人力资源管理知识培训（内部版）（PPT71页）

1、 人力资源管理知识培训 （内部版） 机密 来自资料搜索网 (海量资料下载 一、人力资源管理知识概述 二、 三、人力资源管理培训 组织结构调整 部门职能与职务说明书 绩效考核 薪酬与激励 员工发展与人力资源管理流程 目 录 目前人力资源部主要发挥人事管理职能，没有起到支持企业发展的职能 策划部 工程部 人力资源 人力资源管理功能块2 4人力资源战略规划咨询层面咨询目的招聘任用 绩效评估 薪酬福利 培训发展 确认企业经营所需人员特质，适应中长期发展需要。 确定适应企业中长期发展的招聘任用原则。 拟定中长期导向的绩效评估效标。 在考虑国家 政策、行业发展的基础上，决定中长期公司薪酬福利政策原则。 考虑公司中长期发展需要，确定培训的目的、原则和方向。 明确规划员工职业生涯方向 确认有效的人才遴选效标 制定配合目前和未来的评估制度 建立员工发展的评估中心 规划不同层次员工的薪酬体系 （激励体系） 确定弹性的福利制度 拟定管理人员培训方案 拟定专业技术人员培训方案 拟定组织发展方案 培养自我发展 建立生涯路径 拟定任用计划书 建立日常督导制度 拟定定期的绩效评估制度 建立日常的控制制度 拟定薪资管

2、理办法 拟定福利办法 拟定各种人力资源发展方案的具体办法 拟定普通员工工作技能培训方案人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程 流程名称 人力资源规划流程 任职资格管理流程 内部招聘流程 外部招聘流程 新进人员管理流程 员工离职管理流程 招聘管理流程 培训管理流程 考评管理流程 薪酬管理流程 流程类别 培训计划制定流程 内部培训流程 外部培训流程 季度绩效考评流程 年度绩效考评流程 行政级别定期调整流程 行政级别不定期调整流程 工资级别定期调整流程 工资级别不定期调整流程 业绩奖金发放管理流程 薪酬计划管理流程 规划流程 实施流程 一、人力资源管理知识概述 二、 三、人力资源管理培训 组织结构调整 部门职能与职务说明书 绩效考核 薪酬与激励 员工发展与人力资源管理流程 目 录 行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司工作描述体系的大部分工作 制作职务 说明书 建立绩效管理体系 薪酬结构设计 职业发 展设计 企业文化建设 人力资 源流程 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 汇报时间 9月 3日 9月 24日 10月 15日 10月 29日

3、11月 5日 业务流程 优化 佛山 调研 工作 规范 集中 培训 1. 括北京公司 70 2. 括写出职务说明书的各岗位间的薪酬结构、员工薪酬安排； 3. 括写出职务说明书的各岗位的关键绩效指标及能力要求； 4. 设计职级、员工职业发展道路； 5. 公司企业文化调查，理想的企业文化的导入； 6. 完善 集中访谈 建立绩效管理体系 中高层胜任度分析 周次 1 2 3 4 日期 11月 30日 12月 7日 12月 14日 12月 21日 中高层薪酬结构设计 组织结构调整建议 终期 汇报 期间 汇报 基于新的组织结构的职务说明书 一、人力资源管理知识概述 二、 三、人力资源管理培训 组织结构调整 部门职能与职务说明书 绩效考核 薪酬与激励 员工发展与人力资源管理流程 目 录 决策中心 组织结构 定岗定编 职务说明 决策模式 部门职责 流程描述 控制点 控制方案 控制文件系统 人员配置 协调授权 控制授权 决策 /协调链 控制链 直线业务层 我们将 直线业务层 、 控制层和 管理协调层 前期开发 工程 销售 物业 预算 材料采购 施工方 银行 客户 人力资源 财务管理 办公行政 政府 / 银

4、行 设计院 策划 设计方案论证 管理协调层 控制层 组织调整的基本原则 : 强调流程管理，组织扁平化 基于流程的协调 控制前移 责任落实到现场 强调责任与考核结果的落实 严格加强奖惩结果的执行 建立沟通机制 信息公开化 建立淘汰机制，引进优秀人才 完善制度，充分授权 重要措施一： 由于组织结构向基于流程的管理模式转变，使控制和协调向现场转移，结合 议减少高层编制 了解现状 原因分析 解决方法 高层不能有效对各部门进行管理 各部门工作无法得到有效的控制与协调 总经理已越过高层直接管理各部门 高层整体不能满足海悦管理要求 总经理无法通过高层来管理各部门工作 总经理需要基于流程的管理方式管理各部门 减少高层编制，建立基于流程的管理模式 明确各部门之间控制与协调关系 总经理基于流程的管理方式有效控制各部门 重要措施二： 通过部门协调会的机制作为组织工作的主要形式，养成充分沟通的方法和工作习惯，同时开展沟通技巧培训 前期开发 工程 销售 物业 人力资源 财务管理 办公行政 策划 预算 材料采购 设计方案论证 重要措施三： 组建人力资源部，将人力资源与行政彻底分开 人力资源部职能及职责范围 人力资

