优秀民企人力资源管理任职资格实施方案(经典)

1、Click to add your text,优秀民企任职资格管理体系建设方案,集团人力资源部 2018年5月,任职资格体系项目开发计划,1,任职资格体系及构建过程,2,任职资格体系开发项目激励方案,3,目 录,项目背景,1,项目阶段性目标,2,项目组织架构及职责,3,项目整体计划,4,1,任职资格体系项目开发计划目录,项目背景一,岗位体系,岗位设置没有规范标准，出现同岗不同名，无工作分析及人员配置标准。 无明确的职业晋升通道 无与战略匹配的岗位任职资格体系 人员配比合理性及分析体系,薪酬激励,招聘及时率、合格率有待提高 校园招聘未建立长期合作院校 招聘工作标准化有待完善 对岗位需求与胜任素质不明 离职原因欠缺深入分析 新员工管理未跟上，新人成活率不高,绩效与能力开发,培训与开发,培训系统性不强，培训有数量，但培训质量有待提高 课程开发欠缺 内部培训师团队未做到规范管理,企业文化、员工关系及其他,企业文化未贯彻落实 企业文化传播规范化欠缺 部门报表体系待完善 部门流程与制度待完善,仅关注了组织绩效，未关注个体绩效与组织绩效的层层分解 个体绩效无完善的体系，考核单一无规则，且只为月度绩效

2、奖金核算，缺乏对个体的能力提升,不同序列人员薪酬倾斜程度不明显 无技术职称评定规则，T序列人员薪酬标准不明 薪酬分析欠缺科学性及前瞻性，需优化并立项跟进改善 激励不成体系，未激发员工积极性,招聘与配置,项目背景二,企业职业化难题,1,2,3,4,管理独木桥,失败的“成功复制”,绩效考核“鸡肋“,“一阵风“培训,任职资格体系帮助企业解决的难题,*管理独木桥 *成功经验未被模板化 *过于注重结果评价而忽视过程评价 *培训活动缺乏针对性,*多晋升通道 *成功经验实现共享 *同事注重过程和结果的评价 *有针对性的培训,任 职 资 格 管 理,项目背景,1,项目阶段性目标,2,项目组织架构及职责,3,项目整体计划,4,任职资格体系项目整体计划,任职资格体系项目开发计划目录,项目阶段性目标,项目背景,1,项目阶段性目标,2,项目组织架构及职责,3,项目整体计划,4,任职资格体系项目开发计划目录,项目组织架构及职责,项目评审委员会,主任：高层领导（XXX）,副主任：XX（人力资源总监）,委员：职位类负责人,项目经理：XXX,项目组织架构及职责,项目开发组架构,副主任（项目总指挥）：XXX（人力资源总

3、监）,成员：XXX、XXX、XXX，XXX、人力资源部其他员工、职类负责人,项目经理：XXX,评审委员会/项目开发组职责,返回,项目背景,1,项目阶段性目标,2,项目组织架构及职责,3,项目整体计划,4,任职资格体系项目开发计划目录,项目整体计划,任职资格体系项目开发计划,1,任职资格体系及构建过程,2,任职资格体系开发项目激励方案,3,目 录,* 职位分析/职位梳理 *职族、职类划分 * 职层划分 *不同职类发展通道 设置,任职资格标准设计,建立职业发展通道,任职资格等级认证,任职资格管理及应用,* 任职资格标准构成 *任职资格标准设计 流程及各步骤 *任职资格标准评审,*任职资格与人才选拨 *任职资格与员工培训 *基于任职资格的薪酬 体系 *任职资格管理制度,*等级认证流程与 方法 *任职资格评价组织 * 资格等级评定及应用,任职资格体系及构建过程,建立职业发展通道的流程,职位分析、职位梳理,职族、职类划分,职层划分,建立职位发展通道,企业战略与经营理念,职位分析的过程、方法、成果（职位说明书）及应用,建立职业发展通道的流程,职位分析、职位梳理,职族、职类划分,职层划分,建立职位发

