人力资源管理之绩效管理案例与技巧(PPT42页)

1、人力资源管理之 绩效管理案例与技巧 来自资料搜索网 (海量资料下载 学 习 目 标 明确绩效管理的本质 绩效管理的流程 了解最新颖的绩效管理方法 掌握具体的操作技巧 4 1 2 3 目 录 绩效管理的本质 绩效管理的流程 绩效指标与标准设计方法 绩效管理的方法与模式 具体的技巧 绩效管理案例与技巧 绩效管理 绩效管理是否一劳永逸 绩效管理对企业的必要性 组织战略与绩效管理 绩效管理是否有章可循 绩效对组织氛围有影响 指标的量化方面 第一部分：绩效管理的本质 一、绩效管理对企业的必要性 1、企业的主流业务模式 。 2、企业的普遍的管理形态 。 3、社会的文化形态。 二、绩效管理是否一劳永逸 1、 仅依赖绩效不可行 。 2、 关于指标的设置 。 3、 大量的考评指标和标准细则 。 三、战略与绩效管理的结合。 1、没有经过战略化处理的绩效管理，势必与企业战略与经营没有必然联系。 2、完全可以用战略化的方法，设计与战略密切相关的绩效考核体系。 四、绩效管理是否破坏了组织氛围 “ 国之大事、唯赏与罚。 赏当其劳、无功者自退； 罚当其罪、为恶者咸惧。 ” 五、绩效管理方法选择是否有章可循。 战略性

2、绩效管理 （扩张） 战略性绩效管理 （定位） 精细化绩效管理 （入门） 精细化绩效管理 （固化） 企业成熟度 行业成熟度 只有在对企业的管理状况、历史背景、行业特点等进行全面分析的基础上，才有可能提出有针对性的、可操作的、有实效的绩效考核方案。我们所了解的大量对于绩效考核的负面评价，通过分析，在相当程度上都是采用的方法不得当导致的。 六、绩效考核是否要尽可能量化。 观点一： 绩效考核要尽可能量化，不能量化的指标尽量不要考核，因为结果无法准确衡量。 观点二： 对于指标，一定要用 比、 率等来进行评估 。 1 2 3 4 明确每个被评价主体的任务与目标 通过一系列的支持、督导，确保任务的完成 对任务、目标的完成情况进行客观评价 提高被考核主体的任务完成能力 定性考核指标细分等级法。 职位分析绩效考核法。 绩效合约管理考核法 。 360、 第三部分：绩效指标与标准设计方法 如何避免定性指标主观偏误？！ 企业发 展目标 关键绩 效指标 考核 维度 满足客户对软件产品的需求 软件产品开发的及时性； 软件产品的品质； . 软件技术文档编写水平 . 1级：编写非常规范、非常及时。随时可以查阅任意相关

3、文档。 2级：编写非常规范、较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后 3天以内。 3级：编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档，文档编写滞后 3 4级：编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后 5天以上。 5级：编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档。 软件技术员考核标准 考核标准等级 工业工程师绩效考核 岗位职责 个人行为指标 编写 标准作业指导书 提高产能 产能分析报表 . 工业工程师绩效考核指标 标准作业指导书的编写 编写及时完成率（时间） 编写内容准确率（质量） 产能提高的程度 . 物管员的绩效合约考核表 约定日期最高标准 实际情况 完成百分比工作目标完成效果评价当天到仓的物料在18时前做完帐，并全部录入电脑系统保养率达98%，95%以上的物料能够以正确方法存储当天到仓的物料在次日10时前做完帐，并全部录入电脑系统保养率达90%，80%以上的物料能够以正确方法存储关键绩效指标 考核标准物料入仓效率物料存储情况职位描述（关键职责）守约人签名： 发约人签名：职位： 职位：第四部分：绩效管理的方法与模式 关于绩效管理的思路可谓众说纷纭、而具体的方法和操作更

4、是层出不穷 在此推荐我曾经运用过的两种方法并发挥一定效果，供大家交流 衡计分卡 键绩效指标 标管理法 位一体 根据二八原则 需要对核心员工 进行专项绩效管理 一、三位一体的绩效管理 以目标层层分解的管理原则为指导、利用平衡计分卡的规划思想梳理企业内部价值流程，再运用 而建立一套监督与反馈机制，促使企业绩效的持续改善与提升。 主营业务收入 主营业务收入增长率 成本 成本控制率 客户维护与开发 客户维护和开发 客户满意度 客户满意度 集装箱配载 配载率 船舶出勤 船舶出勤率 培训学习 培训投资回报率 员工稳定 员工流失率 财务类 客户类 内部流程类 学习发展类 维 度 关键成功因素 公司 成本可控制率 部门管理费用控制率 管理费用控制率 管理费用控制率 运输成本控制率 拖车成本费用率 集装箱堆存费用 利润达成率 销售利润达成率 航次利润达成率 无 海船期租利润率 集装箱租赁利润率 客户维护与开发 新客户开发数 新客户开发 直线客户数量 直线客户数量 老客户保持率 老客户保持率 市场占有率 配载率 无 配载计划及时性 长途重箱装载率 漏配、误配次数 空箱利用率 提放箱发放及时性 集装箱超期堆

