知名it企业职业与任职资格管理

1、职位与任职资格管理 （专业人员） 人力资源管理部,目 录 一、基础知识 二、职位管理 三、任职资格管理,一、 基础知识,1.1 价值链 1.2 职位的概念 1.3 任职资格的概念,1.1 价值链,员工个人绩效实现过程,组织目标,个人,行为过程,工作成果 （个人绩效）,个人目标 衡量体系,组织制度、 政策、文化,需要,动机,外界环境,行为计划,特性、观念 知识、技能,组织目标 衡量体系,客观因素 （任务、责任、 条件等）,反馈,反馈,（信息调整）,价值链与价值创造,价值链,目标、责任、条件 政策、文化,动机、特性、观念 知识、技能,外界环境,行为,绩效,组织绩效,业绩考核,能力认证,职位评估,XX公司价值评价体系,价值链,1.2 职位的概念,职位 (Jobs/Roles),组织架构 (Structure),策略/规划 (Strategy),组织使命/目的 （Organization Purpose）,1、职位的产生,含义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。,特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生

2、变化。 但并不否认其明确性和固定性。,2、职位的含义与特点,职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职位特征，而风格、方法和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合,3、职位的性质,任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。,任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。,1、任职资格的含义,1.3 任职资格的概念,影响个人绩效的因素,外界因素,外部环境 (不可控),内部因素,组织因素,个人因素,组织目标 任务、责权分配 组织政策、制度 组织文化,技能 知识（经验） 社会角色、价值观 自我观念 个性特征 动机,2、影响个人绩效的因素,人力资源专家和企业经理们在实践中发现，影响员工工作绩效的因素，不仅仅是知识、技能，还有员工的工作动机、价值观、工作态度、个人特质等因

3、素,1.3 任职资格的概念,3、素质的冰山模型,二、 职位管理,2.1 职位分析 2.2 职类划分 2.3 职位评估 2.4 职位职级表 2.5 职位体系维护 2.6 岗位配置模型,职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程 职位分析的是岗位，而不是这个岗位上的任职者 收集有关职位内容及职位之间关系的信息 分析并整理上述信息 以简洁和系统的方式介绍信息通常为职位说明书,2.2 职位分析,1、职位分析的含义,信息来源： 本人、主管、组织设计部门、合作伙伴,分析的主要方面： 组织机构、环境、职位的主要活动、下属活动的性质、框架和范围、工作关系、挑战、人员要求,2、信息来源与分析内容,组织结构分析： 该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织； 该职位向谁报告； 向同一级报告的其他职位。,环境分析: 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交 背景信息技术、市场、地理、法规、历史等等它们构成整个大背景 产品、服务,组织结构与环境分析,主要活动分析： 任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或服务的？ 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新 部分。

4、,下属活动分析： 分析员应找出哪些职位向该任职者报告及报告的目的是什么？ 任职者与下属打交道的性质和范围是什么？ 任职者如何管理和控制下属的活动？,主要活动与下属活动分析,该职位发挥作用或行使职权的主要依据：如公司的指示、规则、惯例、政策和策略； 任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人员、计划、程序等等做出决定； 确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的范围。,框架和范围分析,工作关系分析： 上级：向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位的方式；该职位任职者向谁汇报问题？ 该部门之内的其他人，如同事、其他部门 该部门之外的人,工作挑战分析： 分析员应询问该职位的任职者：“在这个职位上你遇到的最大的挑战是什么？”，从而了解所遇到的困难的性质。,工作关系与挑战分析,要了解该职位要求什么条件，而非现在的任职者可能具备什么条件 “如果你到外边为这一职位进行招聘，你会找什么样的人？”,人员要求分析,访谈之前（访谈安排合理、事先了解一下任职者所在部门的相关背景知识） 开始访谈 促进访谈（询问态度、不要诱导但可试探、回顾、倾听埋怨但不表态、听清言外之意、平

5、等） 作笔记 结束访谈,3、访谈,你必须要预计到访谈对象可能会很紧张，你应在访谈一开始就没法克服影响有效交流的任何障碍。 务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终目的，并礼貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑虑。 强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围，而不是判断工作的准确性或价值。,访谈开始,提出开放式问题：什么？怎么样？为什么？ 提供保障：回声反馈、明确 避免提出有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少,访谈要点,你问一个问题时，应采取一种询问态度，而不应是咄咄逼人的态度。你不应该表现出赞成或不赞成而应表现出好奇心和对其人的状况的关心。 注意不要问诱导性问题暗示希望获得某种回答的总是有些人总想给予他们认为你想要的回答，而不是在不受诱导时他们会真正作出的回答。 但是，当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时，也不要怕提出试探性的补充问题。 你的目的是要对职位有充分的了解。如果你“回顾”你是如何看待这项职位那就是检查你的印象并确信你自己头脑中并没有一幅误导的图景，它往往能帮助你进行了解，并使任职者感到放心。,促进访谈,倾听对方的埋怨，但要不置可否

