{财务管理内部控制}公司治理的内部控制层次篇

1、1,南开大学程新生等,内部控制层次篇,根据企业控制目标，将内部控制分为两个层次: 1.公司治理的内部控制 2.管理控制 公司治理的内部控制和管理控制既有区别，又有交叉，共同为企业目标的实现提供合理保证。本篇从公司治理层面、管理层面分别阐述企业内部控制,南开大学程新生等,2,第一章 公司治理的内部控制,1.1 公司治理的内部控制目标 1.2 董事会治理结构与机制 1.3 公司治理的内部控制案例 1.4 课后题参考答案,3,南开大学程新生等,哈里（Harry）先生是一家中外合作企业外方的董事长兼首席执行官（CEO）他对中国经济发展产生了极大兴趣，每年都要来中国。以前他来中国的所有费用都由公司报销。公司新的财务执行官（CFO）上任后不久，董事长又来中国，在中国旅游、购物、聘用翻译，花了大约1万多美元 回国以后他去报销。公司的CFO问他，这些钱是怎么花的？董事长说不清楚。CFO委婉地告诉他不能报销，根据董事会的规定，董事长报销要由审计委员会主席批准，而CFO是审计委员会主席,高端矛盾需要高端控制,4,南开大学程新生等,企业对董事长定了以下规矩： 1.与公司业务无关的费用不能拿到公司报销，要自己

2、负担； 2.翻译是为公司工作的，不能让翻译为自己服务，如果请翻译就要自己付费。,5,南开大学程新生等,1.1 公司治理的内部控制目标,公司治理的内部控制是最高层次的内部控制。 公司治理的内部控制通过治理结构的设计，由公司治理主体（企业关键资源提供者）实施权责配置、制衡、激励约束、协调等功能，促进管理人员履行责任。,6,南开大学程新生等,一、什么是公司治理的内部控制,内部控制可以分为两个层次，第一个层次是所有者对经营者监控,通过制定绩效目标,对经营者激励、监督，促使经营者努力经营、做出科学决策；第二个层次是经营者对企业经营活动和财务活动监控，解决经营者的经营管理能力问题，目的是实施有效管理并实现绩效目标,7,南开大学程新生等,公司治理与内部控制的交叉,内部控制,公司治理,战略与控制、 财权安排、 高管任免、 公司预算等,公司治理与内部控制交叉之处,8,南开大学程新生等,Tricker（1984）把公司治理归纳为四种主要行为：战略、重大决策的参与、监督以及会计责任，通过战略管理将公司治理与公司管理连接起来 公司治理与内部控制的交叉部分即公司治理的内部控制，表现为监督、信息传递、权责分配，治

3、理主体评价内部控制运行效果等,9,南开大学程新生等,二、什么是公司治理的内部控制目标,（一）抑制经理人腐败或防范道德风险 （二）化解矛盾、凝聚力量、保证投资回报、实现价值增值与基业长青 公司治理的内部控制需要协调大股东与中小股东、股东及其他利益相关者之间的利益关系，形成股东、董事会和经理层三者的权力制衡机制，减轻代理问题，化解各利益相关者之间的利益冲突，凝聚各方力量，保护投资者的投资回报,10,南开大学程新生等,表1-1管理层的控制责任和风险,11,南开大学程新生等,三、治理型内部控制,12,南开大学程新生等,（一）什么是治理型内部控制,治理型内部控制是指在公司治理的环境下，受董事会、经理层及其他执行者的影响，对企业的运行进行计划、管理和控制的程序、方法和政策，它应当兼顾所有利益相关者的利益，从而使公司达到最理想的状态，实现其价值最大化 法玛和詹森（Fama and Jensen，1983）将董事会确立为公司的最高控制系统，董事会监督经理层的有效性是内部董事和外部董事结合的函数。有效的内部控制需要延伸到企业的各个方面，从高效的董事会和审计委员会开始，然后影响到管理层、各个业务流程等,1