5、场率 集装箱损坏率 航船准班率 无 订单审核及准率 备用金送达及时性 网上订舱及准率 泊位 /过闸及时性 单证及准率 资质审核通过率 货物直通率 培训投资回报率 部门培训完成率 部门培训完成率 部门培训完成率 员工任职资格达标 员工任职资格达标 员工任职资格达标 维 度 公司 售部 生产营运部 操作部 财务类 客户类 内部流程类 学习发展类 部门 落实岗位 完善人力资源 各项管理制度 完善招聘 管理制度 完善培训 管理制度 完善绩效 管理制度 招聘专员 培训专员 绩效专员 绩效专员 绩效考评 体系建设 绩效考评 管理 上级安排的 临时工作 考评体系建设 完成率 考评指标更新 考评结果统计 及时性 考评投诉及时 处理率 二、核心员工绩效管理 核心员工 是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干，具有稀缺、高价值和难以替代的性质。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多，可能性最大，而一旦“跳槽”对企业造成的损失也往往难以估量， 因此有必要通过绩效考核和培训薪酬的方法对核心员工进行专项的管理！ 核心员工绩效管理流程图 相关措施与注意环节 1、与核心员工充分沟通、统一

6、思想 2、让核心员工自己收集绩效考核的数据 3、 “ 量化 ” 并不是唯一的标准， “ 可验证 ” 才是真正的目标。 4、实施绩效管理需要核心员工的积极参与。 5、培育独特的绩效管理文化，营造和谐的团队氛围。 6、提供多种升迁和培训机会，创造员工成长的发展的空间。 7、建立长期产权或股权激励，放长激励机制，提供最具竞争性的薪酬水平。 第五部分：具体的技巧 一、如何运用强制分布法进行绩效考核。 绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。 应注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。以下就具体的绩效考核强制分布运用过程进行说明。 正态分布 考核理念可接受性 考核指标合理性 考核组织的程序性 考核结果沟通的必须性 考核结果运用的实际性 考核结果的监督性 总之，绩效考核的强制分布实际上是个系统工程，需要企业

7、在考核之前和考核结果之后的配套环节做充分准备。同时，还要根据企业的实际情况，不断地进行调整和完善，真正发挥绩效考核强制分布的压力性和激励性。 二、变惩罚为奖励的行为言语艺术（分享） 绩效管理与考核中，难免会导致冲突矛盾，也无可避免的会出现对于绩效不佳员工的惩罚，而中国是个注重面子的社会，如果没有合理设计好处罚的方式和手段，往往会适得其反，因此，如何有效的学会拒绝与批评、处罚更是在沟通中远比交流和赞美重要和困难的一课！ 除了学会单独交流、欲抑先扬、注重方法、委婉表达等等，我们更应该掌握更多的方法和技巧，毕竟，如何处罚和批评是绩效管理中在绩效面谈沟通乃至签订改进方案中最为重要的核心！ 提炼一份北京腾驹达猎头董事长景素奇在 企业管理 杂志 2009年 8月的部分内容，供大家分享和思考。 案例一：驯服判逆者 恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人甚至比领导聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。有一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有

8、受到重视，领导反而认为她多管闲事。一天，她就私自违反工作流程。主管发现后，就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有，扣三个月资金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到笔者。 笔者把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。没有一上来就批评她，而是让她先叙述事情的经过，并通过和她交谈，交换意见和看法。结果发现这位员工确实很有思路，她违反的那项工作流程确实应该改进。而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。能这样朋友似的、平等地和她交流，而且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开始的认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在笔者试探性的询问下，她也说出了她的错误应该受到的处罚程度，最后高兴地离开了笔者办公室。 此后，笔者与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都有认同了 人才有用不好用，奴才好用没有用 的道理，大家讨论决定：以该员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而笔者则以最快的速度把那项工作流程改进了。事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，积极配合主管的工作，工作热情大增。大家说她好象变了一个人似的。 既然员工违反了规章制度，就必须处罚。不然，就等于有错不咎，赏罚不明。但如何罚？简单地照章办事，罚款了事？这是常规的做法。这样就有可能造成人才的流失，跑到竞争对手那里去，弱已强敌。如果真是这样，在公司就会形成这样一种极为恶劣的影响，形成劣胜优汰。如果形成这种氛围，企业早晚非垮不可。 因此，在必须处罚的前提下，不仅要留住人，更要留住心，那位员

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