奇瑞kpi绩效管理课件

1、,修炼KPI绩效管理 蔡巍,价值链模型,价值创造,价值评价,价值分配,激励：动力机制,价值链,压力：压力传递机制,压力强化点,激励强化点,价值链,价值链,人力资源管理的价值理论,您用的是何种绩效管理的方法？,模糊感觉判断法 德能勤绩； 问题事件检验法 对事件的评价； 工作事件检查法对事件的评价； 行为锚定法根据工作行为评价； 配对排序法两个两个比较； 强行排序法； 360度评估法； 工作标准考核法工作标准有无达到； KPI法关键业绩指标考核； 述职报告考核法；,指标体系设计的三个难点,考核什么方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”； 怎么操作才好管理基础问题； 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题；,目标与指标,什么是目标？,目标的定义：想要达到的目的和境界,目标与指标的关系,目标 = 指标族 + 时间 + 程度,什么是指标？,指标是衡量递

2、进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具 衡量 递进程度 形容和限定 指标具有极性； 指标是可以进行分解的； 某企业的考核指标；,存在两种类型的目标,宏观目标； 具体目标；,目标与任务,某企业的考核案例； “保证完成任务”还是“保证完成目标”；,指标的类型,指标的类型,财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；,指标的单位,实物单位 自然计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位 价值单位用价值来进行计算； 无名数，有名数；,指标选择的纬度,1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。 2、成本：可以低成本的获得数据。 3、区分度：表现区别出员工间的差距。,绩效指标体系设计的原则,与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，

3、自上而下逐层进行分解、设计和选择。 重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。,绩效指标体系设计的原则,充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施

4、坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。,责任会计考核与价值树,职位说明书找指标与责任会计考核,我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法； 责任会计考核；,价值树法,投资报酬率= =,对应要素 资产周转率 销售利润率 财务杠杆倍数,杜邦财务模型,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,费用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树示意图,它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,费用率,应收账款天数,存货

5、天数,应付账款天数,价值树前端：树干,价值树后端：树杈、树根,例,什么是价值树？,价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际” ；,价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。,价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，,价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。,价值树案例,价值树 操作的步骤,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第四步：确立“关键业绩指标”,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高 与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副 总裁,经营副 总裁,部门 经理,具体指标,00 01 02,鱼骨

6、图与头脑风暴,鱼骨图与头脑风暴法,头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。,治病的行动策略,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,定时吃药,早睡,晚上不要吃饱,饭后散步,进行户外运动,减少饮酒,少吃油腻食品,晚上不喝茶,减少吸烟,合理安排工作,治病的鱼骨图,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,没有定时吃药的次数,体重,每天按时12点之前睡觉,每天晚上只吃水果，不吃饱的次数,饭后要散步15分钟,每周进行户外运动的时间,饮酒的量,吃油腻食品甜的食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的根数,白天安排工作不合理的次数,肝功能,肝功能指标,图二,找到KPI的几种思路,关键结果领域法KRA,要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明

7、目标达到了,短板,什么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。,策略,怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？ 为什么要这么干，先订出方法和思路。,工作板块,我现在的工作分哪几部分？ 在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？ 按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？ 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ 做好这几个方面的事，我们就成功了。,任务罗列型,招聘,绩效,人力资源平台,薪酬,打造核心团队，建设人力资源平台,员工手续办理,寻找各部的考核指标,进行季度年度绩效考核,搭建绩效平台,建立绩效管理制度,年度薪酬调整,校园招聘,培训,新员工培训,培训手册编制,结果型,质量,交货期,成本,优质、高效、低成本,与标准成本的比,交货期,质量差错率,工作板块型,培训,招聘,绩效管理,完成公司的HR目标,绩效管理满意度,人员招聘完成率,培训计划执行率,平衡计分卡,平衡

8、计分卡模型,战略 目标,顾客角度 顾客如何看待我们？,股东角度 投资者的看法？,内部角度 我们要在哪些方面做得好？,学习创新 我们能否提升并创造价值?,新产品 客户成功 伙伴关系,目标测评,内部流程 技术开发 质量控制,目标测评,收入增长 成本降低 利润提高,员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训,目标测评,目标测评,构建循环,BSC的实质,BSC就是从四个角度找指标？ BSC就是超前指标与滞后指标的组合？ 每个部门都从这四个角度找指标？,4月,5月,6月,7月,3月,2月,七月财务成果的来源,F2,F3,F4,F5,F6,F7,C3,C4,C5,C6,C7,I2,I3,I4,I5,I6,I7,L3,L4,L5,L6,L7,图 例,原位直接发展产生,支撑、推动关系,板块内发展剖面,支撑推 动剖面,同等时间剖面,切刀，观察剖面,绩效发展循环推动成长,发展与成长,发 展 成 长 过 程,学习,发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。,学习,财务,内部,顾客,财务,内部,顾客,财务,顾客,绩效考核指标设定（样稿）总裁办,备注：考核指标时所

9、用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。,BSC与战略,发展战略,战略是长远目标和达到长远目标的规划。 战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、穿过还是绕过前进中的障碍。 战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏，如何做每一个当前的事，才是最有效率的。,战略与BSC表述行动的方式不同,引进人才,提高收入,占领优质渠道,加强渠道管理,积极参加展会,提高品牌知名度,培训和开发,增加利润,学习与创新角度,内部角度,顾客角度,股东角度,什么是战略地图,战略目标、发展路径、方式； 地图路径座标 战略主题就是各个每个角度内部详细的目标； 战略地图的每个主题都是相互支撑的； 战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！,06年度客车战略地图,股东价值,财务,顾客,内部,学习与创新,顾客满意,降低成本,销售增长,调整销售结构,提高劳动生产效率,加强销售管理,技术优化,加强供应商管理,准时交货,质量优秀,执行力培养,提高周转效率,绩效管理推进,某汽车公司的战略地图,股东价值,财务,顾客,内部,学习与创新,顾客满意,品牌提升,营销与售后服务

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