人力资源管理趋势《任职资格和员工能力管理》
141页1、人力资源管理之趋任职资格与员工能力发展,问题在哪里,先思考一下困惑(10个问题),1、每年热闹的KPI背后,没有清晰的实现途径,员工和管理者疲于奔命,KPI的实现成为空中楼阁;(B移动案例) 2、HR管理的最高境界是管什么?HR到底管什么?如何实现对业务支撑的HR? 3、员工对于个人发展非常迷茫,个人规划如何和组织对个人的规划相结合? 4、我们经常说的发展通道、职业化,这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是什么? 5、每年的HR总结和规划背后,能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况? 6、公司缺乏对员工发展的规律认知,员工的发展更多依靠自身; 7、HR模块严重的条块分割,“一锅粥”式的培训等,如何实现培训、绩效、薪酬、职位等各个模块的全面打通? 8、是什么真正制约了业务的发展,领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么? 9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里? 10、HRD如何实现,实现这个发展的途径和手段是什么?,发生问题的根本原因:“道”和“术”,道:1、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因(ROOT CAUSES),只是埋头做事不抬头看路;2、HR的工作目标和导向不清:
2、走向哪里?凭什么让HR存在?(默认应该死亡)3、员工的发展方向不清晰,没有标杆学习;4、HR没有实现体系化,和HR其他模块的融合;术:1、专业的技术和方法,成为员工发展专家和内部顾问;,课程目的,必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”;通过对问题的理解,传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的HR管理方法,实现HR管理者的思维和能力突破;思考和实践,达成知行合一。欢迎各种的观点,但现在请暂时清零: RESET,任职资格不是什么,是什么,任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘,对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘,是最低要求; 任职资格管理不是职称管理,不是年功特征; 任职资格管理是能力管理; 职能工资制基于任职资格管理; 职业化体系的实现途径通过任职资格管理;,目 录,第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇,任职资格体系设计的考虑方面20个字,系统性思考;(定位和价值) 一体化运作;(理念、标准、认证) 立体化推进;(项目和计划) 精细化管理。(组织和流程),员工任职资格和能力建设的成功价值标准,或者说其根本就是HR工作的成功标志,员工
3、清晰知道公司给自己的发展规划,并全力实现这个规划,实现个人和组织目标的一致性的发展;公司的业务成功和绩效达成背后,员工能力起到了关键作用;在公司不同的变革阶段和时期,员工的能力支撑能够实现与时俱进;员工知道自己的能力短板,并知道改进方向;形成一批达成公司能力要求的核心员工,数量和质量可以清晰说明。,任职资格管理,一、任职资格管理的概念与理念,任职资格在人力资源体系中的位置,人力资源管理的基本假设,? + 好的态度 = 好的绩效,述职报告绩效管理绩效考核,企业文化价值观心智模式,?,任职资格的关注领域多通道、高脚杯等等,?,员工能力度量,员工职业化管理,员工能力发展,员工职业发展,企业激励机制,任职资格 管理关注 的领域,任职资格管理的理论基础过程管理关注什么?,知 = 能,行 = 一贯行,讨论:公司对员工行为的关注点:,?,能 = 行,任职资格管理的理论基础,关 注:基层员工的劳动态度的改进 更关注:基层员工工作绩效改进 更关注:基层员工的工作行为改进 更关注:基层员工的职业化,即形成一贯的职业行为,管理者对基层员工培训效果的评估点:,NVQ的启发英国国家职业认证体系,对员工任职能力的
4、评价,不只是通过书面知识考试的方式,更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。,强调任职资格特点工作相关性,任职资格的概念,任职资格的含义,任职资格的作用,规范人才的培养和选拔 树立有效培训和员工自我学习的标杆,激励员工不断提高其职位胜任能力 建立合理的员工职业发展通道 建立完善的企业职能工资体系 打破企业在员工激励中的“瓶颈”束缚, 任职资格管理的作用,任职资格管理的体系架构,任职资格的体系架构,建立任职资格体系,建立任职资格体系,任职资格管理,任职资格标准的建立,定义,任职资格标准:完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为,反映了对工作人员职位胜任能力,即职业技能的要求。,任职资格标准的范畴,任职资格标准体系的结构,3.4 任职资格标准体系的结构,3.5 任职资格标准的内容,任职资格标准的内容,任职资格标准的内容,衡量过程行为的结果,关注最近 几次(1年内)绩效考核成绩,资格评定的重要参考项,以关键 事件支撑品德的评价,已建立素质模型的职位,可将素 质要求加入任职资
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