各流程实施方案(定稿版)（麦-中国电信）

1、CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,机密,开展以客户为中心，市场为导向的业务与管理流程重组，培植中国电信的核心竞争力,第三阶段实施准备(供讨论),此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,1,项目实施总体推广计划概述和实施小组结构 各流程实施推广计划详述 流程实施推广计划 实施推广的详细举措 工作日历（2002年2-4月） 关键会议内容 流程再造对省、集团的接口要求 流程再造对本地网现有流程的接口要求 实施可能遇到的障碍和可能的解决方案 实施可能面临的风险和可能的解决方案 需要从上级获得的支持,昆明BPR项目实施手册,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,2,中国电信项目小组人员全面参与及主导了流程重组的各项工作,工作内容 大客户获取与保留流程 (含计费) 网络资源调配流程 滚动性网络投资及效益评价流程 本地网组织架构 业绩考核体系于激励奖惩机制 对本地网IT系统要求,彭忠林 李建荣 程众戟 司维佳 曹群 彭建明 郭素伟 朱世红 洪玉中 杨径丽 张建云 绕楷

2、铭 杨径丽 张建云 绕楷铭 李伟,吕睿 张恒 张陡 张力平 张海英 陈斌 林梅 包昔初 卢航 刘思伟 盛杰 林梅 张云涛 缪红钧 陆松华 彭伟 利建昆 任冰 任冰 刘建岭 盛杰 张宇 刘建岭,朱正武 郭勇 张燕妮 叶薇 刘建军 吴伟 毛社军 刘健,昆明本地网流程主导人员,云南电信省公司,集团公司,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,3,昆明BPR项目实施总体方案,主要里程碑,准备期,组织架构调整期,流程全面推广期,1月1日,2月31日,4月30日,5月31日,12月30日,流程方式运营及调整期,组织架构调整准备,组织架构调整准备,完成全体职工岗位描述，并通过第二次调整使人员编制达到目标值,后端及职能部门结构调整,前端结构建立，原人员到位,3月31日,6月30日,确定Kkpi体系的计算方法或评估方法,大客户前端流程试行,大客户后端流程试行,网络资源流程试行,滚动性投资流程试行,制定全体员工岗位的KPI及业绩合同,确定关键岗位KPI,流程在本地网全面推广,第一阶段 具体实施计划 KPI体系 关键岗位KPI,第二阶段 前端建立 后端建立 职能部门建立 县局到位,第三阶段 全体

3、岗位KPI及业绩合同确定 人员按新编制调到位 大客流程方式运营完成，V2.0手册 网络资源流程方式运营完成，V2.0手册 流动性投资方式方式运营完成，V2.0手册,第四阶段 所有流程6个月的全面运行完成 按新流程制定2003年年度计划,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,4,昆明BRP项目实施总体方案,组织结构 调整,业绩考核与 激励机制 调整,大客户前端 业务流程推广,大客户后端 业务流程推广,准备期,前端调整,后端调整,试点、评估准备二次调整,1月31日,2月28日,3月30日,5月30日,6月30日,12月31日,新老流程磨合,网络资源 调配流程,滚动性 投资流程 推广,分公司BPR领导小组和项目推进小组确立 新架构关键岗位人选确定,营销公司负责人、原有人员到位、新部门成立,后端向前端划拨人员到位 初步考评后,人员最终,组织架构在本地网内全面推广 实施效果评估,下半年业绩合同模拟 制定2003年全体员工KPI 签订2003年业绩合同 按考核结果实施2002年下半年薪酬方案 制定2003年薪酬及工资总盘办法,签定下半年模拟业绩合同 上半年业绩评估,本地网全面推广客户

4、流程 推广效果跟踪、评估,签订半年SLA协议，并跟踪实施 签订2003年SLA协议,网络公司负责人、原有人员到位、新部门成立 支撑部门组织架构调整 区、县局组织架构调整,完成全体员工岗位描述,制定全体员工的KPI,并明确计算方法或评估方法,明确KPI分解体系 确定总经理年度KPI 确定关键岗位年度KPI,语音产品开通服务支持SLA的试点 语音、DDN基于市场预测量SLA的试点,实施准备 核心人员培训 流程调整优化,试点结果评估 流程调整,开通服务支持SLA推广到所有产品 基于市场预测SLA推广到光缆、数字电路和ADSL,实施准备 核心人员培训 部分节资办法操作的前期准备,滚动性投资项目实施流程试点 下半年滚动性投资预算演练,试点结果评估,滚动性投资项目实施流程全面推广 2003年滚动性投资预算实施,十名重点客户（工行、昆烟等）进行重点客户规划试点 客户规划按行业、客户重要性等逐步推出 流程推广的跟踪与评估,以SLA试点为手段分产品推广电路开通优化流程 以SLA试点为手段分产品、分客户推广客户支持流程 流程实施跟踪与评估,流程全面推广期,流程试运营期,组织架构调整期,关键日期,业绩目标值

5、数据采集(半年度) 确定本地网薪酬分配体系及下半年工资总盘,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,5,BPR项目实施总体推广计划-概述(1/2),1. 前期准备阶段 1.1 成立分公司BPR项目实施领导 小组及项目推进小组 1.2 确定配备新架构各部门负责人 及下属关键岗位人选 2. 本地网组织架构的调整 2.1 营销公司组织架构调整到位 2.2 网络公司组织架构调整到位 2.3 支撑部门组织架构调整到位 2.4 区、县局组织架构到位 2.5 完成全体员工的岗位描述 2.6 本地网按新架构及新编制运作 3.业绩考核体系激励奖惩机制 3.1 建立本地网KPI体系 3.1.1 明确KPI分解体系 3.1.2 确定总经理KPI 3.1.3 确定关键岗位（一级、二级 部门负责人）年度KPI 3.1.4 确定全体员工的KPI 3.2 确定KPI算法、考核指标并进行考核 3.2.1 明确各岗位的KPI指标值， 即量化指标的计算方法和非 量化指标评估表 3.2.2 收集数据并确定业绩目标值 3.2.3 本地网总经理KPI指标及目 标值转型 3.2.4业绩考核 3.2.5 全体员工签订业