4、3,南开大学程新生等,（二）治理型内部控制的执行,权责分明、制衡与问责 独立董事制度 利益相关者参与的内部控制 内部审计制度 完善信息传递与披露制度,14,南开大学程新生等,表12内部审计人员的控制责任和风险,15,南开大学程新生等,1.2 董事会治理结构与机制,董事会负责为公司内部利益关系方制定博弈的规则，是平衡股东和经理之间利益关系的“砝码”。对于公司治理的内部控制而言，一个积极主动的董事会是相当重要的。,16,南开大学程新生等,一、董事会的功能,代表股东为首的利益相关者的利益 确保经营活动按公司章程运行 保证所有者和经营者之间的受托责任实现 任免管理人员，监督检查管理人员的工作、评价其业绩并决定其报酬 审批准重大事项，如并购 决定企业战略并监督 监督财务报告编制,17,南开大学程新生等,表13董事会的控制责任和控制风险,18,南开大学程新生等,微软的董事会,在微软公司董事会的10个成员中，只有2个管理层的成员是执行董事，一个是比尔.盖茨，另外一个是史蒂夫.鲍尔默微软的CEO，其余的8个人都是独立董事。这些董事会成员与公司没有业务往来，和公司的关系就是应该作为公司的董事而存在，即便

5、是一个董事的配偶、子女和其他亲属在公司工作也应披露,19,南开大学程新生等,案例,一家公司出台了一项收购，为完成这次收购，需花费很大一笔费用,据市场分析，这项计划风险很大，可能给公司带来巨大的损失。该公司的一位外部董事担心，如果不介入此事，收购一旦失败，可能会被股东诉讼。这位董事建议与他共事的部分外部董事召开会议，并要求不能有内部董事出席。结果没有一个外部董事接受他的邀请，甚至把他的建议通报给了董事长。这位董事随后收到了公司法律顾问给他的一封信，控告他企图召开“秘密”会议，之后又被告知不会被提名担任董事之职。,20,南开大学程新生等,二、董事的权利、义务、责任,董事的义务: 勤勉义务（duty of care） 诚信义务（duty of loyalty） 董事是连接股东与管理层的桥梁，也是股东用于监督管理层的“工具”,21,南开大学程新生等,董事的责任:,1作为代表股东的常设机构，向股东大会报告工作； 2对全体股东负责，执行股东大会决议； 3制定公司战略、宗旨和使命； 4制定公司的重大决策，决定公司的经营计划和投资方案； 5负责对公司财务进行审核与控制； 6制定公司的基本规章、制度，并

6、监督其执行； 7对管理层的行为与董事会决议执行情况进行监督与有效控制； 8管理公司信息披露事项； 9听取公司董事长/总经理的工作汇报并评价其绩效； 10法律、法规或公司章程规定，以及股东大会授予的其他职权。,22,南开大学程新生等,三、董事的管理经验与知识结构,董事的知识结构是其履行职责的基本条件之一，丰富的管理经验有助于董事实施监督和决策。 董事应具备包括市场、商务和管理经验，具有行业、财务、客户、管理控制、法律基础知识，以及风险判断能力、战略规划等方面的能力。,23,南开大学程新生等,四、董事会的信息与沟通,衡量董事会效率最重要的标志就是董事会及其专门委员会的信息质量。但是，如果董事得到的信息全部来自管理层，就可能存在信息不对称风险。 只有在董事与经营者之间畅通地交流信息的情况下，董事会才具备监督和决策能力。董事会成员也需要公司治理信息。,24,南开大学程新生等,五、董事会所属专门委员会,战略委员会 审计委员会 报酬委员会 提名委员会,一个优秀的公司董事会应该更倾向于将最为重要的事项交由全体董事会，而使用次级委员会做辅助工作或完成专项任务。,25,南开大学程新生等,1.战略委员会（

7、Strategy committee ）,董事会战略委员会主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议 战略委员会对董事会负责,委员会的提案提交董事会审议决定 战略委员会对战略控制具有积极的影响,26,南开大学程新生等,2.审计委员会（Audit Committee）,审计委员会是改善公司治理的关键机构 审计委员会不能代替审计人员执行重要的审计程序，然而，审计委员会必须对审计人员的工作质量进行评价 审计委员会对审计职能的关注有助于提高审计独立性和审计师绩效,27,南开大学程新生等,有效的审计委员会的特征,独立性 专业胜任能力 权责结构 领导地位 前瞻性的方法,28,南开大学程新生等,表14审计委员会的控制责任和控制风险,29,南开大学程新生等,3.报酬委员会（Compensation Committee）,报酬委员会的职能就是对公司高级管理人员的报酬提出建议、制定一般管理人员的薪酬，以及管理股票期权计划。,30,南开大学程新生等,4.提名委员会（Nominations Commission）,提名委员会的职责是向董事会提出有能力担任董事的人选，对现有董事会的组成、结构、成

