《精编》人力资源管理师教材-招聘与配置

1、招聘与配置 安建新 人力资源管理师教材 本章主要内容 素质测评体系的构建 面试的组织与实施 无领导小组讨论 第一节 员工素质测评标准体系的构建 素质的定义 素质 Competency 又称 能力 资质 才干 等 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合 反映的是可以通过不同方式表现出来的知识 技能 个性与内驱力等 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征 素质有表象的与潜在的两种形式 素质冰山模型 素质洋葱模型 洋葱模型解析 知识 技能促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和知识 自我认知 社会角色客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位 个性 动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力 奈德 赫曼德的全脑模型 安达信模型 一 个体差异原理 员工测评的基本假设认为 人的素质是有差异的 这种差异是客观存在的 是不为意志所转移的 二 工作差异原理 不同的工作就要拥有相应素质的人承担 三 人岗匹配原理 人岗匹配包括 工作要求与员工素质相匹配 工作报酬与员工贡献相匹配 员工与员工之间相匹配 岗位与岗位之间

2、相匹配 员工素质测评的基本原理 选拔性测评 强调测评的区分功能 测评标准刚性强 测评过程强调客观性 测评指标具有灵活性 结果体现为分数或者等级 招聘 开发性测评 以开发员工素质为目的 应针对测评结果提出开发建议 提高 规划 诊断性测评 以了解现状或查找根源为目的的测评 测评内容十分精细或全面广泛 结果不公开 系统性强 提高 考核性测评 又称鉴定性测评 以签定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评 测评范围比较广泛 要求高的信效度 考核 员工素质测评的类型 三 员工素质测评的主要原则 掌握五项原则的含义和优缺点1 客观测评与主管测评相结合2 定性测评与定量测评相结合3 静态测评与动态测评相结合4 素质测评与绩效测评相结合5 分项测评与综合测评相结合 员工素质测评量化的主要形式 1 一次量化与二次量化 2 类别量化与模糊量化 3 顺序量化 等距量化与比例量化 4 当量量化 五 素质测评的标准体系 素质测评标准体系要素 1 标准 从标准的揭示内涵上分为 主观 客观 半主半客从标准的表现形式上分为 评语短句式 设问提示式 方向指示式 从标准的测评指标操作方式上划分 测定式 可测量的

3、评定式 根据日常表现及标准等 主观评定的 2 标度 量词式 多 较多 少 较少 等级式 甲 乙 丙 丁 1 2 3 4 数量式标度 5 4 3 2 1 5 3 2 1 0 定义式标度 语言式等级 综合式标度 多种 3 标记 对应不同标度的符号表示 二 测评标准体系的构成 测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面 横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解 并列出相应的项目 纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为或表征进行描述与规定 并按层次细分 1 测评标准体系的横向结构 员工的素质 可以概括为结构性要素 行为性要素和工作绩效要素三个方面 从动态和静态的角度测评 结构性要素 身体素质 心理素质 静态角度 行为环境要素 工作表现 动态角度 工作绩效要素 素质 能力 2 测评标准体系的纵向结构 1 测评内容 2 测评目标 3 测评指标关系 测评内容 测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次 测评内容是测评所指向的具体对象与范围 测评目标是对测评内容的明确规定 测评指标则是对测评目标的具体分解 三 测评标准体系的类型 Y 1 效标参照性标准体系达到标准2 常模参照性标准体系高于

