中小企业向大型的企业过度

1、中小企业向大型的企业过度总会遇到技术、管理、制度上的诸多问题，此问题导致了多少企业从中小企业向大企业过度的途中夭折，我们公司也不例外。作为一直以来我们公司在发展的过程中遇到的问题，现在就遇到了前所未有的困难。1、外部环境分析。面对本于行业发展的逐渐减速，利润空间的缩小，和越来越智能化的发展方向，中国的行业必然走向一体化，也就是一个控制中心，多个监测设备和监测点，逐渐淘汰人工成本。这就要求设备厂家的产品从技术，质量，智能化上有超前的发展和提高，而且国家管理局也对企业的发展方向提出了明确要求，这就要求我们企业积极响应国家的政策导向，使企业走向，技术创新，管理创新，制度创新的道路，毫无疑问，谁能走在创新的前面，谁就能取得更大的市场。2、内部环境分析作为一直以来，* 设备行业的领头羊，毫无疑问，我们公司无论在市场占有率，和研发能力上占据了很大的优势，这是长期以来我们公司通过不断努力积攒下来的业绩，如果利用好这个优势，并且顺势发展，采取科学的过度手段，我们公司必将成为全国最大的高速公路设备供应商。但是作为公司的一名员工，我却看到了截然不同的现象。卡耐基说过，如果我的工厂烧毁了，但是我的人还在，二

2、十年之后，我还是世界的钢铁大王。无论是哪家企业，人无疑是公司最重要的组成元素，只有充分利用好公司的人，才能使得公司向更好的方向发展，我们公司作为从研发到销售一体的公司，人的利用就显得尤为重要，面对整个公司员工总数已达到 500 人，势必要建立完善的公司管制制度，绩效考核标准，就此一点，公司就做的很差强人意。1、首先从人员架构上来说，公司各个部门的领导的任命。没有一个正式的评审考核的标准，某个人是否适合某个职位，没有一个标准，马云说，如果一个员工入职公司一年，那么我希望你不要对公司指指点点，如果一个员工在公司待上三年，那么我希望你能对公司的方向提出规划，如果一个员工在公司工龄超过五年，那我我很希望你能为公司的决定提出建设性意见。首先我们不讨论马云的话正确与否，但是这段话却能表明我们留住一个老员工要好过我们招聘一个新员工，不论是成本，时间，还是各方面，只要我们的老员工没有思想上的背叛，那么我们就应该给他机会，而不是动不动就换血，换血不是不好，而是换的血很可能和原有的血液不融合。更加直接的表达就是，新招的员工，并不是本行业的工作者，往往是他们原来的公司加工的产品就是一个外协件，而我们公司作为

3、机电结合从研发到销售一体的公司，他们不工作到三年以上根本理解不了产品，何况对于机械电子管理都能够有所认识的人本来就少，所有我们公司有很多看着公司成长起来的员工，都没有好好的利用，导致长期以往，只能走人。2、不完善的薪酬体系，公司没有一个良好的薪酬体系，好多员工在这里工作了几年，涨工资只能凭老总的一句话，老总也不是圣人，也不能够面面俱到，所以必然造成了一些不合理，究其根本还是没有一个完善的公司管理制度。刚说到人是公司的根本，但是公司的人力资源是干什么的我从来都报以怀疑的态度，人力资源不仅仅是招聘，培训，作为一个优秀的人力资源的招聘专员，必然是对各个岗位的技术要求和任职资格了然于心的，而且更重要的是要会看人，一个优秀的人才有发挥出优秀的技术，我们不需要一个高高在上的高技术人员，作为一个研发销售一体的公司，我们更需要有团队意识的人员，只有这样才能做到战无不胜。所以我认为我们的人力资源做的很烂。一直以来我们的产品不停地出这样那样的品质问题，不仅仅是我们生产质量，装配质量的问题，而是我们在研发产品的过程中好多问题没有规避，我们利用一切时间使我们的新产品开发达到时间最短话，但是我们追求量却导致忽略

4、的质，不是追求最快的开发时间是个错误的决定，而是我们追求最快的开发时间，而忽略了按照规则做事，举个例子，你想卖出去一个产品如果没有合格证，是没有人愿意相信你的产品的，我们提的不是合格证的重要性，而是你对自己的产品进行了合格的验证。所以无论我们加班，或者增加成本，研发新产品的验证和评审步骤是不可或缺的，只有这样，我们才能在产品量产时，使得研发中的设计缺陷达到最少，才能从生产上进一步控制不良，提高产品品质，才能降低质量成本。生产制造技术人员的缺失，我们拥有好的工艺装配师，却没有培养出好的制造工程师，一个公司的制造能力才是这个公司的真正的能力，我们设计出了好的产品，却没有好的制造工人，好产品是实现不了的，为什么德国的设备制造能力如此之强，是因为他们的制造工人，有着高超的制造技术，才做出了高质量的产品。我们的工人总是不断地更换，导致我们的制造水平起起落落，而且招聘人员的成本越是日益上涨，究其原因，使我们公司的管理制度存在问题，留不住人，一个好的公司不是只靠钱才能留住人，有时候一个好的企业文化，一个好的公司愿景，都能紧紧的将公司的所有员工凝聚在一起向着一个共同的目标努力，这样的公司很多，而我们却

5、还没有做到。放权，目前公司还是总经理决定很多细节事情，这样有好处也有坏处，好处就是总经理决定的事情执行力要好，坏的方面就是，大家都在执行总经理说的事情，而公司又那么多其他事情，大家都不去执行或者滞后执行，导致与出现相互推诿，遇事扯皮，凡事都要最后等到总经理来定，毫无疑问，如果所有的事情都要总经理来定，那么下面的人都可以回家了。但是从另一方面看这种事情却是间接由总经理造成的，那么怎么做到人尽其才，大家都有执行力和责任感，就是总经理只决定公司的发展方向，其他的事情就要放权让手下人去管理，但是要加强监管，建立健全监管机制，使每个管理人员每个员工都有相应的合理考核标准，这也是公司发展的必要阶段，只有这样公司才能向着良性的方向发展。这也是对下属的一种信任，在日企有一种管理层的管理方式，叫“年薪责任制” 能很好的提高管理层执行力的规定。责任到人，是做事执行力高的前提。说到管理，不得不提到 ISO9001,这个无数前辈企业总结的东西，确实给好多企业带来了意想不到的好处，但是企业运行 9000 是根据企业的具体情况，而不是一味的套用，这也是为什么中国是共产主义国家，但是却有自己的特色，所以目前来说，中国特色社会主义道路无疑是正确的，那么我们公司的特色道路是什么，是根据 9000与我们公司具体情况的良好结合，恰恰相反，我们公司早已与 9000的建立和运行脱离，企业管理完全不属于受控状态，人人做事推卸责任，怎么能够提高，更何谈改善。当务之急是建立具有我们公司特色的企业发展道路。建立健全完善的企业管理制度，使得人尽其才。之后，才能做到技术创新，制度创新，和管理创新。所以，大刀阔斧的改革是必不可少的。以上为我在公司三年多的一点感触，肺腑之言，或许无用，却因为热爱公司，就此提出，不敬之处，还望领导批评指正。最初，BOSS 从事体系的意愿在于使体系成为公司的质量的法律，当发生部门间的争执时，希望从建立的体系上去判断是谁的责任，希望未来的我能够像法官一样，对该争执进行宣判，最终判定是谁的责任，从而降低 BOSS 喜好、武端判定的风险。于是这个阶段公司将体系定义为：流程和职责

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