8、员资格进行考察，以及进行董事会的业绩评价,31,南开大学程新生等,六、董事会规模和结构,董事会规模 董事会规模过大时董事之间的交流、沟通会受到阻碍，效率会降低 建议把董事会的规模限制在10人以内，最好是8至9人 董事会构成 董事可以分为内部董事（公司雇员）和外部董事（非公司雇员），外部董事又可以分为独立外部董事和关联外部董事。,32,南开大学程新生等,1.3 公司治理的内部控制案例,HZ科技公司是福建省一家从事信息技术生产经营的上市公司， 2002年6月至2003年6月，公司股票上市后第一任董事长LQT代表公司第二大股东的利益。2003年6月董事会改选后，代表公司第四大股东利益的上任为董事长,33,南开大学程新生等,2004年1月11日，由于HMM与WD在股东大会主持权上产生意见分歧，双方分别召开各自的股东大会，分别选举了董事长、出现了两个董事会，2004年4月30日两个董事会同时发布了两份宏智科技股份有限公司2003年年度报告,从年报中可以发现，上市刚一年的HZ由于内部纷争，主营严重滑坡，经营难以为继。,34,南开大学程新生等,HZ科技控制性股东的控制权收益问题,1.募集资金问题 2

9、002年10月，用募集资金8945万元预付给北京XY计算机系统公司作为购买设备款，与XY公司的账面预收款金额不符。HZ科技2003年报披露公司募集资金被前任高管大量挪用，董事长为LQT为其弟弟控股的福建KL公司提供7000万元贷款担保，并于董事会换届选举之前（2003年5月29日）LQT将将7000万元募集资金汇入福建KL公司账户为其还款。,35,南开大学程新生等,2.现金支付和其他应付款 公司2003年年报“支付其他与经营活动有关的现金”一栏里，有支付给泉州MF物业公司（HZ科技第四大股东）3115万元的还款，且账面显示还欠泉州MF物业公司3885万元，但从2002年报、2003中报和其他资料未发现HZ科技与泉州MF物业公司之间发生过任何经济往来。HZ科技在2003年年报对这两笔款项发生原因只字未提，而这两笔款项发生在HMM（代表第4-7大股东利益）为主的董事会上任仅半年时间之内,36,南开大学程新生等,3.设立子公司转移资金 2003年8月，HMM等控制下的董事会在未经股东大会审议的情况下，HMM等人于2003年9月成立了该公司，HMM任董事长。2003年11月，未经股东大会审议情况下，上海HZ投资公司注册资本虚增至6100万元，导致HZ科技在上海HZ投资公司的股份比例下降到50%以下，进而丧失了控制权，由此HMM等人实现了对上海HZ投资公司原3000万元注册资本的控制 2003年9月，在未经HZ科技股东大会审议的情况下，HMM等人控制下的董事会又擅自成立了福建HZ信息公司,该公司成立后，未经股东大会审议，将福建HZ信息公司的注册资本扩充至2450万元，使得HZ科技在福建HZ信息公司的股权比例下降到50%以下，丧失了控制权。福建HZ信息公司增资扩股后，就以上海HZ投资公司的名义，将福建HZ信息公司的全部资金调走,37,南开大学程新生等,4.转让项目、资产变现 以HMM主为的董事会虽然在法庭上获胜，但其代表的第4-7大股东的股份之和只有17.67%，并且HZ科技的前三大股东已有联合趋势。在控制权动摇时，HMM等人在胜诉后进行多个项目转让，实现现金回收。2004年5月31日，HZ科技与华为公司签订协议，将其在湖北、青海、新疆的BOSS项目、BI项目的已签合同、知识产权全部转让给华为公司，作价1000万元。将北京的项目折价转让，预计损失1400万

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