EPC工程项目管理

1、1EPC工程项目管理主讲人 2绪言1 工程建设的内涵 EPC工程项目管理 高起点策划高水平建设高效能管理3EPC工程项目管理 绪言1 EPC工程简述 何为EPC工程？ E P C设计采购施工TURN KEY 交钥匙工程 42 为什么进行EPC工程？ 业 主承包商EPC工程项目管理 5降低项目风险 业主： 节约项目投资 减少项目管理成本 缩短项目工期 提高经济效益 EPC工程项目管理 6充分发挥工程公司项目管理经验，不断地满足业主的需求，并且针对业主需求进行持续改进，在改进的过程有完整的记录。承包商：（ISO9000:2008精髓） EPC工程项目管理 7 在项目执行过程中，从HSE、质量、进度、费用、合同和风险管理入手，贯穿整个项目的设计、采购和施工整个过程的管理。 减少管理成本，提高效率。 容易实现“满足和引导业主需求”的管 理理念。 EPC工程项目管理 8EPC工程项目管理一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序 二 活动和文件EPC工程项目管理 三 结束语9一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序 1 范围 EPC工程范围是为了解释和描述“工程公 司项目工程管理”过程中按惯例要求

2、的项目 活动和文件，以及定义相关组织和职能的职 责. EPC工程项目管理 10一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序 2 适用领域 适用于EPC工程。在强制工程管理和市场 多样化的环境下，各个项目可根据工程自身 特性做适当修改工程模式，避免千篇一律。EPC EPCM EPE P C PC EPC工程项目管理 11一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序 3 十大控制合同管理质量控制 进度控制 费用控制 分包控制 文件控制 材料控制 风险控制 人力资源控制 合同控制 HSE控制 EPC工程项目管理 124 相关程序 人 力 资 源 管 理 程 序H S E 手 册 质 量 体 系 手 册 计 划 进 度 控 制 程 序费 用 控 制 程 序材 料 控 制 程 序项 目 文 件 控 制 程 序 分 包 商 控 制 程 序 风 险 控 制 程 序 合 同 评 审 及 管 理 程 序EPC工程项目管理 134 相关程序 项 目 组 织 机 构 和 操 作 程 序分 包 商 组 织 机 构 和 操 作 程 序现 场 组 织 机 构 和 操 作 程 序项 目 协 调 程 序项 目 编 码 系 统

3、 EPC工程项目管理 14二 活动和文件 1 总述业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程 实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项 目经理组建项目部。项目经理直接对项目的实施负责。面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活 动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时 ，项目经理的任务才算完成。 EPC工程项目管理 152 典型的EPC工程 2.1 项目部组织的实施 (关键人员及其责任 ) 2.2 项目活动的管理原则和指导思想 2.3 项目管理活动的主要管理职能，按惯例分为三个相关的阶段： 项目开工 项目实施 项目竣工 EPC工程项目管理 2.4 文件162.1 项目组织的实施包括相关人员及其责任 对于工程的实施，工程公司的运作使用一 个主体组织（项目部），通过项目管理职能管 理项目，使相关部门的服务联成一个整体。 项目管理职能是通过建立项目团队实施的 ，项目团队主要人员组成由工程公司委派。 项目团队 主要特性体现在技术和相关 的管理。 EPC工程项目管理 17QHSE部财务部项目经理设计经理总经理采购经理施工经理H S

4、 E 经 理 质 量 经 理 费 控 经 理 合 同 经 理 行 政 经 理 设 计 计 划 经 理 采 购 施 工 调 查 策 划 项目副经理文控经理人力资源部项目经理部18项目经理职责 加强项目前期工作，负责设计、采购、施 工各个环节的管理与协调工作，尽可能降低费 用；为各部门的提供帮助，为“工程师”或“ 协调员”提供打通项目相关组织机构流程和各 种工作程序；做好供货商合同管理工作，以保 证采购的质量和价格；做好（内/外）分包商 的组织协调和管理工作，在工程公司人力资源 经理帮助下，进行项目人力资源的调配工作， 这些是项目成功的关键。 EPC工程项目管理 19作为HSE/质量经理代表，他协 助项目经理，从HSE/质量保证体 系的角度满足工程需要，由项目 经理和相关部门在项目实施各个 阶段使HSE/质量体系起到效力， 直到合同结束。 HSE/质量经理职责 EPC工程项目管理 20根据合同要求，协助项目经理制定项目主 计划计划，编制基础设计计划、详细设计计划 、采购计划和施工计划。 计划经理职责 有义务优化进度，使工程质量、计划和费 用不只是为了得到业主的许可，也要考虑工程 公司的技术

5、能力和资源。 EPC工程项目管理 21协助项目经理，并从费用的角度管理项目 主计划，依据合同条款和项目目标，将各个部 门的详细费用计划进行编制，并融入到主计划 之中。 费用控制经理职责 根据项目主计划，他保证及时 发布报业主文件审批动态和设计 、采购、施工活动费用的进展情 况。EPC工程项目管理 22负责设计管理并对整个工程进行服务，直 到这些活动的结束。 设计经理职责 准备文件并提交项目经理用做支持项目变 更指令的技术条件，配合项目经理做好经济评 估，不论是业主要求或建议的，都将被实施。工程设计是做好EPC项目的前提，设计经理 有责任协调设计、采购和施工的界面。及时给 采购部提出采购条件，同时要处理好技术和费 用以及现场方面的问题。 EPC工程项目管理 23负责协调和实施采购活动（询价、订货、 催交、检验、清关、运输、仓管等）。 采购经理职责在各督办协调员提供的采购信息基础上， 开始协调或督办供货商活动。 按合同要求，执行项目采购计划。 处理所有的采购、检验和运输等状态 报告，并提交给项目经理和业主。 做好合格供货商名录，建立采购系统 ，指导编制采购月报。 EPC工程项目管理 24负

