管理信息系统第二章ppt课件

1、管理信息系统,第二章 管理信息系统对当代管理的影响,第一节 管理信息系统对企业运营管理的影响,一、企业运营价值链分析 二、管理信息系统在价值链中的作用 三、管理信息系统对运营管理效率和效益的提高,一、企业运营价值链分析,价值链模型把企业运营看成由基本活动组成的价值链，每个活动都可以增加企业产品或服务的边际价值，各基本活动有机集成，从而从总体上增强企业的竞争地位。价值链方法能够帮助识别整个价值链中重要的业务流程。,一、企业运营价值链分析,价值链模型把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业的基本增值活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。,一、企业运营价值链分析,一、企业运营价值链分析,在企业运营中并不是每个环节都创造价值，只有某些特定的活动才是增值的，这些增值的活动是在管理中需要重点关注的关键活动。企业通过在价值链过程中灵活应用信息技术，实施管理信

2、息系统，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，为关键业务流程带来管理上的提升，从而从整体上增强企业的竞争能力。,二、管理信息系统在价值链中的作用,在企业运营价值链的增值过程中，管理信息系统能提供信息，支持企业或组织的运行、管理和决策功能。管理信息系统能够实测企业的各种运行情况，利用信息控制企业的行为，从企业全局出发辅助企业进行决策，利用过去的数据预测未来，帮助企业实现其规划目标。信息技术支撑下的管理信息系统能够优化和提升企业运营价值链中的活动，在研发、生产、物流、财务、市场、人力资源等方面提升企业的核心竞争能力。,二、管理信息系统在价值链中的作用,表2.1 价值链环节及信息技术在每个环节中的作用-1,二、管理信息系统在价值链中的作用,表2.1 价值链环节及信息技术在每个环节中的作用-2,三、管理信息系统对运营管理效率和效益的提高,管理信息系统对运营管理效益的提高主要体现在三个方面： 1.效率的提高带来的效益提高 提高劳动生产率虽然是初期的目标，但在今天也是最基本的，很有用的，也是一个不可忽视的方面。例如，美国通用汽车公司对其北美财务部门实行BPR，结果把原有的500人减到125人

3、，劳动生产率差不多提高了4倍。,三、管理信息系统对运营管理效率和效益的提高,管理信息系统对运营管理效益的提高主要体现在三个方面： 2. 选择最优方案提高效益 用管理信息系统来提高计划效率，还给出多个可供选择的方案，然后分别进行模拟计算，从中选择一个最优的方案，从而提高了效益，进而可以使有限的资源得到有效的利用。这里利用的是信息系统速度快的优点，可以对各类需要计算的模型进行运算。,三、管理信息系统对运营管理效率和效益的提高,管理信息系统对运营管理效益的提高主要体现在三个方面： 3. 发现问题及时纠正提高效益 在企业中用做计划工作的信息系统：材料需求计划(Material Requirement Planning，MRP)，制造资源计划(Manufacturing Resources Planning，MRP)，企业资源计划(Enterprises Resources Planning，ERP)等。在计划执行过程中生产情况往往会发生变化（如，新增订单、紧急订单、订单取消、订单更改、设备故障灯），计划及时的调整能够提高效益。,第二节 管理信息系统对管理者行为的影响,一、管理信息系统对三层次管

4、理者的作用 二、管理信息系统促进管理者的管理科学化 三、管理信息系统使管理者的决策习惯更加合理,一、管理信息系统对三层次管理者的作用,对基层管理人员来讲，管理信息系统能够将他们从大量重复的、烦琐的手工劳动和数据处理中解脱出来，能够提高工作效率和工作质量；,一、管理信息系统对三层次管理者的作用,对中层管理人员来讲，管理信息系统能够将企业作为一个整体来进行全面的信息管理，加强了统计、分析和报告的功能，能够满足中层管理者本部门业务管理和跨部门业务协作的需求，更加方面中层管理人员从企业全局最优的角度来完成本部门的管理工作；,一、管理信息系统对三层次管理者的作用,对高层管理人员来讲，是经理信息系统（EIS）和决策与集体决策支持系统（DSS、GDSS），能够辅助高层管理人员完成决策，能够提高高层管理者的决策水平和工作效率。,二、管理信息系统促进管理者的管理科学化,管理信息系统对管理者行为影响的主要方向是管理科学化。科学化管理是管理信息系统实施的先决条件，很多企业在实施管理信息系统之前首先要实施BPI/BPR，对业务流程就行优化或重组，也就是首先实现“没有计算机的计算机管理”。实施管理信息系统的过程

