管理体系的有效性改进

1、1 管理体系的有效性改进随着企业管理的深入与发展，各类管理观念与手段也层出不穷，单从质量管理的发展看来，近百年间就已经历从质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段到质量体系认证、六西格玛控制、卓越绩效管理等一系列模式的洗礼，这些洗礼的效果如何那是见仁见智的事情， 而各企业因为所处时代、 地域、发展的不一致性，还一直孜孜不倦寻找着真正能为自身所用的管理模式。一个成长中的企业总会在寻找中不断摸索与历练， 在各类管理观念与手段上进行着自适应的调节，但好的企业终归会在这样的过程中成熟起来。如同我们每个人的成长一样， 这不仅仅是时间问题， 更是一个机体内部长期磨合有效运做的问题。 所以发展总是有阶段性，需要我们随时进行审视，按照现代企业发展的规律， 应该三至五年为一周期对管理模式进行有效性梳理。就笔者所观察，一些企业以质量管理体系为基础，往往又建立了环境、职业健康安全、 测量等管理体系，在这些体系运行几年后，每年都按照程序文件要求做内审、管理评审，但还是越来越突出地感觉到在通过认证后， 管理的形式化趋势明显了， 管理体系的管理有效性弱化，尤其是在企业生产中， 管理体系与生产活动不能有效结

2、合运用。这不仅是管理体系存在的问题， 个人认为这也是企业发展导致管理体系需要经历的阶段。创业难， 守业更难，建立一个符合并有效的管理体系不容易， 要长期维持并提高体系的有效性更难。具体说到有效性降低的原因， 从企业自身来讲， 一个已经通过认证的体系其维护保持工作受到重视的程度降低，领导执行力的重点转变； 内审员的职位较低，且缺乏更有效的体系运行经验，同时大都是兼职，对体系的运行管理很少纳入企业考评管理； 广大员工对管理体系缺乏更进一步的理解。从管理体系本身来理解， 我们知道标准化管理体系仅是一个合规性评价体系， 建立而通过认证所代表的是符合标准要求，但不代表达到优秀或完美； 代表了具有能够为顾客、社会、员工提供产品与服务的能力，但不代表全体相关方能完全满意的水平；代表了我们的管理2 工作与国际惯例接轨， 但不代表达到国际先进水平。最终我们看到建立管理体系并非就是取得一个资质证明，因为这远远不能满足我们发展的需要。 质量、环境、 职业健康安全、测量等管理体系的建立目的就是让它们分别为顾客、社会、员工及计量保证性提供管理服务，并最终将服务效果体现在企业整体绩效的提高上。基于以上这些原因，对

3、管理体系的有效性进行改进，为企业夯实基础， 谋划发展具有重要意义。对管理体系的有效性进行改进笔者认为可以从以下几个方面推进：一、从人力资源上的培育和提升管理体系与通常工作所要求的人力资源一样，包括领导、骨干与基层全员。 管理体系改进的前提依然是领导的支持。各级领导不仅需要具备管理体系的系统知识， 更需要组织和引导全体员工发现问题和不足，制订并采取纠正措施，落实改进效果。 而在此过程中，培养一支过硬的内审员队伍则是提高执行力的保障。内审员通过培训后取得资格证其实非常简单， 但跟管理体系取证一样，这不是目的。为了维护管理体系在各个部门的有效运行，内审员需要的是能实战的体系管理意识与管理技能， 当然组织还应该赋予他们足够的能力与权利使其“敢问、敢查、敢审” 。管理体系运行几年后，内审员的审核技巧、经验与组织的发展需要之间是否一致，是每个企业都需要反观的问题。而由于组织结构的关系， 企业内审员大多都是兼职， 对内审员的工作成效很少纳入考评与改进，也可能造成内审员工作不到位。所以需要加强对内审员的管理，提高他们对管理体系的审核能力。当然有了骨干队伍，还需要全体员工的配合，才能更有效地运行管理体系

4、。全体员工的管理体系知识和意识是我们工作的基础。加强全体员工的培训不仅是培训部门、 管理体系职能部门的事情， 更需要各个部门的全力配合， 在组织领导与骨干的带动下，将管理体系运行知识和技能带到基层，实现“全员参与，全过程控制，全面管理”。二、从管理目标与制度上的改进一般企业每年度都会根据自身的工作重点，制订工作目标，这里3 当然也不可避免地涉及各管理体系的管理目标，但与工作目标相比，管理体系目标由于面对的是顾客、社会、员工等相关利益，其针对性更强，因此在年复一年的制订中， 需要对管理体系目标做更有针对性的讨论与改进， 需要制订得适宜和明确且能反映每一年一定的提升空间。具体到每一年管理体系目标的分解，还需考虑分解目标方案的具体性，重点考虑企业各个部门的重大工艺、工序、技术改进、技术创新项目的变化、 实施及影响。 在这个基础上将管理体系目标整合进企业年度目标管理中， 势必有效地提升管理体系运行的有效性，而不是每一年照搬上一年度的管理体系目标，走向形式化。目标明确后体系的有效运行就该依托制度、文件进行，因此在各类管理体系程序文件建立，取得认证后， 更需要提高和保持文件与运作的有效一致， 防止

