绩效管理2(人力资源管理师考试)
39页1、第四章 绩效管理案例:长江计算机集团的“末位淘汰”和“末位调整”制观念 : 薪酬机制是催化剂,应与绩效管理协调一致共性 稳定差异 激励岗位工资分配办法:以岗定薪 岗变薪变增效增薪 减效减薪以贡献和实际作为岗位考核原则,实行“末位调整”和“末位淘汰”制。对岗位考核排名末尾的:第一次予以警告,降工资第二次降职,以此激发公司的活力同时,公司将技术人员的待遇与产品开发的数量及产生的经济效益挂钩;销售人员的待遇与企业整体效益。对拔尖人才不搞终身制,每两年评选一次,落选者取消相应待遇。不断以高科技人才来推动高科技产业建设,在实践中形成了独特的人才创新机制 。本章概要第三节关键绩效指标的设定与应用第四节360度考评方法第二节绩效考评指标和标准体系设计第一节绩效考评的方法与应用绩效考评的目的考核员工绩效建立绩效考评制度认同、理解和操作绩效考评改善考评制度改善和提升公司绩效绩效考评是一整套结构化制度衡量、评价员工工作特性行为和结果,考察绩效发挥潜力,促进组织和员工发展绩效管理以绩效考评制度为基础的人力资源管理子系统。复杂有序的管理活动过程;增强员工成功达到目标的管理方法;强调结果导向、目标达成促进员工发
2、展绩效管理的基本概念绩效管理与绩效考评的区别:绩效管理是一个完整的管理过程,而绩效评价是绩效管理过程中的局部环节和手段;绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高,强调实现沟通与承诺,而绩效评价侧重于判断和评价,强调事后的评价;前者是人力资源管理的核心内容,贯穿始终,后者是绩效管理的关键环节,只出现在特定时期。绩效管理的发展趋势绩效管理的发展趋势目标导向到过程监控目标分解 全过程单向评价到多向评价单一 360度报酬导向到发展导向单维评价模型结果到双维评价模型努力程度绩效性质和特点1、多因性2、多维性 3、动态性激励、技能环境和机会变化、成长发展产量、质量原材料消耗能耗、出勤率、团结、纪律等( 1)绩效的多因性:绩效不是取决于单一的因素 (激励、技能、环境、机会)( 2)绩效的多维性:须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估( 3)绩效 的动态性:绩效随时间的推移会发生变化差的可以变好,好的可以退步变差绩效考察应该是全面的、发展的、多角度的和权变的,力戒主观片面和僵化。绩效考评的内容与标准能力考评通过考评完善工作技巧、提高能力。企业:有能力者发挥潜能业绩外在,可以测评能力内在,考评困难,但可以
3、感知、觉察。态度考评能力转换为绩效的中介:其他内外因素也影响绩效,考评重点:认真、责任、努力、热情、干劲、服从等业绩考评如评先、评劳模、干部等对企业:实现企业经营目标对员工:谋生、期望公平、公正;被认可需考评综合素质业绩考评项目与重点 表 4点考察的内容任务完成度 是否以公司的战略方针为准则依照计划目标把业务完成,使其成果的质与量均达到要求的标准工作质量 无论业务处理的过程或成果是否正确, 都达到了标准的要求,可以信赖工作数量 规定期内的业务处理量或数据是否达到标准或要求的水平; 工作的速度或时效的把握状况如何研究能力 为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究,并将研究成果运用到业务上理解判断能力 是否能正确地把握工作中存在的问题,并作出正确的判断计划能力 为了达成目标,能从理论与实际的结合方式进行密切的分析,提出有创造性的方案或能结合工作环境和条件提出计划领导能力 为提高下属的知识,技能水平能否作出指导或启发,能否与下属沟通,互信互赖, 同心协力工作,从而指导下属,统帅全局,提高效率协调能力 为了达到目标,能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通,协调能力考评的
4、项目和重点考核项目 重点观察的内容经验阅历 生活,生产,社会的阅历如何?知识与经验丰富的程度,思想认识水平高深的程度,对外界事物分析,判断,理解的能力如何?目光是否短浅或远大?知识 业务所需要的 “ 实际知识 ” , “ 相关知识 ” 以及 “ 社会常识 ” 的程度技能熟练程度 执行本岗位工作的技能熟练程度,感知力, 识别力,耐力要求判断力 以正确的知识经验为依据, 能准确把握事物的现状,及时作出正确的结论,以及随机应变地采取相应对策的能力及程度理解力 以知识经验为依据,能把握业务中发生的事物的本质,能充分理解其内容,以致对将来 可能发生的变化有从容应对的能力创新能力 经常保持不断探索的心态,灵活运用业务上的知识经验并能改善业务,对业务的发展有自己独到的见解的能力及程度改善能力 能面对目前的有关部门问题,研究改善,提升效率或创造新的业务处理方式,以及采用何种手段,方法等的思考能力及程度企划能力 能对企业发生的问题进行综合分析,并在理论上找到依据,使其系统化。为了实现工作目标,提出具体安排的对策 和计划的能力及程度表 4点观察的内容积极性 是否经常主动地完成各种业务工作,不用指令或命令也
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