知识团队绩效评价指标体系设计

1、知识经济时代, 知识团队在企业中的作用日益重要。对知识团队的绩效评价应根据知识员工及知识团队绩效评价的特点,建立多层次、 多维度的绩效考核体系。一、知识团队绩效评价 指标体系的设计思想指标体系设计的出发点有三个: 第一, 突出绩效的整体性,努力将部门绩效、 团队绩效和个人绩效相结合。可以将绩效指标分为面向业务部门、 团队整体和团队成员个人等三个层次。第二, 不仅考察团队具体任务完成的情况, 也强调团队的合作效率。在上述三个层面上都可以从结果、 过程或行为( 包括周边绩效、 能力品质等) 角度建立起相应的考核指标, 针对部门的绩效指标还可以引入平衡记分卡的指标设计思想。第三, 考虑到知识团队工作结果的不确定性, 在设计绩效指标时, 不仅要有体现工作成果的指标, 也要有衡量工作过程的指标。( 如图1)( 一)组织对项目团队考核的设计思想从总体上看, 团队层面的绩效评估应侧重于团队的整体绩效, 包括团队具体任务完成的情况及团队绩效对组织目标实现的贡献, 以及对团队合作氛围等周边绩效的考察。具体的综合性指标包括:1 .效益型指标。这是一种常规的任务绩效指标, 主要考核团队为利益相关者创造的最直

2、接产出成果的价值大小, 如项目利润率。2 .效率型指标。它是获得的单位效益与各利益相关者的投入比,即付出的直接代价与团队产出价值间的比例。主要考核团队完成计划任务的执行力,如是否在合理期限内完工等。3 .成长型指标。这是一种面向未来的周边绩效指标,用以反映团队项目运作的结果或过程对各类利益相关者未来发展的影响程度。它是团队利益相关者由于团队运作而得到的间接收获, 主要考核两个方面: 对外, 涉及到团队为企业创造和积累的客户价值, 如客户满意度等; 对内, 则指团队的成长能力,如成员才干提高水平。4 .风险型指标。高科技企业内部知识型团队承担的是创造性的工作, 能否取得成功充满着不确定性, 这类指标就是用来判断这些不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害程度。它是应该引起利益相关者警觉的可衡量的事件活动等绩效数据, 也称不良事故指标。这内容摘要由不同知识领域的员工所构成的知识团队日益成为组织运作的重要形式。 针对 团队的组织结构与人员特点, 应当建立起组织对项目团队考核、 组织对业务部门考核、 项目团队和业务部门分别对员工个人考核的三层次的绩效评价体系, 并兼顾结果绩效、 关系绩效

3、和过程绩效三方面因素。 关 键 词知识团队团队绩效绩效考核指标体系知识团队绩效评价指标体系设计周斌图1多层次的知识团队绩效考核指标体系开发技术4 5C H I N A指标选取角度具体绩效指标效益型指标项目完成质量、 最终通过评审并获得相关奖项、 带来企业销售收入的增加额, 项目团队目标奖金的获得等效率型指标各阶段按期完成率、 项目进度控制、 研发目标达成率、 团队成员合作程度、 项目经费控制情况、 企业利润率等成长型指标项目难易程度、 对企业的重要程度、 企业运营效率和企业形象提升程度、 客户满意度、 项目组成员才干的增长等风险型指标项目研发过程中的技术复杂度和实现的困难程度、项目评审能否一次通过、 对市场营销活动是否会产生负面影响等表1项目成果评审的关键绩效指标是一种惩罚性指标, 这种指标分值越大, 团队越应受到惩罚。另外, 在设计绩效评价指标时, 应当将成果绩效指标与过程绩效指标结合起来。两者都是业绩型指标, 只是前者采集的是团队工作周期结束后的数据, 后者是到达每一个设定的里程碑时所采集到的数据。( 二)组织对业务部门考核的设计思想借鉴平衡记分卡的思想确定部门绩效测评维度及相应的