6、绩合同（半 年度模拟及2003年合同）,2002年,总负责人*,关键会议 关键里程碑,1月,2月,3月,4月,5月,6月,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,7-12月,人力资源部主任 省公司 本地网总经理，人力资源部主任 人力资源部主任，各部门负责人 人力资源部主任，各部门负责人 同上 集团、省负责人 人力资源部主任，各部门负责人 同上、本地网总经理,集团、省公司、本地网总经理 本地网总经理 本地网总经理人力资源部主任,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,6,BPR项目实施总体推广计划-概述 (2/2),2002年,总负责人*,关键会议 关键里程碑,3.3 制定薪酬体系 3.3.1 制定部门薪酬分配曲线及考核 办法 3.3.2 确定本地网工资总盘子 3.3.3 按考核结果实施部门和个人的 薪酬分配方案,1月,2月,3月,4月,5月,6月,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,7-12月,4. 大客户管理流程 4.1 调整集团客户部的组织结构 4.2 建

7、立确定部门业绩考核体系与激 励奖惩机制，并进行业绩考核 4.3 前端管理流程实施及推广 4.4 后端管理流程实施及推广,5. 网络资源调配流程 5.1 网络中心组织架构调整 5.2 SLA实施试点及推广 5.3 建立资源调度、调配流程 5.4 调整现有流程 5.5 建立网络资源信息数据 库 6. 滚动性网络投资及效益评价流程 6.1 网络中心组织架构调整 6.2 建立滚动性网络投资及效益评价 推广实施小组 6.3 根据集团、省公司和本地网的工 作小组的反馈意见进一步细化和修 改流程手册 6.4 节资方法在网络建设项目中的应用,人力资源部主任，本地网总经理 集团、省负责人，本地网总经理 本地网总经理、人力资源部主任，各部门负责人 人力资源部主任，集团客户部总经理 集团客户部总经理及各部门经理 集团客户部、网络中心总经理 本地网总经理、网络中心总经理 人力资源部主任、网络中心总经理 网络中心总经理、集团/商业/公众客户部经理 网络中心总经理、集团/商业/公众客户部经理 资源调配建设部主任 本地网总经理 计划财务部人力资源部主任、各部门经理 资源调配建设部 计划财务部,CTE/020118/

8、BJ-PR3-Kunming,7,昆明组织结构调整实施推广计划概述,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,2002年,营销中心组织架构调整 网络中心组织架构调整 支持部门组织架构调整 区县局组织架构调整 完成全体员工岗位描述 本地网按新架构及新编制运作,必备条件 省局认可本地网组织架构调整方案,新部门成立 人员第一次到位,后端划拨人员到前端上岗 培训新到岗员工,岗位最终调整,新部门成立 人员按建制全体到位,部门新岗位确定编制逐步将部分后端人员调前端,岗位最终调整,新部门成立,岗位最终调整,新部门成立,岗位最终调整,制定除部门经理以外全体员工岗位描述,运作及实施效果评估,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,8,昆明业绩考核和激励奖惩及实施总计划,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,建立本地网KPI体系 确定KPI算法和考核指标，进行考核 制定本地网薪酬体系并试点薪酬分配方案,确定关键领导岗位的KPI,确定全体员工岗位的KPI 及考核权重,必备条件 省公司认可2002年度本地网总经理KPI的调

9、整 上级部门明确本地网的薪酬和工资体系 财务体系确保财务数据的采集及计算流程化(尤以各项产品的成本分摊为重) IT系统确认支持KPI体系建设的方案,2002年,全体员工KPI及计算方法到位,明确各岗位的KPI指标及计算评估方法 收集数据，确定半年业绩指标值,薪酬方案实施及效果评估,确定工资总盘子 制定部门和薪酬分配曲线及考核办法,效果评估 鉴定下半年模拟业绩合同,基于新系统，进行2002年下半年业绩考核 制定2003年业绩目标 全体员工签订2003年业绩合同,制定完善全体岗位2003年KPI,初级认可,最终认可,试点期数据收集整理,2002年下半年数据收集整理,确认2003年体系,总经理KPI调整,CTE/020118/BJ-PR3-Kunming,9,昆明大客户管理流程实施总计划,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,前端业务流程的实施和推广 后端业务流程的实施和推广,必备条件 前端组织结构调整(营销公司、集团客户部、大客户呼叫中心到位) 后端组织结构调整(客户响应中心到位) 前端激励奖惩机制建立、完善 与上级的接口要求落实 清理统一客户关系界面 明确全国大客户管理 确认跨省、跨本地网电路开通、客户支持优化流程并支持试点 与内部流程接口逐步完善 IT支持,2002年,部门职责确定,02/18原有营销人员到位,二次调整,关键里程碑,金融业、科教类、制造业（昆烟）十名客户规划流程实施试点 客户规划流程按行业、客户重要性等再本地网逐步推广,客户规划及管理流程在本地网对全部一级及二级大客户进行全面推广,更

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