5、两张皮现象。 当然程序文件一般在运行几年后随着企业发展的需要， 已进入相应修订的阶段。 现有管理体系运行依托的程序文件都以 ISO9001质量管理体系的文件规定为基础，各体系间整合的基础统一， 因此以质量管理体系程序文件修订为基础，同时修订其他相关管理体系程序文件以及引入企业标准化体系建设是做好改进的一项具体措施。三、从管理体系运行中改进我们知道现行常用几个管理体系均以ISO9001 质量管理体系要求为基础建立， ISO9001强调了包括环境、职业健康安全、测量管理体系在内的相容性， 由此形成的一体化管理模式已成为我们企业整合管理的有效途径。但以此为基础的管理体系只代表达到的基本要求，而想要管理体系的有效性得到改进，我们则不能忽视ISO9000族里的另一个重要标准：ISO9004质量管理体系业绩改进指南。对这两个相互协调的标准而言， ISO9004比ISO9001更加关注持续改进组织的总体业绩和效率，在超出ISO9001之上为组织提供了超越符合性要求，追求有效性和效率的标准。 该标准的许多条款在 ISO9001基础上均做了有针对性的拓展，并给出了具体实施的方法。 比如为提高管理体系有效

6、性进行数据分析时，ISO9004标准指出了 9项分析方面，包括顾客、相关方满意度， 质量经济性、财务和与市场有关的业4 绩等， 比ISO9001的4项完全深化，体现了对组织整体管理绩效的关注。同时ISO9004为推进组织业绩的持续改进，还给出了自我评定方法与持续改进指南，在超出质量管理体系的基础上提升了组织管理深度。所以当现有管理体系运行遇到瓶颈时，不妨从ISO9004中去寻找突破，直接拿来为我所用，何乐而不为呢！？因此在现有管理体系基础上，对照ISO9004标准，识别和确定需要补充的过程与活动，规范程序文件，培训有关员工，是提高体系和过程成熟水平的有效途径。当然不止是质量管理体系可以如此，几大管理体系均可适用此标准，由于管理体系的框架、结构、目的、范围等均有着一致性，这点不需赘述。四、规范对运行效果的评价想起三鹿奶粉事件， 它的过程结果出现了问题， 除了它过程实施本身的问题外，一定还有对它有效监管的缺席。所以可以借此类比，一个管理方式逐渐趋于形式化的时候，其原因除了管理方式本身运行外，也存在着对它评定的有效性问题。现实往往是通过内审、管理评审以及相关总结中的评价并不系统和明确，对管理

7、体系的评价应该站在企业整个管理绩效的基础上进行。而外部审核往往跟认证公司、审核员水平、 审核时间长短等因素相关， 对一个企业的管理深入程度有所限制，所以除了强化内审、管理评审、外审的有效性之外，找到一种科学而具体的系统方法进行评价是管理体系运行不断改进的保障，庆幸这个方法卓越绩效评价已经成为大家公认的评价准则。卓越绩效评价准则是基于政府最高质量奖国家质量管理奖的评审而制定的一套标准，当然获奖的只是极少数， 对大多数组织而言，它却为追求更高层次的目标提供了平台。该标准通过对企业管理过程（包括领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进）与结果（即经营结果）两大部分，七个方面建立和评价体系管理绩效的框架（共 22个评分项、 33个条款）。应该说该标准涵盖了企业管理所涉及的范围，以围绕企业、顾客、社会、员工的全角度来综合考虑管理达到的目标，兼容质量、环境、职业健康安全等管理体系的内容，为组织诊断当前管理水平， 追求卓越提供了一个定性与定量评价相结合的标准依据。 所以做好评价就是依据此标准对企业管理体5 系的运行效果，乃至全企业整体管理业绩， 每隔一定的周期开展评价，找出得分相对较低的薄弱环节加以改进。当然利用该标准还可以对各管理体系进行整合管理，管理体系都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价则是对管理是否卓越进行成熟度的评价，两者所代表的管理层次不同， 因此在兼容并超越管理体系的基础上，利用卓越绩效评价标准才会更有效地对管理体系进行整合，这将是另一个长期性的课题。在此通过对以上渐进式的几点进行简要探讨，想到现代企业在面对众多管理模式时， 为谋求更快更好地发展， 是需要寻找适合自身管理特点的管理方法， 在对多种管理模式深入理解的基础上，完全有条件尝试它们如何融合改进的途径，关键是要强调它们执行的有效性。这一过程必然也不是一朝一夕所能完成的，而是各个企业针对自身不同的企业文化、管理状况、生产性质，不断修正、改进、循环而上的过程，尽管现实推进中还可能面对重重困难，但道路就在脚下。

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