4、展通道,企业战略与经营理念,职族、职类划分,一、职族、职类划分对企业与员工的作用和意义：,按职类设计的职业发展通道有利于提供职位之间的业务配合，为人员 的调配提供更大的空间。,对于员工而言，职类发展通道的设计提升了其个人的职业适应性，促 进员工个人能力的发展。,岗位的调整是经常性的，而职类作为一个整体却是相对稳定，从而为 员工提供相对稳定的发展通道。,职族、职类划分,二、职族、职类划分定义,职位,职类,职族,职位、职类、职族的包含关系,职族、职类划分定义,职位体系设置,建立职业发展通道的流程,职位分析、职位梳理,职族、职类划分,职层划分,建立职位发展通道,企业战略与经营理念,职层划分,一、职层划分的必要性以上将不同的岗位归入相应的职族职类，为员工的职业发展提供了方向，然而员工的专业任职能力的提升是有阶段性的，因此，必须通过职层的划分区别不同阶段。,二、职层划分的依据*所要求的知识、技能的不同；*解决问题的难度、复杂性、熟练程度和领域的不同；*在本专业领域的影响力不同；*对流程优化和体系变革所起的作用不同；*应付的责任不同。,一级（初做者）,二级（有经验者）,三级（骨干）,四级（专家）,

5、五级（权威）,职层、职等划分,一级,二级,三级,四级,五级,备注：根据公司的实际情况，将不同的职层再细分为不 同的职等。每个职等对应一个薪等。,返回,每个职位类按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应职层的，具体为：,行为标准,一级,二级,三级,四级,五级,能力标准,基本资格标准,备注：XXX将营销族分为6个职层,专业/技术类不同职层的定义及特征,建立职业发展通道的流程,职位分析、职位梳理,职族、职类划分,职层划分,建立职位发展通道,企业战略与经营理念,建立职业发展通道,二、运用职族、职类、职层划分的结果，可以为每个职类建立一个明确的发展通道如下图；注：员工职业发展通道是依据职族、职类、职层划分结果来确定的，一般而言，一个职类对应一条职业发展通道。但对于那些专业性不强，技术含量不高，任职者可代替性很强的职类，如行政事务类，鉴于任职资格标准的建立与等级认证的过程需要大量投入时间、人力物力，不建议对此类职类设计独立的任职资格标准和职业发展通道。,一、职业发展通道的种类 1、纵向职业发展通道：依据传统职能型组织的晋升路线，员工职业发展方向是组织中的管理者，是一种单一的纵向通道； 2、横向职

6、业发展通道：在不同职能部门中实现横向变换，如技术类转向营销等； 3、双重（多重）职业发展通道：企业同时存在管理类和专业类职业发展通道，并鼓励具有不同能力的员工选择不同的职业发展通道。,高层管理者,初做者,有经验者,骨干,专家,基层管理者,中层管理者,权威,五级,四级,三级,二级,一级,管理通道,技术通道,五级双重通道,职位族、职类与（任职资格等级）职层对应图,返回,* 职位分析/职位梳理 *职族、职类划分 * 职层划分 *不同职类发展通道 设置,任职资格标准设计,建立职业发展通道,任职资格等级认证,任职资格管理及应用,* 任职资格标准构成 *任职资格标准设计 流程及各步骤 *任职资格标准评审,*任职资格与人才选拨 *任职资格与员工培训 *基于任职资格的薪酬 体系 *任职资格管理制度,*等级认证流程与 方法 *任职资格评价组织 * 资格等级评定及应用,任职资格体系及构建过程,任职资格标准设计,一、通用任职资格标准构成,任职资格标准,基本资格,行为标准,能力标准,参考项,业绩,经验,教育,行为标准,知识,技能,素养,专业成果,团队成长贡献,通用任职资格标准构成详细内容,通用任职资格标准开发

7、步骤,3. 业务分析,2. 主管访谈,4. 标准开发,5. 标准评审及定稿,1. 资料收集,收集相关资料以作参考,对各职类的主要工作内容与关键工作单位进行识别,组织对任职资格标准的开发,明确任职资格体系开发的方向与指导思想,组织对标准的讨论与沟通，形成统一意见并最终定稿,1. 资料收集主要内容,*与各职类相关的流程和程序文件； *最新的组织架构图与部门职能描述； *所有岗位的汇编表及岗位说明书； *与各职类相关的人才选择标准与制度； *相关的绩效考核方案与激励制度。,2. 主管访谈,*本职类相关业务的发展规划与变革趋势； *本职类人员管理的难点和问题； *本职类人员能力状况及未来发展方向与目标； *本职类知识、技能、素养要求； *本职类主要工作内容与工作单元。,通用任职资格标准开发步骤内容,3. 业务过程分析,工作内容归纳(行为模块）,工作单元罗列（行为要项）,关键工作单元识别,部门职责与岗位说明书,流程、绩效等相关资料,标杆人物访谈记录,通用任职资格标准开发步骤内容,业务分析包括以下内容:,(1)职位职责分析*分析各部门组织架构，将从事本职类工作所有职位找出来，不管他是属于哪个部门；

