便能比较明显的发现问题的关键所在。,涂洪波-销售管理第7章,32,（2）分级销售分析的前提。 进行比较分析或分级分析有一个前提：即比较基准是可知的。在上例中就是各个销售区域的销售定额可知。非但如此，每个区域各省的销售定额以及各地区销售代表的销售定额也是可以推算的，甚至各种产品的销售定额也应该是可知的。 （3）分级销售分析中的“分离”与“分解”。 所谓“分离”是指将实际业绩与定额标准之间差距最显著的项目分离出来，单独分析；所谓“分解”是指将分离出来的问题进一步分析。在上例中，由表172“分离”出销售区域3，然后又将区域3“分解”为A、B、C、D、E五省；由表173分离出E省，然后又将E省分解为甲辛八位地区销售代表；由表174“分离”出庚地区的销售代表，然后将其“分解”成#1至#5五种产品。就这样不断地“分离”与“分解”下去，真正的原因最后才显露出来。“分离一分解”方法同样也适用于分析那些表现出色的领域，以便找出值得发扬的优势。,涂洪波-销售管理第7章,33,(五)销售分析的发展趋势 由于销售分析涉及到大量的信息与数据

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