薪酬系统的设计(3)
9页1、薪酬系统的设计(3)务加给 职务加给,顾名思义就是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力、环境、联络沟通层面与负担的责任有关,因此如果能将全公司的工作做一评价,并将所得到的评价转换成不同的职务加给,对公司职务的轮调会有相当的帮助。试想工作越调越轻松,薪资却没有减少,那以後还有谁愿意调到负担较重、较苦的工作呢? 大部分公司的情况是,将职务加给与资格加给混在一起,也称为职务加给,但是员工晋升之後,工作内容没变,职务加给却增多了。未获得晋升的人,薪资未获得调高,却可能去执行或担任较高职务的工作,这样员工的内心怎能获得平衡呢? 如果一个单位内同时存在上述的两种情形,员工一定无法安心工作,甚至提出调动单位或离职的申请。这也是我一直强调,在组织情况允许的况下,有资格与职务分开管理的必要。 所以职务加给的设计,就是为了要达到同工同酬的理想。职务加给因为牵涉到工作评价的细节,因此除非规模较大的公司(例如 500 人以上或是职种几十种的公司 ),否则大多数的企业都没有针对工作进行评价。尤其是若没有整理工作执掌表,那更不可能根据不同的工作设计不同的职务加给。不过即便规模很小也可以用简易的方法设计职务
2、加给,这点以後会在说明。一般情形,仍须制定一份薪等薪级表及 薪等与职务对照表 ,以便大家能从表中查出金额。 职务加给从下到上,称为薪等,从左到右,称为薪级。这样的设计是有以下的目的: (1) 其落点主要是根据工作评价而来,因为每个工作的职等虽然不同,但职务加给却不可因此就认定要有所差别。而工作评价主要是考量其工作知识、训练时间、错误所造成的影响、职务本身的影响、督导范围、创意与革新、复杂性质、协调面、工作压力等等,之後所得的结果。例如,采购专员与人力资源专员,同样是五职等,但经过评价之後,前者在七薪等,後者则落在六薪等。薪等经过这样公开评估之後,即可避免轮调时,大家抢着往薪资较高、工作较轻松的职务调动。而且因为资料是公开的,职务异动之後,职务加给的调整(调高或调低),也就不是秘密了,如果员工已事先知道职务异动与薪资变化的情形( 已变成规章制度),即可以减少主管及薪资作业的困扰。 (2) 同一薪等确有六个薪级,主要考量担任同一职务确有年资不同的差别,另外对於久未调动职务的人,如果就此丧失调薪的机会,似乎也有所交代不过去。另外对资格不符合的人,却担任该职务的人,如果职务加给没有一些区别,也
3、不合理。综合这些原因,故有薪级的设计。 例如,公司比照的公教人员的调薪,有时会因为景气不好或是获利不佳而停止。但是职务初担任与担任一段时间之後,熟练度也会提高,效率也会比较好,这些表现好及绩效佳的人,总是需要一些鼓励呀!这时可根据考绩的基准定出合乎某一标准的人,可调整薪级。这样他们虽然处在景气不佳的时机,公司仍给於调薪,而薪资的金额,从薪等薪级表即可对照出来,大家也不用伤脑筋,这对员工绝对能产生莫大的鼓励,所谓薪资制度的精神,就在这个时候表现出来。 另外对资格不符合的人,职务加给也可从第一级开始。例如张叁目前的资格是一职等,担任品管行政助理,职务加给为二薪等二级,因为轮调的关系,调整至财务担任二职等的出纳工作,而出纳为叁薪等,但因为张叁的资格为一职等,故担任二职等的出任,属资格不合,故其职务加给, 以叁薪等一级处理,而不是叁薪等二级。 且在该员未取得二职等的资格前,薪级不可往上调整。这样的做法,是要员工有成长的压力,不可因为占到较高的职务,就以为从此高枕无忧了。如果组织中,充满了占缺可以不努力的心态,公司就会逐渐老化。属於升迁的制度部分,以後会另辟专题说明。 薪等薪级表 薪级 薪等 1
4、 2 3 4 5 6 12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400 10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200 9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750 8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800 7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100 6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400 5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200 4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500 3 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400 2 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,200 1 5,000 5,300 5,600
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