5、就是管理者追求管理科学化的过程，就是管理者养成科学管理习惯的过程。管理信息系统实施的过程中，企业能够不断树立崇尚科学管理的风尚，把企业变成学习型的企业。,三、管理信息系统使管理者的决策习惯更加合理,管理信息系统对管理者行为影响的另一方面表现为改变管理者的决策习惯。在组织规模小、业务流程简单的情况下，为了更加便捷管理者的决策往往是根据个人经验进行决策-即“小老板拍脑袋能够满足管理需要”。随着组织规模的不断扩大和业务流程的日趋复杂，根据经验进行决策的方式就不能满足组织和业务发展的需要-即“大老板拍脑袋不能做到决策的科学合理”，管理信息系统能够辅助管理者按照科学的决策路径和合理的决策方法完成决策。,三、管理信息系统使管理者的决策习惯更加合理,科学的决策路径：调查研究、收集资料，然后分析、提出方案，再后进行方案比较，选出较好方案，然后是验证和执行。推行管理信息系统或者借助管理信息系统进行决策都要沿着这条途径。现代管理者遇到了重要的管理问题时，总是先收集信息，然后依靠管理信息系统和依靠有关专家进行分析，然后才是研究结论。,第三节 管理信息系统对组织的影响,信息技术,组织结构,成功实施管理信息系统

6、,信息技术和组织结构的有机结合是成功实施管理信息系统的金钥匙。,在IT及管理信息系统的影响下，组织形式正在不断的发展，组织形式经历了：U型组织、M型组织、H型组织、V型组织。,(1)U型组织-1,U型组织即直线制组织结构(unitary structure)，它是一种内部一元化领导的组织形式。分为两种： 纯直线制的组织 直线职能制组织,纯直线制的形式,在纯直线制的组织形式中一切均由一个头说了算。 这种组织形式只适用于任务明确，而又要求领导集中、控制严格的情况，如个体经营户。在大的组织结构中的小团队内部也是纯直线制的组织结构。如在一个软件开发企业中，一个开发小组由一个开发小组长和几个开发成员组成，这个开发小组就是由小组成员领导下的纯直线制组织结构组成。,纯直线制的形式,2.3 纯直线制组织结构,纯直线制的形式-1（个体户）,作坊老板,工 人 1,工 人 1,工 人 1,工 人 1,工 人 1,负责,领导,纯直线制的形式-2（大结构中的小团队）,软件项目团队组长,组 员 1,组 员 2,组 员 3,组 员 4,组 员 5,负责,领导,直线职能制组织,随着组织规模的扩大和组织所承担业务的复杂

7、程度增加，纯直线制组织结构中的领导会承担越来越多的管理任务，就需要增加一些职能部门来辅助领导实现各项业务的管理，由此形成的组织形式为直线职能制组织。,作坊老板,工 人 1,工 人 1,工 人 1,工 人 1,工 人 1,负责,领导,市场与销售,财务与会计,技术与研发,人力资源,总经理,车 间 1,车 间 2,车 间 3,车 间 4,车 间 5,负责,领导,市场与销售,财务与会计,技术与研发,人力资源,负责,领导,服务,直线职能制组织,以制造企业为例，在直线职能制组织结构形式下，总经理和下属车间之间属直线序列，它意味着权力的直接隶属。而职能部门，一般设市场、技术、财务、人事等科室或处室，则不属于直接权力序列，他们无权命令各车间，只有权在全厂制定的规则的基础上办理事务。如不符合企业规定，他们可以不予办理；如符合规定他们无权不予办理。在理想状态下，职能部门和车间是平级的，主要强调职能部门为车间服务。,U型组织发展的后期阶段,在现实中直线职能制的执行往往走样。,优点：减少了厂长的负担 缺点：是增加了车间的负担，而且容易造成“政出多门”，办事效率低下等现象。 各部门之间是割裂的。,总经理,车 间

8、 1,车 间 2,车 间 3,车 间 4,车 间 5,负责,领导,市场与销售,财务与会计,技术与研发,人力资源,负责,领导,服务,领导,负责,(2)M型组织-1,M型组织（Multidimensional Structure ）又叫矩阵式组织或多维组织。 在直线职能组织中职能部门的权力过大 直线组织的分段引起任务的分割（抛墙式）,项目经理,(2)M型组织-2,项目1,项目2,项目3,信息技术的发展和管理信息系统的使用，使管理的幅度大大扩大，过去一个“头”最合适的下属数只有78个，否则很难领导深入，现在可以扩充到30个。网络技术、协同技术、移动互联技术的发展使跨地域组建团队已经很容易实现。这些为M型组织结构的实施提供了技术保障。,M型组织结构的特点是围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。,矩阵制组织结构的优点是： （1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产； （2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势

9、，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率； （3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。,矩阵结构的缺点是： 项目负责人的责任大于权力。 因为成员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，所以项目负责人对他们管理困难，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷； 由于成员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响； 由于项目一般涉及较多的专业，而负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，但是优秀的项目负责人比较难找到。,(2)M型组织-事业部制组织结构,事业部制组织结构，它是矩阵式组织在更大范围即大公司范围的实现。,(2)M型组织-1,H型组织结构(holding company structure)即控股型组织结构。 无论是U型组织或M型组织，对企业顶层来说均是一个“头”的组织，“多头”只表现在中间层，多个项目组、多个事业部等。 其进一步发展就成为多头的组织，也就是说公司的内部组织有了外部“头”的成分。,(2)M型组织-2,施加影响,本公司总部,控股子公司1,利润回报,其他 投资者1,其他 投资者2,. . . . . . .,. . . . . . .,控股子公司2,谢谢,

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