如何进行有效激励(人才资源管理-员工激励)
7页1、年终激励大盘点:我的钱怎么没有激励效果?A 企业是一家年销售额在 5 亿元左右的湖北上市企业,年利润额在 3 千万元左右,该企业开始发展非常迅速,很快从十几人的公司发展到 500 多人的中型企业。但从 2003 年起,企业似乎发展停滞不前了,董事长为了挽救局面,换掉了总经理,自己兼任总经理,同时给自己的中层员工工资普遍长了3050,在湖北地区属于中高收入,员工的工资也长了 20左右。其次,加大企业的培训,让员工的管理理论水平有所提高。但奇怪的是员工更加不满意了,在做一次满意度调查问卷,“你是否愿意继续留在公司任职?” 回答“不愿意的高达 30,无所谓的在 45。高层、中层和基层员工都表示出对企业的不满:高层主要不满是工作太累,什么事情都要亲自做,很多权利都没有下放;中层的不满主要表现在认为企业发展缓慢,高层把中层的工作都做了,自己有理论却缺乏实践,在消耗一生最宝贵的年华;基层不满表现在企业没有发展,没有工作肯定,自己不知每天做的什么标准上级是满意的。董事长现在处在非常矛盾之中,花了钱却没有达到激励效果。那么去年的激励方式哪里出问题了?如何设计企业未来的激励机制,才能提高企业所有员工的积
2、极性呢?此时,人力资源部需要对去年的激励制度进行一次大盘点。这个案例具有一定的普遍性,为了回答案例的问题,笔者将从年终激励如何盘点,未来激励体制如何设计进行阐述。如何进行年终激励盘点盘点的要素激励机制是在企业系统中,企业与激励客体之间相互作用的方式。激励机制理论就是以制度化为基础,以人为中心的人力资源管理理论。激励机制是通过一套理性化的制度来反映企业与激励客体相互作用的方式。激励机制设计要求设计者以人性的观念为基础,通过理性化的制度来规范激励客体的行为,调动激励客体的工作积极性,谋求管理的人性化和制度化之间的平衡,以达到有序管理和有效管理。由此年终激励盘点的要素如下:要素一:现有的激励机制设计的直接目的是否为了调动激励客体的积极性,最终的目的是否为了实现企业目标,谋求企业利益和个人利益的一致。这一点是激励的最基本原则,人力资源部要仔细梳理和分析去年实施的激励目的与企业战略关系,调整激励的方向和力度。比如上述案例的分权激励应该成为企业激励的要点,一年的激励失败的原因就在于激励手段和主要方式与企业的发展目标有差异。要素二:判断现有的激励机制的出发点是满足激励客体个人需要。设计各种各样的外在
3、性奖酬形式,并设计具有激励特性的工作,从而形成一个诱导因素集合,以满足激励客体个人外在性需要和内在性需要。在企业中,不但高层、中层、基层的激励要素不一样,即使是同是中层员工的激励要素也是不一样的。例如财务部部长希望年终激励是很多奖金,这样可给自己的小孩上大学做好准备,而战略部部长的希望可能是到分子公司锻炼。因此,对于核心员工激励要从员工的实际需要出发才能起到最佳的激励效果。要素三:判断现有的激励机制的核心行为规范和分配制度是否与对企业有效。行为规范将激励客体的性格、能力、素质等个性因素与企业目标体系联接起来。分配制度将诱导因素集合与目标体系联接起来,即达到特定的企业目标(即绩效标准)将会得到相应的奖酬。由此,要通过设计问卷和调查去年的工作记录,盘点目前的激励中的行为规范是否起到了作用,目前的分配机制是否起到积极的效果。要素四:盘点目前激励机制运行的最佳效果是否是在较低成本的条件下达到激励效果最佳,即同时实现了激励客体个人目标和激励主体目标,使激励客体个人利益和企业利益达到一致,这点可以参照标竿企业或其他企业的数据得出。盘点方法当然,除了要把握年终激励盘点要素之外,还要掌握年终激励盘点的
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