6、责管理工程建设活动，以合同规定的HSE 、 质量、计划、费用条款及项目目标为标准。处理与现场管理相关联的、涉及到所有地方对 项目运作有要求的关系，包括与业主现场代表的关 系。保证程序文件的正确使用，保证HSE要求和施工 质量标准。针对现场问题向项目经理提供常规进度报告， 特别是涉及到计划、费用和质量方面。施工经理职责EPC工程项目管理 25在设计阶段，根据计划、规范、合同条款和项目目 标的要求，施工经理要对工程初始运行测试以定义。避 免设备安装对单体和联动试车的影响，将工程分成系统 以便编制初始运行计划。作为项目经理代表，他负责包括初始运行和合同规 定所要求的测试以及测试之前的活动。他准备进度报告，提出和解决所遇到的任何问题（ 不论是文件方面的还是源于工程设计方面的问题）。他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工 程交给业主。施工经理职责EPC工程项目管理 262.2 项目管理原则和指导思想 依据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和合同和风险实行全面的工程管理。 要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标，要求我们在工作中能解释业主提出的问题

7、，以便寻求解决问题的方法。 项目经理在设计、采购和施工经理协助下，代表工程公司来体现业主项目管理的指导思想。 项目管理活动的原则和指导思想如下： EPC工程项目管理 27 在合同所规定的工作范围内，达到工程公司项目目标。 本着最优化合同实施原则，组织、协调、整合工程公司的资源。 千方百计的冲破障碍，以达到项目顺利实施的目的，要提出合理的方案，采取切实有效的措施，以便业主采纳。 寻求外部资源（顾问、公司等），以满足项目或项目实施所在地的特殊要求。 2.2 项目管理原则和指导思想 EPC工程项目管理 28因为项目实施涉及到的协调方式各式各样，含 有财务、技术、商务、法律和组织纪律方面。所 以必须把它理解成一个整体的人力资源体系。此 方面的控制可以大大提高人力资源管理工作。为 了成功的处理上述问题，工程公司关键管理人员 ，特别是项目经理以及设计、采购和施工经理必 须有管理方面的、技术方面的和相关技能。 2.2 项目管理原则和指导思想 EPC工程项目管理 292.3 项目管理活动的主要管理职能 项目管理活动职能主要体现在以下方面： 项目组织 与合作伙伴的协调（如有） 合同的履行和管理 与业主的

8、协调 HSE 质量 详细计划和控制 预算和费用控制 EPC工程项目管理 302.3 项目管理活动的主要管理职能 总部活动的控制和管理 现场施工活动的控制和管理 统一输入和输出的界面管理 项目管理职能的描述是通过合同评审、HSE、质量、计划进度、费用控制等管理程序来体现的，是项目经理通过对设计、采购和施工经理 的管理来实现的。每一项职能，包括项目实施三个阶段的文件 控制与管理。也就是说文件控制与管理要体现在 工作流程中。 EPC工程项目管理 312.3 项目管理活动的主要管理职能 总部活动特指工程公司本部的设计、采办、 施工准备等项目活动。 随着工程重点的转移，总部管理职能由本部 逐步转移到施工现场。EPC工程项目管理 32通过此项职能，项目经理进行所有的活动，即 按合同要求进行项目管理。 项目组织和合作伙伴的协调 2.3.1 项目开工阶段的职能描述EPC工程项目管理 33在项目实施过程中，业主要求承包商与其它伙伴合 作。在事先议定和选择前提下，各种方案都有可能产生 ，包括工作范围、责任、甚至法律等方面。鉴于工程较大，程序文件较多，况且不是所有的工 程都由项目部亲自实施，有必要设置有管理

9、资格的项 目副经理或专职协调人员，按相关程序进行协调管理 ，以便于所有的努力都是围绕着同一个目标。 与合作伙伴的协调 EPC工程项目管理 34在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项 目备忘录”制定总的管理内容： 项目部的建立和人力资源的配备 项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等），以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理人员的任务。 EPC工程项目管理 35在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项 目备忘录”制定总的管理内容： 项目部的建立和人力资源的配备 合同中参照的内容（业主的名称、地址、合同类型和合同总价、各个里程碑和工期等） 内部利润账号（项目编号），以便输入项目的费用和进度数据，使得项目的费用得到有效的控制。 确定文控经理是项目文件统一输入和输出的核心部 门，项目秘书由文控经理统一管理。 EPC工程项目管理 36项目开始备忘录 项目开始备忘录是建立在合同要求和合同复阅、审 查过程的基础上，是传达项目各部门活动的重要文件 。该文件的目的主要是传达和指导特别是如下内容： 合同和合同文件详细规定以及相关的要求 项目的工作范围以及澄清和修改的内容 各个里程碑日期及其相关控制点 实施方案 EPC工程项目管理 37项目开始备忘录 进度、费用控制与财务管理 行政后勤管理制度 它包含业主合同要求的相关内容，并按项目文件颁 发和分发。 界面条件 EPC工程项目管理 38项目经理签发项目开始备忘录后，设计经理协助项 目经理对合同文件及其附件、技术规范等进行确认， 并把相关文件分发到各个专业和相关职能部门。各个专业和相关职能部门对合同文件进行检查，要 及时提出意见。在必要情况下项目经理先组织召开一 个内部开球会议。 基础设计文件的提交 EPC工程项目管理 39内部开球会 项目经理召开内部开球会是对“合同文件”进行

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