4、权重系数。依据关键绩效指标的方法,结合组织战略与部门业务, 找到业务部门各考核维度的K P I及相应标准。上级角度该团队所承担的共同目标是什么?协作角度团队成员是以什么样的运作方式来开展工作的?职责角度团队的职责是什么?团队工作标准是什么?培训学习角度怎样持续创造价值?如何利用培训等手段达到成员间能力的互补?( 三) 项目团队和业务部门分别对员工个人考核的设计思想1 .考评主体的双重性高科技组织中的研究人员往往是以项目团队的形式合作完成科研任务, 而项目团队一般采用矩阵式组织结构, 具有项目组织与业务部门的“ 双道” 管理系统。这时, 被考核员工可能在更多时间以某个团队成员的身份存在, 或是在一个考核周期内参与了多个团队的工作。这样,对员工工作情况最熟悉的人其实是各个团队的负责人, 而非原来意义上的部门领导。因而, 应当在传统的部门考核的同时引入团队绩效考核系统, 坚持“ 谁管理, 谁考核” , 并合理分配各考评主体权限, 制定对应的考核标准, 建立部门和项目团队对个人考评相结合的考核系统。2 .考评内容的多元性考虑到项目科研人员的工作具有团队性和创造性的特点, 在考评内容上应由单纯考

5、评“ 结果”转向兼顾 “ 结果、行为和个体特质” , 综合运用结果类和行为类指标。 相对团队与部门而言, 对员工的考核指标总体上应侧重于工作行为,比如专业知识水平、创造力、 合作精神等, 同时结合分解目标完成状况的任务绩效和影响团队合作效率的周边绩效。但是, 对不同的考评主体应根据其职责分工确定相应的考核项目, 如团队主管就应重点考评团队成员的任务绩效, 而部门主管由于与研发人员长期同处一个部门, 比临时的团队主管更了解本部门成员的个人素质与行为表现情况, 所以在考核员工行为上应赋予更大权重, 对其任务绩效的考核则应侧重于综合考察某一考评周期内参与的所有项目的业绩情况。另外, 必须引导员工在工作中以部门和团队整体利益为重,强调员工对整个团队绩效的责任, 避免过度竞争和不合作状况的出现。所以, 要综合考虑部门和团队整体绩效, 将团队绩效和个人绩效结合起来, 员工个人绩效的最终结果还要视团队绩效的好坏来确定。二、知识团队绩效评价 指标体系的设计方案( 一)组织对项目团队的绩效考核指标设计知识团队项目的绩效测评,应通过结果目标和过程目标的实现加以衡量, 采用过程评审与结果评审相结合的方法。1

6、 .知识团队的结果评审指标知识团队的工作成果绩效指标除包括效益型、效率型、 成长型、 风险型等外, 还应结合企业战略与业务实际, 确定能对项目团队进行最终评审和监控的关键绩效指标, 见如表1。2 .知识团队的工作过程绩效指标将项目运行过程中具有重要意义事件的开始和结束时点设定为里程碑, 借鉴平衡计分卡(B S C) 的评价方式, 从工期/财务/交付物、利益相关者满意度、 流程/规范/质量、 资源/人员/责任四个维度出发, 选取过程评审和监控 的 关 键 过 程 绩 效 指 标( K e y开发技术4 6指标选取角度具体业绩指标财务类新产品开发数量及周期新产品开发费用预算执行部门预算费用控制率新产品的推广应用销售额先进工艺指标达成率成本控制老产品质量、 成本、 功能的限时改进客户类技术成果转化生产的周期内外部客户满意度客户投诉解决的满意率产品开发合作渠道的建设内部运营类技术文档的归档及时性、 档案的完备性技术研发管理规范的制定研发技术、 经验的总结对公司产品规划及战略方面的建议产品开发验证通过率产品开发成功率产品开发与开发流程文件的一致性研发项目按时完成率面向市场的研发组织及管理体系的建

7、设团队建设成功率学习成长类研发人员的培养培训与研讨参与率内部培训执行效果对行业新技术、 新成果的掌握与运用程度员工满意度关键员工流失率表3研发部门关键绩效指标指标选取角度具体绩效指标流程/规范/质量项目目标定义、 预算合理性、 沟通情况、 采购计划的制定和执行情况、 文档管理规范性, 研发各阶段设计评审及评审记录的情况, 各阶段研发资料的产生和标准化情况等资源/人员/责任人员落实情况、 任务落实情况、 组织落实情况、 项目组成员能力提高、 合作效果, 团队精神等工期/财务/交付物实际研发进度同项目计划书的符合程度、实际研发经费同项目计划经费的符合情况、 成本费用控制情况等利益相关者满意度项目经理对团队成员工作满意度、 成员间合作满意度、 客户对阶段性成果的满意度等表2过程评审的关键绩效指标P r o c e s s P e r f o r m a n c e I n d e x , K P P I )进行过程评审, 见如表2。( 二)组织对研发部门的绩效考核可以采用关键绩效指标考核方法, 同时体现平衡计分卡的考核理念。设计过程是: 从企业发展战略出发, 在平衡计分卡的四个方面找出企业的