4、一般标准 六 素质测评内容 品德测评 FRC品德测评法 问卷法 投射技术测评法 其特点 a 目的具有隐蔽性b 内容的非结构性与开放性c 反应的自由性 七 知识测评 知识 理解 应用 分析 综合 评价 美国 记忆 理解 应用 中国 八 能力测评 1 一般能力测评 2 特殊能力测评 3 创造力测评 4 学习能力测评 第一节 能力要求 部分 准备阶段1 收集资料2 组织测评小组3 制定测评方案4 选择合理的测评方法 一 企业员工素质测评的具体实施 实施阶段 1 测评动员2 测评操作程序3 回收测评数据 测评结果调整 1 测评结果引起误差的原因2 结果处理的常用方法3 测评数据处理 综合分析测评结果 1 结果描述2 员工分类3 测评结果分析方法 第二节 面试的组织与实施 招聘的定义 定义 指组织为了发展的需要 根据人力资源规划和工作分析的要求 寻找 吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职 并从中选出适宜人员予以录用的过程 核心 通过选拔实现 人 事 匹配目的 寻找具备最适合的技能 而且具有劳动的愿望 能够在企业相对稳定地工作的雇员 意义 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点 招聘的目标与前提

5、招聘的目标 满足组织需要 弥补岗位空缺 直接目的是获得企业所需要的人 降低成本 规范招聘行为 确保人员质量等 招聘的前提 人力资源规划 工作描述与工作说明书 第一单元 面试的基本程序 一 面试的内涵二 面试的类型三 面试的发展趋势 知识要求 面试的类型 1 结构化面试 事前有一个固定的框架或问题清单 对所有的应聘者都问同样的题库 考官根据框架控制整个面试的进行 按设计好的问题和有关细节逐一发问 获得结构与形式相同的信息 便于分析比较 提高面试效率 2 非结构化面试 无固定模式 随意发问 面试者只需掌握组织 职位的基本情况 面试中所用的问题是非标准化的问题 对应聘同一岗位的同一位应聘者 不同的考官会提不同的问题 3 半结构化面试 介于结构化与非结构化之间的一种面试形式 结构化面试知识 结构化面试是在面试之前 已经有一个固定的框架或问题清单 面试考官根据框架控制整个面试的进行 按照设计好的问题和有关细节逐一发问 严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问 缺点谈话方式过于程式化 难以随机应变 所收集的信息范围受到限制 优点标准统一 可以提供结构与形式相同的信息 便于分析 比较 减少主观性

6、 同时有利于提高面试的效率 且对考官的要求较少 能力要求 面试的准备阶段 面试的程序 面试的实施阶段 面试的总结阶段 面试的评价阶段 一 面试的准备阶段 1 制定面试指南 2 准备面试问题 3 确定评估方式 4 培训面试考官 二 面试的实施阶段 1 关系建立 这个段一般提出的问题是封闭性的2 导入阶段 这个段一般提出的问题是开放性的3 核心阶段 这个段一般提出的问题是行为性的4 确认阶段 这个段一般提出的问题是开放性的5结束阶段 这个段一般提出的问题是开放性 行为性的 1 开放式问题 得到广泛的回答例如 业余时间您做些什么 2 封闭式问题 回答 是 或 不是 例如 是不是您负责整个项目的组织工作 3 假设式问题 假设一种状况 问对方如何处理例如 如果您很长时间没有取得进展 您会怎样处理 4 肯定澄清 用自己的语言将了解的信息重述一次 澄清对方的意思 例如 你的意思是说你绝对不会放弃 5 细分证实 从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复 例如 谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验 你如何安排时间上的冲突 你的意思是说 你能很快地确定事情的轻重及先后顺序 问题的类型 三 面试的总结阶段 1

7、综合面试结果2 面试结果的反馈3 面试结果的存档 四 面试的评价阶段 二 面试常见错误与改进 面试常见错误面试目的不明确 面试标准不具体 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 偏见影响面试 第一印象 对比效应 晕轮效应 录用压力 人员选择时应注意的问题简历并不能代表本人工作经历比学历重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员 职业经历坎坷或能力超强者 慎重做出决定考官要注重自身的形象 三 面试的实施技巧 1 充分准备2 灵活提问3 多听少说4 善于提取要点5 进行阶段性总结6 排除各种干扰7 不要带有个人偏见8 在倾听时注意思考9 注意肢体语言沟通 结构化面试问题的类型 背景性问题 关于应聘者的个人背景 家庭背景等 知识性问题 与应聘岗位相关的基本知识 思维性问题 旨在考察应聘者的理解 分析 辨别等能力 经验性问题 关于应聘者过去所做过的事情的问题 情景性问题 将应聘者置于一个假设的情境中 让应聘者设想会如何处理 压力性问题 将应聘者置于一个充满压力的情境中 观察其反应 以对其情绪稳定性 应变能力等进行考察 行为性问题