5、源规划 招聘 培训 考核 薪酬政策 文化培育 工作组织与监督 组织修订相关管理制度 办公室职能及职责范围 档案管理 办公用品采购 公文起草及发布 车辆调度 网络建设及维护 来宾接待 资产管理 财务部预算制度、人力资源管理制度是总经理向部门授权的前提 总经理 财权 部门控制权 人力资源权 常规费用支出 非常规费用支出 用人权 奖罚权 控制协调流程 中关键控制点 核心部门关键工作流程 财务部预算制度 人力资源管理制度 权力控制方向 制度支持 财务部预算制度是总经理对常规费用支出有效授权与控制的重要保证 办公室 下发预算表 预算制作 通过 通过 审核 复印 复印件存档 原件存档 公布 执行预算 审批 否 否 是 是 预算制作人 财务部 总经理 公司办公费用预算体系分为公共办公费用预算、部门办公费用预算、临时办公预算三部分 本制度包括以下部分： 预算表与核算表介绍 预算流程与制度 费用核算制度 办公借款制度 报销制度 总经理 工程副总经理 总工程师 办公室 策划部 人力资源部 财务部 销售部 项目一部 工程部 计划预算部 材料部 投资开发部 项目二部 黄岛项目部 总经理助理 以四个部门为执行控

6、制机制与协调机制的中心，以激励制度与考核制度作为企业发展的推动力， 薪酬制度 考核制度 推动力 公司各部门 调整组织结构、明确部门职责与员工职务说明书 公司层级 核心部门 总经理 明确关键控制点、建立授权机制 策划部 人力资源部 工程系统 财务部 公司控制与协调流程 财务预算制度、人力资源管理制度 公司管理问题重重，但当前最紧要任务是优化组织结构，明确部门职责 最紧要 最不紧要 最重要 最不重要 5 4 3 2 1 E D C B A 2 5 6 8 1：优化组织结构 确各部门职责 善各部门内部管理流程 立人力资源部 善绩效考评与薪酬体系 定部门沟通流程 定部门间控制与协调机制 员招聘 定授权机制 问题优先排序法 目前工程系统流程比较合理，但由于流程内各部门权责不明晰，流程中控制协调职能发挥作用不大 项目经理 计划预算部 专业工程师 材料部 目前流程 由于项目经理兼计划预算部处长并同时管理材料部，所以计划预算部与工程师对材料质量与价格的控制无法实现 施工进度与施工质量同时由项目经理负责，不便于公司予以控制 流程说明 计划预算部 工程部 材料部 理想流程 流程说明 项目一 项目二 此组织

7、结构能充分发挥计划预算部、材料部、工程部之间的控制职能 各部门权责明确便于公司予以协调管理 公司应从四个控制点加大对工程质量的控制 施工单位工程管理水平 监理公司管理水平 组织结构、权责明晰 专业工程师责任心 施工单位工程管理水平 加强监理招标工作的管理 由不同的岗位分别管理施工进度与施工质量 由工程总负责人对施工进度与施工质量协调管理 加强月计划、周计划控制管理，使工程师明确如何开展质量控制工作 采用合理的业绩考核方式，促进工程师开展工作 采用有效的激励手段 控制因素 控制方法 策划部 工程部 人力资源 工程系统管理最终是解决计划预算部、工程部、材料部控制协调关系 计划预算部 工程部 材料部 工程管理层 控制 当组织结构能够保证施工过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程 计划预算部 工程部 材料部 工程管理层 协调 当组织结构能够保证施工过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系 策划部 工程部 人力资源 工程调整方案一：公司在组织结构上加强工程系统的控制，工程部、计划预算部、材料部分别由不同人员管理 工程副总经理 总工程师 项目一部 工程部 计划预算部 材料部 项目二部 工程副总通过组织结构加强对工程部门控制的同时，需要重点协调三个部门间的合作，推动工程按时按质完工 工程副总需要很强的协调能力 总工程师负责解决施工中出现的技术问题，并考核监督各工地专业工程师对施工质量的控制 计划预算部与材料部在工程副总的协调下协助项目部完成施工配套工作 项目部经理负责施工进度与施工质量，其中施工质量受总工程师考核监督 策划部 工程部 人力资源 工程调整方案二：公司在组织结构上加强工程系统内部的协调，工程系统实行矩阵式管理 工程副总经理 总工程师 计划预算部 工程部 材料部 项目一部 项目二部 项目三部 计划预算室 工程室 材料室 计划预算室 工程室 材料室 计划预算室 工程室 材料室 工程副总经理负责协调计划预算部、 工程部、材料部与项目部关系，对项目经理施工费用、施工进度、材料等进行考核，各项目部内部由项目经理统一管理 总工程师负责解决施工中出现的技术问题，并考核监督各工地专业工程师对施工质量的控制 项目经理统一管理三个科室，确保施工进度与施工质量

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