8、业务重点,分析从企业策略目标引申而来的成功关键因素, 确定对实现公司战略目标起到关键作用的绩效指标, 再由上至下对其进行分解, 得到部门目标及相应的部门K P I, 见如表3。( 三)项目团队对团队研发人员的考核1 .结果层面: 主要考察个体完成团队任务的结果。任务绩效是团队主管或项目经理的考察重点, 如个体完成分配任务的时间和质量、 为团队提供有效建议的情况、 提供给团队数据的精确程度等。2 .行为层面: 主要考察个体参与团队活动的情况。考察成员能力素质、 态度表现及周边绩效,如参加团队会议的程度、主动承担项目的程度、和其他成员进行建设性交流的程度等。具体也可从能力、态度和周边绩效三个方面来考察, 见参见表6、7和8。团队对个人绩效考核维度及指标的权重设计, 见表4。( 四)研发部门对部门内研发人员的绩效考核部门对个人的考核选取季度和年度两个考评周期。在不同的考核周期中, 同一指标的权数也不同。任务完成情况及态度、能力指标都须在一个较长的时间段中才能准确评价, 因此在年度考评中, 这些指标的权重要高于季度考评。此外, 相对于项目经理而言, 部门经理对个人任务绩效考核权重要小, 而行为

9、绩效的考核权重相对大一些。部门对个人绩效考核维度及指标的权重设计, 见表5。研发部门对成员的考评主开发技术4 7C H I N AAA aA cA dBB aB cB dCC bC cC dDD aD bD cD d项目成员a(S a)b(S b)c(S c)d(S d)表9团队绩效与个体绩效的结合考评维度考评主体绩效维度任务绩效项目经理周边绩效项目组成员态度维度项目经理能力维度项目经理项目组成员考评权重8 0 %5 %5 %5 %5 %表4团队对个人考评指标维度及权重分布表考评维度考评主体绩效维度任务绩效直接上级周边绩效关联人员态度维度直接上级能力维度直接上级关联人员季度考评权重5 0 %1 5 %1 0 %1 5 %1 0 %年度考评权重5 5 %1 0 %1 0 %1 5 %1 0 %表5部门对个人考评指标维度及权重分布表要依据两条线进行:1 .考虑研发人员完成岗位任务的情况, 对照岗位说明书中规定的个人职责, 由部门绩效目标分解得到个人任务绩效指标, 并结合个人工作态度、 能力及工作配合程度等进行周边绩效( 主要体现对相关部门服务和合作的结果) 、 态度和能力素质几个维度的考评。2 .考虑本部门研发人员参与团队项目的情况, 综合评价各成员在考评周期内参与的所有项目的业绩情况及其在项目中的态度、 行为表现。 由于一个研发人员可能实际上同时或先后参与多个项目团队, 因此在评价绩效时, 要综合考察其业绩情况与工作表现, 同时结合公司对项目团队业绩的评定, 利用业绩分数累进法确定个体业绩, 见如表9。表9团队绩效与个体绩效的结合表9中,a、b、c、d表示四个团队(项目)的名称;S a、S b、S c、S d分别表示a、b、c、d四个团队(项目)的整体绩效;A、B、C、D代表四名员工。表格中央区域的数据表示某位员工参与了一个团队(项目),以及在该团队中的绩效得分,如A a表示A成员参与了a团队项目, 在该团队中其个体绩效得分为A a。那么,A员工在一个考核周期内参与团队项目的得分为: S A = A a S a+ A c S c+A d S d, 同理可得出S B、S C、S D。如此就获得了A、B、C、D四名员工参与团队的绩效得分,并可进行比较。企业还须注意一点, 在设计知识团队绩效考核指标时要考虑到组织的文化和具体的任

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