8、*罗列各职位的工作内容包括写在职位说明书上的内容，也包括任职者实际上做了但没有写出来的；*确定这些工作是否已经有流程的支持，如果有列出流程名称；如果没有，则让现任者按照实际操作写出来。（2）业务流程分析（3）提炼关键工作单元*将访谈、职位分析、流程分析中获得的工作活动分类整理；*根据各项活动的主次关系或从属关系，讨论确定本职类的主要工作单元，形成工作单元分析表。,标杆人物选择标准： 从事本专业2年以上，有教丰富的经验； 日常工作中表现为突出水平，为大家所公认； 绩效良好且表现稳定。结构化访谈提纲模板你好，根据公司领导提名，你被选定为*职类的标杆人物，我们一起来做一次访谈，此次访谈的内容只应用于任职资格体系的开发，对您个人完全没有影响，对访谈内容我们会保密，访谈过程中我们会录音，希望能得到您的同意。 A、 你的主要工作（职责）是什么？大概可以分为几块？ B、 好，下面我们一个模块一个模块地进行交流。第一个模块，你是怎么做的？做的流程是什么？每一步是怎么做的？你会做到什么程度，也就是说在你看来做这件事，怎么样才能算是达标，做的标准是什么？证据？（并索取相关制度、流程、表格等）。好，下面我们

9、进行第二个模块 C、在你看来，一个优秀的*需要具备什么素质、知识、技能?这些知识、技能要达到什么标准？ D、现在的专业经验有多少年了？从事多长时间的专业工作？ E、你工作以来主要有什么贡献？ F、你的工作业绩如何？ G、你有什么需要补充的吗？ （访谈结束的时候，对被访谈者的参与表示感谢）,4. 标准开发设计流程,行为标准设计,职位分析、职族职类职层划分,（1） 业务梳理，罗列行为模块（工作领域或内容）,（2） 业务梳理，分解行为要项（关键步骤）进行级别差异分析-见案例,（3） 编写行为标准（关键行为),（4） 根据主管及标杆访谈、行为标准、能力素质词典、问卷调查等提炼素质标准,（5） 针对行为标准，提炼知识、技能标准,（6） 设定学历、业绩、经验要求,（7）设定参考项,能力标准设计,基本资格,参考项,（2） 分解行为要项（关键步骤）的三种方法：,从工作开展的内在逻辑关系或流程关系进行分析.如,从工作内容之间的并列关系进行分析，这些工作不存在先后次序.如,从工作活动范围进行分析.如,（2） 行为要项级别差异分析：,职层（任职资格等级差异）差异包括横向差异和纵向差异。简单理解，纵向差异指的是高级别的人能做而低级别的人做不了的事。横向差异指的是高级别的人员与低级别人员都能做但高级别的人比低级别的人做的更好的事情或者是哪些工作由高级别的人来做更有效率，哪些工作由低级别的人做更合适。,案例：工作项分配表,（3） 编写行为标准（关键行为),完成行为要项以后，就需要进一步分析每个行为项该如何一步步落实，每一条行为标准尽可能包括： 行为内容（做什么）； 行为方式（怎么做）； 行为结果（输出什么）； 衡量标准。,（4） 素质标准,素质开发方法新中源素质模型案例,（5）针对行为标准，提炼知识、技能标准,针对行为标准提炼知识并分类，定义每一职层对知识要求的等级,对应级别描述：NA 不作要求；1、有限的了解，仅仅一般的，概念性的知识；2、充分了解，在有协助的情况下，可以完成工作；3、熟练掌握，可根据这些知识独立完成工作；4、深入彻底了解，熟练运用，并可以带领和指导其他人有效运作；5、全面的掌握和运用，能够总结出有用的改进意见。,

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