6、 你在提问时，要等待回答 不要主宰讨论 倾听“言外之意”。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出的事情可能很重要 记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神所有这些都能传达信息 设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈即使访谈对象可能意识到你在机构中的地位 如果你不了解访谈对象所谈的有关他/她的职位的技术方面，不要怕请他用外行人易懂的语言把它解释一遍,在整个访谈过程中你将需要作详尽的笔记： 笔记要公开记并向访谈对象解释你需要记下来以帮助记忆 不要怕要求对方重述一遍有些要点，以便你“能够记下来”，但同样不要太投入而想把每个字都记下来，那样你就会漏掉任职者一直在说的某些话的一部分，也不要不断地打断他的话,作笔记,在最后结束访谈前： 务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么。 说明你可能还需要再去找访谈对象，以使弄清楚你在编写草稿时可能出现的问题。,结束访谈,职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 职位说明书是职位分析的直接输出结果 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据,4、职位说明书,职位的目的职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关

7、键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。 工作汇报关系该职位的直接主管、同僚、直接下属等。,职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括：,职位说明书内容,职位说明书模板,当职位或职位内容（名称、应负责任、汇报关系等）发生变化时，需要撰写或修订职位说明书。 （一）撰写修订条件 1、组织结构变化引起职位的新增、合并、撤消等； 2、职位名称未变，但因业务变化、流程重整等引起职位内容（如职位目的、汇报关系、应负责任、任职要求等）发生变化。,职位说明书的撰写与修订,（二）撰写修订流程 1、提出需求 经部门主管同意后，制定撰写修订计划 2、撰写修订 由熟悉该职位的人员（主管、本职位任职者、下属）（至少三人以上）组成修订小组，进行撰写与修订。 3、评审 人力资源部门组织各业务部门相关业务主管，对职位说明书内容进行评审和验收。 4、发布上网 通过相关评审后，人力资源部门统一进行发布，并上网更新。,写好职位说明书是各级主管必备的基础技能之一。 职位说明书拟订的主要责任人是直接主管，审核是更上级主管，职位分析员主要是要确定职位类型和职位等级，并对职位说

8、明书的格式规范负责。,职位说明书的作用,管理族,技术族,营销族,专业族,三级管理、四级管理、五级管理,系统、软件、硬件、技术支援、IT、制造、质量管理 .,销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、公共关系,计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书 .,2.2 职类划分,操作族,装配、调测、物料、检验、设备、技术员 .,（参见华为人字2002（04）号文件）,职位类别,职位评估得分知能得分解决问题得分应负责任得分,2.3 职位评估,2.4 职位-职级表,职位-职级对照表产生的原因 面向客户的流程型工作模式，最终的工作职责落在职位上。 基于职位的薪酬体系前提：工作岗位相对稳定，工作职责和工作内容较长时间相对保持不变。 横向：对工作职责在内容上相近程度长有所不同、所需知识及技能属于同一体系，需解决问题属于同一业务领域的职位进行归类管理，便于业务水平的提升 纵向：用相同的尺度从知识和技能、解决问题及应负责任三个方面去衡量公司各职类的职位，确定各职位对公司的贡献。 将所有职位按类别及对公司的贡献的大小汇总则得出职级对照表。,职位-职级对照表,2.5 职位体系维护,部门反映技术岗位配置模型与岗

9、位空缺计划透明度不度，研发任职资格缺少一套分层总量控制的自我约束的激励机制。 研发干部部组织各部门和专家组，设计了适合于业务领域、平台领域、和各功能领域的的技术岗位配置模型；明确各领域/业务部门为岗位配置比例控制的责任主体；以技术岗位配置模型为理想牵引，考虑到人员成长的逐步过程，制订未来若干年的岗位配置比例控制调整计划，并在岗位配置基线基础上适当放量形成资格认证计划，使得各领域/部门建立起自我约束的任职资格分层比例控制运作机制。,2.6 岗位配置模型,1、岗位配置模型设计的必要性,2、岗位配置模型设计方法,组建以研发干部部、研发质量部、二级部门管理办代表和质量部代表为组员的研发技术岗位配置模型设计工作组。（研发干函200331号） 业务部组、平台组、功能部门结合三三制组织架构和流程活动工作量分析，设计初步的模型方案。 研发干部部共组织四次评审，评审过程中业务部门充分参与，评审采用专家评审和交叉评审的方式，对模型作了优化与修订。,3、技术岗位配置模型设计过程,明确技术岗位配置比例控制的责任主体为各领域/部门 未来若干年（5年）的逐步分批调整原则，并确定减速调整 制订技术岗位配置比例调整计划 资格放量形成资格认证复核计划 按照资格认证复核计划组织认证，按照配置比例计划进行岗位聘用和职级调整,4、技术岗位配置比例控制,技术岗位配置模型比例控制的责任主体是各领域/业务部门，部门要承担这种压力和责任 员工任职资格评定除了资格标准的绝对标准外，还要依据岗位配置比例的相对标准 对于现有岗位配置达到岗位配置模型比例的，员工不能再晋升（除非有下降）；对于超出岗位配置模型比例的，员工要流出或级别要降低。,5、技术岗位配置比例控制责任主体,考虑到人员的成长是一个逐步的过程，计划用未来若干年（5年）的时间将现有人员逐步分批调整到位 经过调查，部门反馈由于目前不合理情况较多，要解决历史问题；逐步放缓比急刹车稳妥，建议采取减速调整。（63%部门赞成，推荐方式） 无论采用何种方式，部门每年每级实际晋升比例控制在一定比例以下 控制的基线是比例，实际操作中有升有降，最后反映为综合晋升比例,6、技术岗位配置调整方式,附：职位管理工作依据,已签发： 华为公

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