8、 围绕与工作相关的胜任能力来提问 知识要求 第二单元 结构化面试的组织与实施 一 实质 1 用过去的行为预测未来的行为2 识别关键性的工作要求3 探测行为样本 二 假设 1 行为具有连续性2 说与做是两码事 三 要素 STAR原则 下面词的第一个英文字母 1 情境2 目标3 行动4 结果 二 行为描述面试的内涵 STAR 行为描述面试的步骤 步骤一 介绍和解释 步骤二 让应聘者描叙自己最重要的工作和责任 步骤三 行为事件访问 讲叙关键事件 步骤四 结束 行为描述面试的优点主要表现在 1 行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法 2 行为描述面试方法不仅描述了行为的结果 并且说明了产生行为的动机 个性特征 自我认知 态度等潜在方面的特征 因此采用行为描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的 3 行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景 可以发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本 行为描述面试的缺点主要表现在 1 一次有效的行为描述面试需要花费1 5 2个小时 另外仍需要几个小时的分析时间 2 面试人员必须经过相关的专业培训 必要时要在专家指导下才能通

9、过面试获得有价值的信息 3 行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上 所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征 4 时间 成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行 只能限定职位小范围展开 能力要求 一 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤构建模型设计面试提纲制定评分标准及等级评分表培训结构化面试考官 提高面试信度和效度 面试及评分决策 素质模型的构成 素质模型就是为完成某项工作 达成某一绩效目标 所要求的一系列不同素质要素的组合素质模型的形式简单易懂 通常由4 6项素质要素构成 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素 III 1 HR管理者素质模型 对业务的了解 个性特征 掌握人力资源管理的专业化能力 变革与流程管理 了解公司的经营业务 能够成为业务伙伴 具备充分的素质 成为公司的经营管理团队的成员 倡导变革的理念与行为 为变革提供支持 为公司创造价值 胜任人力资源管理的职能角色 掌握该领域的技术与操作方法 能获得之间经理人员对人力资源管理职能的信赖 倡导 遵循公司的价值观 人格完善 独立 值得信赖 充满信心 业务伙伴 价值创造

10、 职能型专家 III 1 HR管理者素质模型 对业务的了解 个性特征 掌握人力资源管理的专业化能力 变革与流程管理 商业敏锐性客户导向对外关系管理 业务伙伴 价值创造 职能型专家 组织设计招聘甄选激励预报酬危机 冲突处理 学习员工关系管理沟通 公司价值观值得信赖判断力勇气与自信 质量管理倡导变革流程 效率导向组织精简 二 结构化面试的开发 1 测评标准的开发 选拔性素质模型的构建 2 结构化问题的设计3 评分标准的确定 第三单元 群体群策法的组织与实施 实施步骤 一 建立招聘团队二 实施招聘测试三 做出聘用决策 知识要求 群体群策法的特点 能力要求 第三节 无领导小组讨论的组织与实施 一 评价中心的含义 知识要求 评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称 当代人力资源中识别有才能的管理者的最有效的工具 简单说 就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中 由专业的考评人员对其各项能力进行考察或预测 了解其是否胜任该项工作岗位的要求的测量和评定方法 是所有工具的综合模拟 开创此技术先河的是美国电话电报公司 主要作用 选拔员工 培训诊断 员工技能发展 主要包括 无领导小组讨论

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